Трудности перехода

Майским утром 37-летний Виталий Смальцев сошел с трапа самолета и, выйдя из аэропорта, направился в гостиницу. Он не мог поверить, что переезжает в Москву. Еще недавно о переводе в столицу и мечтать не приходилось.

Виталий работал в екатеринбургском подразделении «Бигга» — крупной шведской фирмы, производившей строительные материалы. Придя в компанию менеджером, он за пять лет вырос до директора по продажам родного подразделения. На новом посту Виталий развернулся: сколотил отличную команду, быстро завязал тесные контакты с ключевыми клиентами и стал предлагать им хорошие скидки. Доля рынка «Бигга» в регионе превышала 70%, и показатели отдела продаж росли за счет большого количества заказов. Раз в квартал Смальцев ездил в Москву в головной офис отчитываться о проделанной работе — и каждый раз возвращался окрыленным: руководители хвалили его и прилюдно ставили в пример. И действительно, екатеринбургская «Бигга» наращивала объемы продаж быстрее других российских подразделений.

Две недели назад директор регионального офиса вызвал Смальцева на разговор: руководство «Бигга» предлагало Виталию перевестись в Москву. В столичном подразделении продажи в последние месяцы стабильно падали, и начальство надеялось, что Смальцев с его опытом сможет переломить негативную тенденцию. Не обремененный семьей, Виталий с радостью согласился на перевод — его манили новые сложные задачи и, что греха таить, более высокий заработок. Вот сейчас он забросит вещи в гостиницу и поедет на встречу с генеральным.

Встреча по-шведски

Боссе Перссон, гендиректор российского представительства «Бигга», плохо говорил по-русски. Он перебрался в Москву всего несколько месяцев назад: его предшественника, который не смог повысить показатели в столичном регионе, спешно отозвали в Стокгольм.

Московское подразделение было для российской «Бигга» ключевым: в столице сконцентрированы основные ресурсы, ведутся крупнейшие стройки, работают богатейшие заказчики. Падение продаж на этом рынке могло существенно ударить по компании, которой за десять лет в России удалось достичь солидного годового оборота и 20-процентного ежегодного прироста.

Вступив в должность, Боссе первым делом проанализировал показатели столичного отдела продаж. Напрашивался вывод: отделу нужен новый руководитель. Где его брать, Боссе думал долго. В конце концов, изучив работу директоров по продажам всех семи российских подразделений, он решил перевести в столицу яркого и перспективного Смальцева: смог поднять продажи в Екатеринбурге — сможет и в Москве.

— Господин Боссе, Виталий Смальцев в переговорной, — сообщила секретарь. — Переводчица тоже на месте.

Швед страдал от того, что не мог обойтись без посредника: сам он, кроме родного языка, хорошо владел английским и немецким, но большинство местных сотрудников знали только русский. В России неразговорчивому по природе Боссе вообще приходилось слишком много говорить. Уже в первую неделю он сделал неприятное открытие: русским надо все объяснять и разжевывать. Им недостаточно показать цифры, прислать презентацию или четкую инструкцию — все равно завалят вопросами. И если на них подробно не ответить, где-нибудь да напортачат. Работа в России для Боссе оказалась настоящим испытанием: он мечтал побыстрее поднять продажи в Москве и вернуться на родину.

— Виталий, господин Боссе приветствует вас. Он очень рад, что вы согласились принять его предложение и занять эту должность. — Переводчица лучезарно улыбнулась. Боссе восседал глубоко в кресле — он был небольшого роста, но обладал внушительной фигурой. Когда он был недоволен, то краснел и сверкал глазами из-под очков. Сейчас швед чувствовал разгорающееся раздражение: секретарь так и не принесла ему кофе.

— Господин Боссе, можно? Извините, я опоздал. — Приоткрыв дверь, в кабинет просочился Геннадий Талый, директор по развитию московского подразделения. Бегающий взгляд и сутулые плечи выдавали его волнение. Боссе покраснел еще сильнее и что-то быстро сказал переводчице.

— Господин Боссе говорит, что Геннадий познакомит вас с коллективом и покажет всю необходимую отчетность. Он также надеется, что за полгода вы поднимете продажи в московском регионе хотя бы на несколько процентов. Через две недели господин Боссе ждет от вас подробного плана действий — он просит сделать презентацию, в которой вы расскажете о своей стратегии повышения продаж. За это время вы должны войти в курс дел и получить информацию обо всех клиентах. На этом господин Боссе прощается с вами и желает успехов.

Боссе удовлетворенно кивнул, взглянул на часы и поднял глаза. Геннадий поймал взгляд директора, вскочил и кивком пригласил Виталия следовать за ним. Выйдя из переговорной, они чуть не сбили замешкавшуюся секретаршу с чашкой кофе.

