«Неужели я так ужасен?»: как рассказать правду
вашему начальнику

За годы работы в организационном консалтинге я встречал немало лидеров, которые годами, а иногда и десятилетиями не получали обратной связи. Отчасти это связано с тем, что многие склонны избегать сложных разговоров. Исследования говорят о том, что более 69% людей стараются не сообщать негативную информацию, а 37% вообще не делают критических замечаний. В результате многие лидеры не имеют представления о том, как их воспринимают окружающие.

Более глубокие исследования показывают: хотя большинство людей считают, что знают о своих недостатках и сильных сторонах, в действительности это относится лишь к 10—15% из нас. Столь серьезный недостаток знаний о себе может привести к разрыву между тем, какими мы хотим быть, и тем, какие мы на самом деле. Подробная и глубокая обратная связь — пожалуй, одно из лучших средств для устранения этого разрыва, но предоставлять ее должен внимательный и заинтересованный коллега. Если вы имеете дело с человеком, давно не получавшим обратной связи, то традиционные подходы, такие как оценка по методу 360 градусов или составление балльного рейтинга, с меньшей вероятностью приведут к изменениям в его поведении. Мой опыт указывает на то, что более эффективен стратегический подход, предполагающий разговор с глазу на глаз.

Если вы работаете с кем-то, кто слишком давно не получал обратной связи, и хотите помочь ему вырасти, попробуйте для начала предпринять следующие шаги.

1. Проявите сочувствие к коллеге. Недавно я проводил для одного клиента серию интервью для оценки топ-менеджеров. Один из руководителей (назовем его Джейк) начал работать в компании около года назад. В этой фирме принято проводить оценку по методу 360 градусов, однако на прежней работе, где Джейк проработал 20 лет, он не получал формальной обратной связи. После одного из интервью его коллега призналась мне: «Мне ужасно неловко за все, что я сказала о Джейке. Он и не догадывается, что с ним невыносимо работать». Когда я спросил у нее, почему никто до сих пор не поделился с Джейком обратной связью, ее нежелание отвечать говорило само за себя. Все коллеги Джейка были готовы пожаловаться на то, как трудно с ним работать, но никогда не говорили ему об этом прямо.

Джейк был потрясен, когда узнал, как его воспринимают окружающие. Ему казалось, что людям нравится его прагматичный подход, но в действительности они считали его заносчивым и агрессивным.

Предоставление обратной связи, указывающей на серьезный пробел в понимании человеком самого себя, требует особой деликатности. Боль, которую испытывают люди, обнаруживая такие пробелы, часто вызывает у них сильные эмоции, которые легко спутать с защитным поведением. Если вы сами пострадали от непростого поведения коллеги, постарайтесь забыть о собственном разочаровании и проявить сочувствие во время разговора. Будьте готовы к тому, что ему понадобится время, чтобы прийти в себя после негативного отзыва. Помните, что его реакцию не следует интерпретировать как активное несогласие с вашими словами.

2. Выясните, видит ли коллега проблему. Если человек не осознает последствий своих действий, это признак того, что между его намерениями и конечным результатом существует разрыв. Лучший способ начать разговор — выяснить его мотивы. Если лидер постоянно навязывает свои идеи другим, как Джейк, можно начать с вопросов вроде «Что, по твоему мнению, должно было произойти на совещании? Какой реакции на свою идею ты ждал от коллег?»

Выявив несоответствие между намерениями человека и результатами его действий, можно оценить, насколько велик пробел в его представлениях о самом себе. Чем меньше он связывает неудовлетворительные результаты с собственными действиями, тем больше этот пробел.

Социальные психологи иногда называют такую ситуацию асимметрией действующего лица и наблюдателя, при которой человек склонен объяснять свои действия сложившейся ситуацией, а не личными качествами. Например, лидер вроде Джейка, пытающийся убедить других согласиться с его идеями, может агрессивно реагировать на несогласие. Его ответ на приведенные выше вопросы может быть следующим: «Я хотел, чтобы команда увидела, какая это хорошая возможность. Люди не понимали этого, пока я не изложил свою идею более эмоционально. Тогда они, наконец, осознали мою правоту». Однако его коллеги могут описать ту же ситуацию иначе: «Он орал на нас и не давал никому и слова вставить. В конце концов, мы замолчали и сдались».

Если вы видите разрыв между намерениями и последствиями действий коллеги, вам будет проще помочь ему тоже увидеть этот разрыв.

