Вся правда
об опенспейсах

Для совместной работы в офисе сегодня создаются все условия — по крайней мере, так кажется со стороны. На смену отгороженным рабочим местам пришли гибкие и открытые пространства, где люди группируются по направлениям деятельности. Больше не нужно до всех дозваниваться: можно просто разослать текстовые сообщения. Общение в корпоративных соцсетях вроде Slack и Microsoft Teams заменяет болтовню у кулера, помогая людям поддерживать отношения. Программы для виртуальных совещаний (Zoom, GoToMeeting, Webex) вытесняют личные встречи: теперь каждый человек, где бы он ни находился, может поучаствовать в дискуссии. Архитектура сотрудничества внутри компаний не менялась так быстро с тех пор, как технологии освещения и вентиляции сделали возможным появление высотных офисных зданий; и, пожалуй, никогда прежде она не была столь эффективной. Сегодня офисное пространство легко можно адаптировать для совместной работы двух и более людей.

По мере распространения физических и технологических инструментов для омниканального взаимодействия становится ясно, что они меняют рабочую среду не так, как ожидали разработчики и менеджеры. В целом ряде компаний, изученных нами в рамках исследовательских проектов и консультаций, после внедрения этих инструментов сотрудники стали взаимодействовать меньше — или менее продуктивно.

Далее мы расскажем об этих нежелательных эффектах и о том, как экспериментальным путем выявить реальные модели общения сотрудников, чтобы адаптировать пространство и технологии к их нуждам.

АРХИТЕКТУРА И АНАТОМИЯ СОТРУДНИЧЕСТВА

Каждого работающего человека окружает физическая архитектура: отдельный кабинет, кубикл (пространство, отделенное невысокими перегородками) или опенспейс; один или несколько этажей либо комплекс зданий; помещение, занимаемое одной или несколькими фирмами; или же домашний офис. Физическую архитектуру дополняет цифровая: электронная почта, корпоративная соцсеть, мессенджеры и т. д.

При этом, хоть архитектура и влияет на поведение работников умственного труда, только они сами решают (на индивидуальном и коллективном уровне), как и когда общаться. Даже в опенспейсах, где люди сидят рядом друг с другом, у них есть масса возможностей уклониться от общения. Они избегают зрительного контакта, внезапно сбегают в туалет, решают прогуляться — или настолько погружаются в работу, что почти ничего не слышат (некоторым в этом помогают наушники). Как ни парадоксально, чем больше у вас каналов для общения, тем проще их игнорировать: например, текстовое сообщение всегда можно просто «не заметить».

Если сотрудник хочет о чем-то поговорить, он выбирает один из множества каналов: личную встречу, видеосвязь, телефон, электронную почту, соцсеть, мессенджер и т. д. Инициатор общения определяет длительность разговора и решает, будет ли он синхронным (совещание) или асинхронным (текстовые сообщения или публикации в соцсети). Получатель письма или сообщения в мессенджере решает, ответить ли сразу, чуть позже или вообще не отвечать. Эти индивидуальные решения и действия в совокупности составляют анатомию сотрудничества (нечто подобное можно наблюдать в муравейнике или улье). Она формируется естественным образом в процессе работы, под влиянием тех же убеждений, взглядов, ценностей и образа мыслей, которые определяют культуру компании.

Если архитектуру сотрудничества увидеть довольно легко (она отражается в стандартах, моделях, технологиях и пространстве), то его анатомия до недавнего времени оставалась невидимой. Но в наши дни технический прогресс позволяет отследить и проанализировать коммуникационные потоки.

Сегодня невероятно популярны датчики. Датчики в креслах фиксируют время пребывания на рабочем месте. Датчики в полу следят за перемещениями людей. Датчики в RFID-метках и смартфонах отслеживают, куда ходят сотрудники. Видеокамеры (по сути, те же датчики) записывают, с кем они общаются. Panasonic встроила Wi-Fi-датчики в системы освещения, чтобы вести мониторинг личного взаимодействия людей в масштабах целых офисов и зданий.

Отслеживать взаимодействие можно и с помощью систем для сбора коммуникационных метаданных, которые сохраняют цифровые следы пользователей, когда те бронируют переговорные, отправляют письма, совершают звонки, открывают окна в браузере, пишут в Slack или Microsoft Teams. Работодатели все чаще используют передовые аналитические инструменты, чтобы на основе собранных данных интерпретировать коллективное поведение сотрудников. Алгоритмы, оценивающие перемещение и взаимодействие людей, способны научиться отличать сотрудничество от простого соприсутствия. Изучив поведение того или иного сотрудника, программа может предсказать его дальнейшие действия на индивидуальном и коллективном уровне, а также оценить вероятность конфликтов между конкретными людьми.