— Ну что, добро пожаловать в наш дружный коллектив, — хмыкнул Геннадий. — Как тебе тут?

Смальцев, хоть и был, по всей видимости, ровесником Геннадия, подобной фамильярности не одобрял. Он сдержанно ответил, что пока не разобрался, и вошел вслед за коллегой в лифт.

Радушный прием

Отдел продаж находился на пятом этаже. Пройдя по длинному коридору, обрамленному стеклянными перегородками, и миновав колл-центр и отдел логистики, Геннадий распахнул дверь с надписью «Sales» и пропустил вперед нового коллегу.

— Минуточку внимания, — громко сказал Геннадий. — Представляю вам нового директора по продажам Виталия Станиславовича Смальцева. Прошу любить и жаловать.

— Добрый день! — откликнулся ­Виталий.

Из семи человек трое подошли пожать ему руку, а четверо остались на местах и вяло кивнули. Коллектив был мужской, всем на вид от 30 до 40 лет.

Виталий занял пустующее кресло и включил компьютер. Доступ к сетевым папкам ему пока не настроили. В комнате воцарилось гробовое молчание, все сосредоточенно смотрели на экраны компьютеров и что-то печатали.

— Ну что, мужики, обедать? — неожиданно предложил один из менеджеров.

С ним ушли трое — те, кто не подходил к Виталию. Остальные продолжали работать.

«Да, радушный прием, ничего не скажешь», — подумал Виталий и отправился на поиски секретаря — узнать, как получить доступ к рабочим папкам.

На новые рельсы

Срок, отведенный на знакомство с коллективом и отчетами, подходил к концу. За это время Виталий изучил каждого менеджера: ознакомился с резюме и подробными показателями. В компании все трудились от четырех до девяти лет — работали, в целом, ровно, выполняли план. Однако по-человечески Смальцев сошелся не со всеми.

На второй день после вступления в должность он созвал подчиненных и попросил рассказать о своих клиентах и обязанностях. Только двое отнеслись к просьбе серьезно, третий уехал на срочную встречу, а обособившаяся в первый же день четверка вела себя так, будто Виталий задавал бессмысленные вопросы. Они не выдавали информацию о клиентах, расплывчато отвечали на вопросы, туманно рассуждали о перспективах рынка и резко возражали, когда Смальцев говорил о необходимости менять технологию продаж.

Много лет компания распространяла продукцию через дилеров, у которых были собственные склады. Закупая в «Бигга» большой объем товаров, они получали скидку, а затем предлагали хорошие цены своим клиентам. Однако в последние полтора года российское подразделение стало переходить на прямые продажи заказчикам — Екатеринбург встал на новые рельсы одним из первых. Сейчас Виталий предлагал постепенно отказаться от дилеров и в Москве, а это означало, что каждый менеджер должен напрямую взаимодействовать с заказчиком и заново нарабатывать базу. Четверо «оппозиционеров» были не в восторге: они годами налаживали контакты с дилерами и за счет этого своевременно выполняли план. Особенно их возмущало, что новая база должна быть общей: менеджеры будут находить заказчиков и обговаривать все условия, а Виталий — распределять клиентов. Отношения с четверкой накалились до предела, когда Смальцев, не встретив поддержки с их стороны, взял базу дилеров и, невзирая на договоренности, стал оценивать, с кем уже можно порвать отношения, а с кем нет.

Все хорошенько обдумав, Виталий решил расстаться с недовольными сотрудниками: они мешали проводить преобразования и развивать компанию. Представив Боссе план реформ (в презентации он подчеркнул необходимость перейти на прямые продажи и ввести новые KPI для менеджеров), Смальцев заговорил о кад­ровых переменах. Убедить шведа было непросто: он не понимал, зачем менять сложившуюся команду. Тем более увольнять этих менеджеров формально было не за что: сроки они не срывали, на работу не опаздывали. И все же Виталию удалось настоять на своем. По совету кадровиков он предложил «оппозиционерам» компенсацию, и те ушли по соглашению сторон. Смальцев с облегчением вздохнул и подал заявку на подбор новых продажников.

Кадровый голод

— Этот Смальцев какой-то идиот. Знаешь, как он на прошлой неделе поехал на встречу к заказчику? Как у себя в Екатеринбурге. Будто мы тут единственные производители таких материалов, а наши клиенты — дураки. Заказчик его знать не знает, он сто лет имеет дело с дилером — покупает у него сколько нужно и ­когда нужно. А Смальцев говорит: «Не работайте больше с дилером, работайте с нами. Только закупайте на миллион рублей в месяц». Они ему: «Нет, закупим только на 600 тысяч и раз в два месяца, нам сейчас не надо на миллион». Он вернулся и говорит: «Вот увидите, мы их продавим». Теперь уйдут от нас эти клиенты, точно тебе говорю.