3. Говорите о чувствах, но не обвиняйте. Поняв намерения коллеги, нужно отделить их от его действий. Это позволит вести продуктивный разговор. Одна из серьезных ошибок, которые допускают люди в отношении лидеров, давно не получавших обратную связь, — считать, что те полностью осознают, что делают. Высказывания вроде «Как он мог не понимать?» — лишь попытки оправдать гнев и защитную реакцию с обеих сторон.

Если вернуться к истории с Джейком, можно продолжить разговор, сказав: «Я ценю твою увлеченность идеями и восхищаюсь желанием их продвигать». Так вы отдадите должное его благим намерениям, а не будете утверждать, что он намеренно давит на других. Затем расскажите, как его действия сказались на вас: «Сейчас я понимаю, что ты делал это ненамеренно, но во время собрания мне казалось, что ты игнорируешь мое мнение, поскольку ты постоянно перебивал меня и отметал мои идеи, упорно повторяя свои». Далее подчеркните, что эта проблема возникает регулярно, чтобы он осознал всю серьезность ее последствий, и поясните, почему заговорили об этом: «Я испытал эти чувства не впервые и подумал, что важно поговорить об этом, чтобы мы смогли сохранить хорошие отношения».

Делясь обратной связью, не упоминайте других людей. Фразы вроде «Мы все расстроены твоим поведением» могут вызвать у человека подозрения, будто против него существует заговор, что выльется в недоверие. Если вы хотите, чтобы коллега признал свои ошибки и изменил поведение, постарайтесь создать безопасную среду, в которой не страшно быть уязвимым.

4. Укажите на закономерности. Приведя три-четыре конкретных примера, указывающих на закономерности в том поведении коллеги, которое вам хотелось бы, чтобы он изменил, вы поможете ему понять причину пробела в представлении о самом себе. Если вам кажется, что нежелательное поведение проявляется в определенных типах ситуаций, скажите ему об этом. Это будет особенно полезно, если коллега по умолчанию видит причину любой проблемы в сложившейся ситуации или в людях. Приводя примеры, следите за своими эмоциями. Говорить о своих чувствах полезно, однако явная демонстрация разочарования может привести к тому, что собеседник прекратит разговор.

В случае с Джейком можно было бы сказать что-то вроде: «Похоже, эта твоя сторона проявляется в стрессовых ситуациях, когда ты должен быть убедительным. Согласен?» С одной стороны, высказывая предположение, вы оставляете собеседнику право не согласиться. С другой — вы даете ему возможность разглядеть разрушительную тенденцию. Тем самым вы помогаете ему понять, что корень проблемы скрывается не во внешних факторах, а в его собственном поведении. После этого человек вроде Джейка задумается о том, как вести себя в подобных ситуациях в будущем.

5. Помогите сосредоточиться на будущем. Обнаружив огромное несоответствие между тем, как люди воспринимают вас с вашей точки зрения, и тем, как они относятся к вам в действительности, можно испытать разочарование и дезориентацию. Резкое прозрение может вызвать сильные эмоции и мгновенно изменить восприятие прошлого. На глаза Джейка навернулись слезы, пока он читал, как его описывали коллеги. В конце концов он спросил: «Почему никто не сказал мне раньше?»

Этот вопрос часто задают в подобных ситуациях; он возникает, когда человек одновременно испытывает презрение к самому себе («Неужели я действительно так ужасен?») и обиду на коллег («Я мог бы измениться, если бы они сказали мне»). Чтобы не дать этим чувствам разгореться, нужно реагировать деликатно. Не поддавайтесь искушению перечислить все неудачные попытки поделиться обратной связью («Я пытался, но ты…»). Так вы успокоите только себя. Лучше проявить эмпатию и сосредоточиться на будущем, например, скажите: «Жаль, что мои слова стали для тебя новостью. Могу представить, как тяжело услышать такое впервые. Мне кажется, лучше подумать о том, что можно сделать сейчас, а не о том, что осталось в прошлом».

Нелегко работать с теми, кто пребывает в неведении. К сожалению, иногда таким людям приходится уходить из организации. Но делать выводы вроде «он слишком далеко зашел» или «это не моя проблема» — значит использовать их поведение для оправдания своего молчания, что само по себе жестоко. Не следует считать, что человек не может измениться, если вы никогда не давали ему шанса. Не исключено, что именно вы можете предоставить такую возможность коллеге, испытывающему трудности. Подумайте: если бы ваши действия причиняли окружающим боль, что бы вы хотели, чтобы они сделали?

Об авторе. Рон Каруччи (Ron Carucci) — соучредитель и партнер компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями. Автор восьми бестселлеров.