renchen.ru
Тихие совещания: зачем проводить встречи без устных обсуждений
Лиана Кремер , Стивен Рогельберг
В США проходит около 55 млн совещаний в день. Хотя цели и задачи в каждом случае разные, все они обычно проводятся одинаково: группа собирается вместе, будь то виртуально или в формате личной встречи, и обсуждает определенную тему. Мы часто это не осознаем, но на самом деле устные переговоры — это только один из вариантов среди множества имеющихся в распоряжении руководителя различных способов коммуникации и подходов к проведению собраний. С одной стороны, дискуссионный формат встреч имеет множество достоинств: при хорошем планировании они могут быть эффективными и достаточно комфортными при личном общении. С другой стороны, такой подход может создавать множество проблем: доминирование одного из участников и самоустранившиеся остальные, многозадачность, посторонние разговоры, отклонение от основной темы, а также невольное стремление подстроиться под идеи начальника.
Хорошая новость заключается в том, что существует множество альтернатив, которые могут прекрасно работать в зависимости от поставленной задачи. Один из таких подходов — совещание в тишине. Этот метод может показаться странным, но последние исследования подтверждают преимущества проведения тихих встреч как способа наиболее эффективно задействовать мнения и наработки сотрудников. Лидерам стоит добавить такой формат в свой арсенал управленческих методов, чтобы выбрать правильный стиль встречи для обсуждения определенных проектов. По крайней мере, эксперименты с новыми подходами помогут сделать деловые встречи менее однообразными и более интересными.
Почему тишина может быть продуктивной
Для начала обратимся к классическому эксперименту о распространении информации, проведенному профессорами Гарольдом Штассером и Уильямом Титусом в 1985 году. По разработанному ими сценарию, каждому участнику перед совещанием сообщили сведения о задаче, которую предстояло решить. Часть информации сообщалась всем участникам, а некоторые сведения в каждом отдельном случае были известны только соответствующему получателю. Для принятия оптимального решения участникам необходимо было объединить всю имеющуюся «уникальную» информацию: без нее, то есть если бы участники основывались на общих для всех знаниях, их решения оказались бы неверными.
К примеру, представим совещание с участием трех человек (Гордон, Саша и Сэнди), посвященное проблеме с клиентом. Гордон знает три «фрагмента» релевантной информации — назовем их A, B и C. Саша знает A, B и D, а Сэнди — A, C и E. Что из известной участникам информации обсуждается? Исследования показывают, что темой дискуссии с большей вероятностью станут A, B и C, в то время как D и E, несмотря на их важность, скорее всего, не будут раскрыты. Наличие скрытой, несообщенной информации негативно сказывается на эффективности совещаний и общем качестве решений и идей. Из-за этой распространенной ошибки (обсуждение только тех данных, которые известны всем присутствующим) более качественное решение участники эксперимента принимали в менее чем 20% случаев.
Так почему же это происходит? Дело в том, что когда мы оперируем общеизвестными фактами, окружающие склонны еще больше подкреплять их истинность: в этом случае работает механизм общественного одобрения. Кивки, взгляды и улыбки, выражающие поддержку и одобрение, обычные реакции на то, что вы делитесь информацией, которая и без того всем известна. Уникальные знания и точки зрения, напротив, ставят под сомнение общепринятые идеи, таким образом возмущая всеобщее спокойствие и вызывая общественное неодобрение. Из-за опасений, что их соображения будут восприниматься как слишком сложные, оторванные от реальности или не относящиеся к делу, участники совещаний часто не спешат высказывать свое мнение, сначала ожидая услышать, что скажут начальники и другие присутствующие. В таком случае именно формат молчаливых встреч может стать решением проблемы, так как он дает новые возможности для выработки новых идей.