Виталий, проходивший мимо курилки, услышал, как его обсуждают, — и покраснел, сжал кулаки. Он и не подозревал, что подчиненные так отзываются о его работе. Вечером того же дня его ждала еще одна неожиданность. Один из троих оставшихся менеджеров подошел к его столу и бойко выпалил:

— Виталий Станиславович, мы думаем, наш график надо пересмотреть. Мы не можем, как вы требуете, проводить больше трех встреч в день. Да, мы помним, что у вас в Екатеринбурге для менеджеров это норма. Но одно дело Екатеринбург, другое — Москва. У нас пробки, а объекты — в разных концах города. Так что от выездов к клиентам мы не отказываемся, конечно, но действовать будем по обстоятельствам. Это первое. И второе: мы с ребятами не справляемся. Уже два месяца мы работаем втроем — и это, между прочим, в разгар сезона. Ясное дело, мы не тянем: три человека на такой объем работы — не просто мало, а катастрофически мало. Мы понимаем, что хороших менеджеров найти сложно, но возьмите уже хоть кого-нибудь — мы им поможем, научим всему. Иначе мы тут загнемся и все полетит в тартараты.

Виталий сухо кивнул и обещал принять меры. Но брать абы кого не собирался: он придавал большое значение опыту и человеческим качествам подчиненных. Да и Боссе, довольный экономией на кад­рах, призывал не спешить. «Смотри, у вас показатели вверх уже поползли», — говорил он, водя пальцем по графикам продаж. Это действительно было так, но Виталий понимал: это не тот рост, которого все ждали, а временное явление, эхо контрактов, заключенных несколько месяцев назад, в том числе уволенными менеджерами. Сейчас по тем договорам догружали остатки товара.

Удары судьбы

Подчиненные Смальцева, отстоявшие право самим решать, со сколькими заказчиками встречаться в день разъездов, воодушевились и решили, что и вторая просьба вот-вот будет выполнена. Но по прошествии пары недель стало ясно, что пополнения ждать не приходится, — и менеджеры перешли к активным действиям. На стол Смальцева лег ультиматум: либо в течение недели в отдел приходят новые люди, либо фиксированная часть зарплаты продажников увеличивается вдвое.

Теперь Смальцев и сам понимал, что тянуть больше нельзя. Курс евро резко подскочил, материалы так же резко подорожали — и показатели продаж стали снижаться. В отчаянии Виталий попробовал переманить нескольких человек из старой, екатеринбургской команды, но, люди семейные, они не соблазнились перспективой «пахать целину». Да и что он мог им предложить? Поскольку талантливых менеджеров с опытом объектных продаж найти так и не удалось, Смальцев в конце концов нанял троих человек из смежных областей. На их обучение, по его подсчетам, должно было уйти не меньше двух-трех недель.

В сложной экономической ситуации поддержки ждать было неоткуда. А тут еще выяснилось, что уволенные сотрудники переманивают к себе клиентов «Биг­га». Особой изобретательности не требовалось: «оппозиционеры» пользовались дружескими связями и договоренностями и тем, что новой звезде из Екатеринбурга на рынке доверяли меньше, чем им.

Смальцев чувствовал, что теряет контроль над происходящим. В Москве все оказалось гораздо сложнее, чем на родине. На рынке царила жесткая конкуренция, и шведская компания не могла предложить эксклюзивные условия, которые бы кардинально отличали ее от других производителей аналогичных товаров.

Все окончательно испортилось, когда Боссе неожиданно отозвали в Швецию, а на его место прочили финдиректора московского подразделения. По слухам, он уже был недоволен работой Смальцева. Виталий понимал: над ним навис дамоклов меч.

Как Смальцеву поднять продажи и остаться в компании? Комментарии экспертов

Евгения Дмитриева
Генеральный директор «Кемппи Россия»

Виталий сам загнал себя в ловушку, допустив ряд ошибок. Работая в Екатеринбурге, он не общался с коллегами из головного офиса и не интересовался их работой. Перед переездом в Москву не изучил положение дел в столичном подразделении, не узнал, какие задачи перед ним поставят на новом посту, не продумал план действий. Оказавшись в Москве, судя по всему, не ознакомился с работой колл-центра и отдела логистики, не попросил гендиректора представить его коллективу, не разъяснил сотрудникам новые цели, не показал им план реформ, не обсудил распределение обязанностей, не поинтересовался, что может понадобиться подчиненным в переходный период, и уволил больше половины менеджеров, не найдя им замены.

