«Это ваши проблемы»: что делать, если начальник думает только о
грандиозных целях

Работа с руководителем, у которого достаточно грандиозных, креативных идей, но нет понимания путей их реализации, — не редкость. Начальникам такого типа неинтересно вникать в бесконечные детали рабочего процесса, который позволит претворить инициативу в жизнь. Им несвойственно волноваться из-за возможных трудностей и кажется, что успех неизбежен, а сотрудники в состоянии справиться с любыми загвоздками и помехами.

Доверять своей команде — это хорошо, но подобное недопонимание со стороны руководителя может вызвать у сотрудников разочарование. Они могут почувствовать себя никому не нужными при возникновении сложных ситуаций или препятствий в работе над воплощением идей начальника.

Перечить руководителям-визионерам — верный способ нарваться на раздражение или бурную защитную реакцию. Но есть три варианта поведения, позволяющих заручиться их поддержкой.

Внимательно выслушать и откликнуться с неменьшим энтузиазмом

Гендиректор организации, с которым я работала, был страстно предан своим идеям и не собирался вникать в детали новых проектов, инициированных им же. Более того, он обычно не придавал значения суматохе, которую вызывал, переключая по собственной прихоти внимание и усилия с одной инициативы на другую. Разочарованная этим поведением директор по персоналу пыталась обозначить проблемы, с которыми они столкнутся, а гендиректор думал, что она не понимает сути его идей, ведет себя недоброжелательно и боится. Я убедила ее начинать разговор не с указания на проблемы, а с демонстрации приверженности намеченным результатам: «Звучит захватывающе! Расскажите, как это будет работать?», «Что поможет достичь наилучших результатов»? Эти «подсказки» подталкивали гендиректора излагать свои идеи более детально. Параллельно директор по персоналу задавала аналогичные вопросы и по другим проектам, получая вдумчивые ответы от руководителя.

Не донимайте подробностями раньше времени

Вице-президент другой компании в одиночку справлялся со сложными проблемами, о которых руководитель даже не подозревала. Его беспокойство она считала излишним. Он понял, что слишком частые вопросы вызывают пренебрежение и нежелание сотрудничать, поэтому составлял черновой план, быстро «пробегал» по деталям, показывая, как план учитывает ее приоритеты, а затем презентовал варианты реализации проекта на выбор с рассмотрением всех «за» и «против». Работать с конкретикой, оценивать варианты, представленные в плане, и рассматривать наиболее эффективные из них начальнице нравилось гораздо больше.

Регулярно отчитывайтесь о прогрессе в работе

Глобально мыслящие руководители, как правило, не вникают в детали и не осознают ключевых сдерживающих факторов. Их мнение может меняться по мере того, как появляются последствия их директив. Периодическая отчетность, которая корректирует их цели и желаемые результаты, дает возможность адаптироваться и снизить издержки. Одна моя клиентка не всегда давала ясные и практичные указания, но была готова их изменить, когда знакомилась с фактическим положением дел. Подчиненные, заметив, что она почти никогда не прислушивается к критике, стали разрабатывать пилотные проекты ее идей, на результаты которых руководительница адекватно реагировала. Такой подход позволил сотрудникам указывать на проблемы, которые она уже не могла игнорировать.

Некоторые руководители-визионеры хотят контролировать все происходящее в организации. Но есть и те, кому не хватает терпения, чтобы изучить, как практические познания и опыт подчиненных могут улучшить их идеи. Если последовательно демонстрировать поддержку этих идей, делиться лишь теми деталями, которые руководители могут легко усвоить, и сообщать информацию поэтапно, вы поможете им быть более толерантными и открытыми в ходе рабочих обсуждений и дискуссий.

Об авторе. Лиз Кислик (Liz Kislik) помогает компаниям, входящим в список Fortune 500, а также некоммерческим организациям и семейному бизнесу решать их самые сложные проблемы. Преподает в Нью-Йоркском университете и Университете Хофстра.