Все эти достижения позволили подтвердить то, о чем догадывались многие: архитектура и анатомия сотрудничества не идут рука об руку. Использовав новейшие носимые устройства и собрав данные обо всех электронных взаимодействиях, мы (совместно со Стивеном Турбаном, бывшим студентом Итана, ныне работающим в Университете Фулбрайта во Вьетнаме) проанализировали процессы личного и цифрового общения в штаб-квартирах двух фирм из Fortune 500 до и после того, как они перешли от кубиклов к опенспейсам. Мы выбрали максимально репрезентативные рабочие места, подождали, пока люди адаптируются к новой рассадке, и ради большей точности отслеживали их взаимодействие в течение разных периодов времени. В первой компании мы начинали сбор данных сначала за месяц до трансформации офиса, а затем примерно через два месяца после нее (оба раза сбор длился три недели). Во второй компании мы начинали сбор данных сначала за три месяца до трансформации офиса, а затем примерно через два месяца после нее (оба раза сбор длился восемь недель). Мы соотнесли периоды сбора данных с сезонными циклами деловой активности, чтобы сравнивать сопоставимые показатели: так, мы собирали данные в одни и те же недели квартала. Выяснилось, что после перехода к опенспейсу личное общение сокращалось примерно на 70%, и этот спад компенсировался ростом электронного общения.

Почему так происходило? Ответ можно найти в трудах французского философа XVIII века Дени Дидро. Он писал, обращаясь к актерам: «Вообразите себе у края сцены стенку, отделяющую вас от партера; играйте так, точно занавес не поднимался». Дидро назвал эту воображаемую границу четвертой стеной. Благодаря ей актеры не отвлекаются на происходящее в зале и фокусируются не на аудитории, которую не могут контролировать, а на сцене, которую могут. Точно так же баскетболист совершает бросок, не замечая, как в нескольких шагах от кольца радуются или возмущаются фанаты. Этот феномен иногда называют публичным одиночеством. Чем больше аудитория, тем большее значение приобретает четвертая стена.

Люди, работающие в открытых пространствах, окружают себя подобными стенами, а их коллеги уважают эти границы. Когда человек погружен в работу, его не беспокоят. Если кто-то пытается начать разговор и видит осуждающие взгляды коллег, он замолкает. В опенспейсах такие нормы общения формируются особенно быстро.

БЛИЗОСТЬ ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ

Мы пришли к тому же выводу, что и другие исследователи: на физическое и цифровое взаимодействие членов коллектива существенно влияет их рассадка. В целом, чем дальше люди сидят друг от друга, тем меньше они общаются. Исследовательский проект медиалаборатории MIT, в котором участвовал один из авторов этой статьи (Бен), показал: вероятность физического или цифрового контакта двух любых сотрудников прямо пропорциональна расстоянию между их столами. В широком смысле один из самых надежных выводов социологии (предложенный задолго до того, как технологии позволили подтвердить его на массивах данных) состоит в том, что социальное взаимодействие определяется близостью людей друг к другу.

Упомянем исследование, проведенное в головном офисе крупного производителя потребительских товаров специалистами фирмы Humanyze. Эта фирма разрабатывает ПО для организационной аналитики, помогающее компаниям оценивать взаимодействие сотрудников (один из авторов этой статьи — Бен — президент Humanyze). Исследование показало, что в случае работы на одном этаже члены одной команды общаются в шесть раз чаще, а члены разных команд — в девять раз чаще. Анализ работы главного кампуса (более десяти зданий) ритейлера из Fortune 500 подтвердил: лишь 10% всех взаимодействий происходит между сотрудниками, чьи рабочие столы разделяет более 500 метров. Это говорит о том, что для улучшения сотрудничества недостаточно разместить людей в соседних зданиях: они должны работать в одном корпусе, в идеале — на одном этаже.

При удаленной работе, несмотря на все ее экономические выгоды, люди общаются значительно реже даже по электронным каналам. Изучив работу крупной ИТ-компании за период с 2008 по 2012 год, мы выяснили: удаленные сотрудники обсуждали свои задачи почти на 80% меньше, чем люди в офисе. В 17% случаев они совсем не общались во время работы над проектами. Вывод очевиден: если реализация проекта в срок требует активного взаимодействия, лучше не поручать такой проект удаленным сотрудникам.