Виталию надо было сосредоточиться на прямых продажах, как на самом трудном направлении. При этом не стоило отбирать клиентов у дилеров — увеличивать долю рынка надо было за счет новых заказчиков. Кроме того, не нужно было создавать общую базу и самостоятельно распределять клиентов между менеджерами.

Теперь, чтобы исправить ситуацию, герою следует принять ряд мер. В первую очередь поговорить с новым руководителем, признать ошибки, представить краткосрочный план действий на три месяца и долгосрочный — на три года. Затем сегментировать менеджеров: назначить ответственных за дилерские и прямые продажи. Каждому надо установить трехмесячный план. Затем, узнав, какие ресурсы потребуются для его реализации, обеспечить людей всем необходимым.

Что касается схемы работы, я бы рекомендовала ­проанализировать показатели дилеров, выделить 20% тех, кто делает 80% оборота, и сфокусироваться на них — скажем, дать им некие привилегии. Также стоит провести дилерскую конференцию и откровенно рассказать, что компания будет наращивать прямые продажи, не отказываясь полностью от старой системы распространения.

Чтобы мотивировать оставшихся дилеров, можно, например, устроить для них трехмесячное соревнование по продажам (победителей премировать дополнительными скидками) или провести конкурс среди менеджеров по продажам (приз — путевки на курорт). Кроме того, можно выдавать ретро-бонус по результатам за три месяца — тем, у кого объемы закупок вырастут на определенный процент.

Для привлечения новых прямых клиентов и повышения лояльности уже найденных я бы советовала провести конференцию по новым технологиям «Бигга», экскурсию на производство в Швеции и масштабное развлекательное мероприятие. Не помешает также запустить маркетинговую акцию: например, предлагать определенный товар в подарок, предоставлять дополнительную скидку на следующий заказ при покупке, скажем, от 500 тыс. рублей, продавать один популярный товар со скидкой.

Виктор Юрченко
Заместитель генерального директора по продажам производственной компании «Технониколь»

Распределение продукции в компании годами велось через торговых партнеров. В сегменте b2b это распространенная схема. Но времена меняются: клиенты требуют прямых поставок в обход торговых партнеров. Это иной бизнес-процесс. В Европе, к слову, производители строительных материалов используют стандартную модель распределения: 30—30—40, где 30% — прямые отгрузки крупнейшим клиентам плюс интернет-магазин, 30% — поставки в магазины формата «Сделай сам» и 40% — распространение через торговых представителей. Так что Виталий взял правильный вектор. Но, осуществляя этот переход, он слишком торопится.

Успех работы менеджера во многом зависит от того, может ли он проводить преобразования так, чтобы они не оказали негативного влияния на показатели компании. Важно делать все постепенно и без резких движений. Поэтому я бы советовал Виталию не рушить действующую бизнес-модель. Менять систему нужно шаг за шагом, не забывая поддерживать текущую эффективность продаж.

В первую очередь Виталию надо разработать план действий с учетом целей и способов их достижения. Чтобы повысить доходность путем увеличения доли прямых продаж, нужно выявить клиентов, которые хотят работать напрямую, и составить для каждого из них план продаж. А чтобы поднять показатели в московском регионе, следует создать и вывести на рынок новую линейку товаров с другими, но подходящими потребителям характеристиками по рыночной цене. Далее необходимо продумать ­показатели эффективности, систему оплаты труда и структуру штата.

Утвердив план у генерального директора, нужно посвятить в него людей и обсудить с ними детали новой стратегии. С несогласными лучше сразу расстаться. Подчиненных, которые останутся в команде, необходимо обучить новым методам работы, а затем аттестовать. Компании, которая переходит на прямые продажи, нужны суперпродавцы — люди с отличными навыками коммуникации, продаж, базовыми знаниями о продуктах и ­технических ­решениях, умеющие выявлять потребности клиентов.

Привлекая человеческие ресурсы для реализации новой стратегии, необходимо учитывать два важнейших показателя эффективности: производительность труда и численность продавцов в отделе продаж. Производительность труда ни при каких условиях не должна снижаться. Она будет расти, если процесс продаж отработан и повторяется в большинстве (до 80%) случаев. Что касается количества продавцов, то в компании их должно быть не меньше половины от общего числа сотрудников.

На формирование жизнеспособной команды продавцов при благоприятных условиях уходит от полугода до года. Сейчас ситуация в строительной отрасли такова, что потребуется не менее 12—18 месяцев.