КАК РАЗВИВАТЬ АНАТОМИЮ СОТРУДНИЧЕСТВА

После выхода наших статей, посвященных изученным офисам, нас стали часто расспрашивать о конкретных особенностях этих пространств. Похоже, некоторые полагают, что для улучшения сотрудничества достаточно лишь изменить схему рассадки. Это мнение разделяют менеджеры по недвижимости, архитекторы и производители офисных систем: опираясь на результаты опросов и данные об использовании помещений, они выявляют индивидуальные потребности сотрудников и создают «гибкие», «адаптируемые к конкретному виду деятельности» пространства, где люди сами организуют свои рабочие места. Однако сотрудничество — это своего рода командный вид спорта. В офисах, излишне ориентированных на личные предпочтения сотрудников, эффективность команд и взаимодействия между ними оставляют желать лучшего. Гибридные открытые пространства — не панацея. Если бы вы позволили людям выбирать места в соответствии с их личными предпочтениями, они с тем же успехом могли бы работать удаленно.

Руководители должны донести до подчиненных, какие модели коллективного поведения поощряются, а какие нет. При этом нельзя ограничиваться лишь конфигурацией и техническим оснащением офисных пространств: важно также тщательно продумывать задачи и роли и выстраивать культуру.

Если на недвижимости приходится экономить, лидеры должны признаться в этом и себе, и сотрудникам. В большинстве случаев перепланировка офиса предпринимается не ради улучшения сотрудничества. Директор по недвижимости компании из Fortune 50 так рассказывал о целях подобных инициатив: «Руководство поручило мне реорганизовать штаб-квартиру так, чтобы туда можно было посадить еще тысячу человек». Дизайнеры добились огромных успехов в деле размещения максимального числа сотрудников на доступной площади (см. врезку «В стесненных обстоятельствах»). Это не всегда плохо: сэкономленные средства компании часто вкладывают в важные проекты.

Если же трансформация нацелена именно на улучшение сотрудничества, необходимо стимулировать полезное общение и снижать долю неэффективных взаимодействий. Здесь важно сделать правильный выбор, а для этого надо изучить существующие модели общения сотрудников и понять, как их скорректировать. Изучив показания датчиков и цифровые данные о взаимодействии сотрудников крупного немецкого банка, исследователи из MIT выяснили: в тех случаях, когда сплоченность внутри команды больше влияет на продуктивность и удовлетворенность людей, чем общение с другими командами, стимулировать внешнее взаимодействие вредно. В итоге сплоченные группы было решено разместить в отдельных помещениях. Руководство крупной энергетической компании, проанализировав общение сотрудников с помощью технологий Humanyze, решило укрепить сотрудничество подразделений, чьи процессы были тесно взаимосвязаны, и сократить общение между остальными. Для этого первые были объединены в новом здании, а вторые переехали в другое место.

Если для продуктивной работы людям необходимо сосредоточиться, их нельзя отвлекать — это будет дорого обходиться. Создавая дополнительные условия для общения в таком коллективе, вы лишь увеличите расходы, но не получите желаемых преимуществ.

КАК ПРОВОДИТЬ ЭКСПЕРИМЕНТЫ

Лучший способ оптимально организовать рабочее пространство для конкретного коллектива — провести выверенные эксперименты: то есть собрать и проанализировать данные о взаимодействии сотрудников, сформулировать гипотезу о том, как его улучшить, и проверить гипотезу с привлечением контрольной группы. Mori Building, одна из крупнейших в Японии управляющих компаний, проделала все это в начале 2016 года, пытаясь повысить эффективность ­взаимодействия подразделений в головном офисе. Офисное пространство было открытым, однако, отследив процессы личного общения с помощью носимых датчиков (часть из них была предоставлена Humanyze), руководство обнаружило, что люди общаются в основном внутри команд. Б?льшую часть времени сотрудники находились на территории своих отделов и редко заходили в пространство со свободной планировкой, которое занимало 20% площади офиса и в котором можно было посидеть и пообщаться с кем угодно.

Выяснив это, отдел по развитию интерьерной среды провел эксперимент, чтобы проверить, можно ли средствами архитектуры повлиять на анатомию сотрудничества. Был выбран один этаж офисного здания с рассадкой по отделам (дизайн, консалтинг, продажи и т. д.). Часть площадей оставили в неизменном виде ­(контрольная группа), другую часть превратили в открытое пространство со свободной рассадкой без привязки к отделам и даже к столам. Оценив личное общение людей в новых условиях, специалисты Mori Building пришли к выводу: межкомандное взаимодействие активизировалось, а внутрикомандное резко сократилось; люди стали проводить в одиночестве в 1,26 раза больше времени.

Поначалу компания была довольна результатами. Усиление взаимодействия команд означало, что для решения проблем и улучшения процессов люди шли сразу к нужным специалистам — в обход менеджеров, которые, по данным исследования, замедляли коммуникацию. Причиной того, что сотрудники начали больше работать индивидуально (этот эффект не был запланирован), стало сокращение числа совещаний, длящихся более получаса: людей больше не приходилось собирать вместе, при необходимости они сами находили друг друга. Однако была и ложка дегтя: оказалось, что, хотя менеджеры ранее замедляли общение, они же обеспечивали качество взаимодействия. Действуя в обход них, сотрудники создавали все новые проблемы. Через полгода производительность труда упала, а от клиентов стало поступать больше жалоб. И если поначалу сокращение числа совещаний казалось победой, то в итоге выяснилось, что тем, кто начал больше работать самостоятельно, теперь не хватало этих встреч для получения ориентиров и поддержки в решении проблем — и что вместо совещаний их стали отвлекать коллеги, подходившие по любому поводу (некоторые сотрудники даже начали прятаться в кафе на другом этаже). В конце концов Mori Building вернулась к рассадке по отделам и сократила площадь открытого пространства в офисе.

Крупная софтверная компания путем аналогичных экспериментов выяснила, что 90% личного общения происходит у рабочих столов и лишь 3% — в общих зонах (остальное — в переговорных). Руководство, ранее планировавшее переход к свободной рассадке для улучшения межкомандного взаимодействия, осознало, что такой шаг помешает общению, и отказалось от проекта.

Подобные эксперименты требуют времени и денег — и все же многие организации считают затраты ничтожными по сравнению с выгодой от полученных знаний. Экспериментировать с дизайном помещений, безусловно, стоит, если вы планируете масштабную трансформацию офиса — например, так собирается поступить GlaxoSmithKline (клиент Humanyze) со своей лондонской штаб-квартирой. Руководство задумалось о переформатировании пространства и в качестве пилотного проекта решило превратить небольшую часть помещения в функциональный хаб. Для проведения экспериментов фирма пригласила экспертов по архитектуре и поведенческой науке. В пилотном проекте участвует уже вторая команда: первая работала в новых условиях с января по сентябрь 2019 года, вторая начинает сейчас, когда мы пишем эту статью. При этом отслеживаются (в сравнении с контрольной группой) шаги, пульс, давление, дыхание, функции легких, осанка, самочувствие, взаимодействие и производительность людей (с помощью множества инструментов и методов, от носимых устройств и датчиков Kinect до опросов и традиционных систем оценки эффективности). На основе собранных данных GSK планирует доработать все составляющие пространства: освещение, температуру, запахи, качество воздуха, акустическое зашумление, эргономику и дизайн — чтобы люди эффективно общались и работали в обстановке, отвечающей всем их профессиональным и психологическим потребностям.

Крупное финансовое учреждение США протестировало на региональных офисах несколько десятков планировок и в итоге выбрало для внедрения по всей организации ту, которая максимально способствовала сотрудничеству и сосредоточенной работе. Это обошлось в миллионы долларов, но позволило найти действительно удачную планировку и не потратить сотни миллионов на неэффективные изменения.

Быстрые эксперименты так же важны для планирования офисов, как регулярные А/В-тесты для маркетинга и продаж. Прежде чем применить такой подход, одна крупная энергетическая компания за семь лет потратила около $10 млн на услуги дизайнеров и консультантов по планировке зданий. Сегодня эта компания может внедрить новую схему рассадки за полгода и $500 тыс.: определив нужные модели поведения, она проводит перепланировку одного этажа офиса и экспериментально подтверждает или опровергает гипотезу о том, что новый дизайн способствует закреплению этих моделей. Звучит впечатляюще — но важно помнить, что эксперимент должен длиться достаточно долго, чтобы можно было увидеть всю динамику. Как показал опыт Mori Building, первые результаты бывают обманчивы.

Проводя эксперименты, важно соблюдать конфиденциальность собираемых данных. Электронная переписка и тем более метаданные датчиков — это сведения личного характера. Помимо вопросов о правомерности сбора такой информации (она зависит от местных законов), возникают и этические сложности. Компании должны честно сообщать сотрудникам, какие данные собирают, и учитывать их мнение о том, кому эти данные принадлежат: человеку, который их порождает, или организации, которая их накапливает, структурирует, хранит и обрабатывает. Игнорируя или недооценивая эти проблемы, вы можете оттолкнуть людей и понести репутационный ущерб (см. статью «The Happy Tracked Employee» на HBR.org). В то же время открытость в отношении ограниченного использования данных на благо сотрудников поможет настроить людей на конструктивный лад и при их поддержке улучшить рабочее пространство.

ЛУЧШЕ МЕНЬШЕ, ДА ЛУЧШЕ

Ради улучшения взаимодействия необязательно радикально перестраивать офисное пространство: сработать могут даже незначительные изменения; но важно заранее протестировать их потенциал. Сейчас Mori Building собирает данные, чтобы понять, какого размера должны быть рабочие столы. Предварительный вывод таков: большие общие столы, пришедшие на смену индивидуальным, так же способствуют личному общению, как и огромные обеденные, — то есть никак. Одна производственная компания убедилась, что совсем небольшие перемены в обстановке могут быть весьма эффективны. В ее головном офисе были переговорные двух типов: полностью открытые и отгороженные с двух сторон передвижными маркерными ­досками. Выяснилось, что в пространстве с досками люди ­общаются на 50% больше. Чтобы улучшить взаимодействие в коллективе, потребовалось всего лишь докупить еще несколько недорогих досок.

Порой лучшие решения вообще не требуют изменения физической архитектуры. Эксперименты Mori Building показали: намного эффективнее на модели общения в коллективе влияют не трансформации офисного пространства, а специальные мероприятия, нацеленные на улучшение взаимодействия между конкретными сотрудниками и командами. Это могут быть внутренние семинары, хакатоны и даже просто барбекю — главное, чтобы датчики фиксировали нужные схемы взаимодействия. В одной небольшой ­ИТ-компании на столы новых сотрудников ставят коробки с печеньем, а в холле вешают карту, где показано их местонахождение. Люди подходят за печеньем, заводят беседу, и это помогает новичкам влиться в коллектив в первую же неделю. В Humanyze выяснили, что на общение заметно влияет расположение кофемашин. Чтобы помочь команде укрепить внутреннее взаимодействие, кофемашину ставят на ее территории, а чтобы стимулировать общение двух команд — между ними.

Такой подход к архитектуре дает заметные результаты при ничтожных вложениях. Единственное, что требуется, — чуть больше взаимодействия специалистов по недвижимости и кадрам с пользователями пространства. Чаще всего в этом преуспевают организации, где за кадры и офис отвечает один менеджер — например, директор по персоналу или руководитель административной службы.

Оптимальной для всех физической или цифровой рабочей среды быть не может, поскольку нет и единых стандартов взаимодействия. Стремиться надо к тому, чтобы нужные люди общались нужным образом в нужное время.

Многие привычные представления об офисной архитектуре и ее связи с сотрудничеством устарели или не соответствуют действительности. Открытое офисное пространство, призванное стимулировать личное общение, на деле помогает людям игнорировать друг друга. «Случайное» общение, возникающее в открытых и свободных офисах, может оказаться контрпродуктивным. Во многих случаях соприсутствие в опенспейсе или цифровом поле вовсе не приводит к эффективному сотрудничеству.

Сегодня технологии позволяют выяснить, как на самом деле взаимодействуют разные группы сотрудников. Можно собрать и проанализировать надежные данные, подтверждающие или опровергающие существующие теории. Чтобы реализовать эти возможности в нужном масштабе, отделы кадров, финансов и недвижимости должны научиться экспериментировать, как это делают маркетологи и разработчики. И тогда физическое и виртуальное планирование рабочих мест превратится в непрерывный процесс совершенствования и гармонизации архитектуры и анатомии сотрудничества.

Об авторах

Итан Бернстайн (Ethan Bernstein) — доцент в области делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса.

Бен Уэйбер (Ben Waber) — приглашенный научный сотрудник медиалаборатории MIT, сооснователь и президент Humanyze. Автор книги «People Analytics: How Social Sensing Technology Will Transform Business and What It Tells Us About the Future of Work» (FT Press, 2013).