В чем ошиблись Google, Amazon и
другие техгиганты

За последние 10 лет ведущие технологические компании — Meta* (Facebook*), Alphabet (Google), Amazon, Apple и Microsoft — стали лидерами своих сегментов почти во всех странах мира. Немного статистики: у Meta*, которая теперь владеет также Instagram* и WhatsApp, 3,5 млрд пользователей. Более 50% онлайн-рекламы приобретается через Meta* или Alphabet. Поисковик Google выбирают 60% пользователей в США и более 90% в Европе, Бразилии и Индии. За год Apple получает больше прибыли, чем Starbucks — выручки. Microsoft — один из трех крупнейших поставщиков для 84% компаний. Amazon забирает себе более 40% онлайн-платежей в США, а ее облачные сервисы Amazon Web Services (AWS) охватывают почти одну треть интернета. В 2020 году «Большая пятерка» получила $197 млрд прибыли, ее выручка превысила $1 трлн, а рыночная капитализация к концу года выросла до $7,5 трлн.

Техгиганты крайне успешны и генерируют огромные объемы потребительских данных и денежных средств. Иногда кажется, будто эти компании невозможно остановить. В их арсенале — современные технологии, а также преимущества, которые дают опыт и репутация. Однако, по мнению Джонатана Ни, специализирующегося на СМИ и технологиях инвестиционного банкира, профессора Школы бизнеса Колумбийского университета и автора книги «The Platform Delusion: Who Wins and Who Loses in the Age of Tech Titans», техгигантам также могут угрожать и стартапы, и «старые» компании. В беседе с Элисон Биард, старшим редактором Harvard Business Review, Ни анализирует сильные и слабые стороны титанов и стратегии, которые эти компании могут использовать для защиты.

HBR: Вам не кажется, что мы движемся к миру, в котором технологические титаны господствуют во всех сферах нашей жизни?

НИ: Сегодня многие представители отрасли, а также ученые и инвесторы считают, что крупные платформы в равной степени извлекают выгоду из мощных сетевых эффектов, и это неизбежно приведет их к мировому лидерству. Но это не так. Давайте начнем с охвата. Обычно считается, что большой масштаб помогает распределить фиксированные затраты. Новый, крайне привлекательный охват в интернете связан с сетевыми эффектами, и люди утверждают, что он дает гигантам огромное преимущество перед конкурентами. Но это безумие. Если постоянные затраты незначительны, то любой бизнес, основанный на сетевом эффекте, привлечет конкуренцию со стороны новых платформ, которые обнаружат, что могут «выйти в ноль» даже при крайне низком уровне использования. Также сетевой эффект не является главным фактором конкурентного преимущества в большей части этих компаний. В Facebook* (сейчас Meta*) — да: чем больше у сети пользователей, тем быстрее совершенствуются процессы подключения и обмена информацией. Для Microsoft — да; операционные системы — это классический бизнес, основанный на сетевых эффектах. Но успех Apple, Google, Amazon и Netflix поначалу не зависел от сетевых эффектов. Apple — компания, выпускающая потребительские товары. Google извлекает пользу из огромных постоянных издержек, которые растут благодаря непрерывному обучению. Розница Amazon (на нее по-прежнему приходится большая часть выручки) почти не зависит от сетевых эффектов; то же можно сказать и про Netflix. Все эти компании будут существовать или погибнут по тем же принципам конкурентного преимущества, которые мы уже давно изучаем. Это очень хорошие фирмы, но у каждой из них свои причины успеха и множество разных преимуществ, а не одно «чудодейственное средство». И свои болевые точки.

Расскажите об их сильных и слабых сторонах. Начнем с Google.

Google — сильнейший из технологических титанов, отчасти потому, что поиск был совершенно новым рынком, на котором еще никто не закрепился. Компания не первой создала поисковик, но ее система поиска первой достигла таких огромных масштабов. Кроме того, у Google лучший, наиболее защищенный портфель конкурентных преимуществ в профильном бизнесе. Но во всех остальных сферах, за рамками этого бизнеса, Google не преуспел. Да, компания провела реорганизацию и внедрила более строгую операционную дисциплину, но у нее очень длинный список неудачных продуктов — от смартфона Nexus до Google Glass. О Google+ — «вызове», брошенном Facebook*, все быстро забыли, а Google Cloud значительно отстает от Azure компании Microsoft в борьбе с AWS. По-моему, это не случайно. Когда у вас такие господствующие позиции в одном сегменте рынка, вы вряд ли создадите корпоративную культуру, оптимизированную для поиска новых путей роста, — в другом.

А что вы скажете о Facebook*, который теперь Meta*?

Компания извлекает выгоду из того, что построила самую крупную социальную сеть в мире. Она поступает умно, вкладывая средства в развитие и аккуратно управляя приобретенными компаниями. Например, купив Instagram*, она оставила ее в виде независимой платформы, но в то же время расширила огромную базу данных пользователей и усилила частоту, с которой потребители взаимодействуют с продуктом. Но опубликованная недавно внутренняя переписка указывает на то, что фирма четко понимает, какую угрозу могут представлять «социальные механики» конкурентов. Кроме того, мы еще не увидели никакой доходности по инвестициям после покупки WhatsApp за $19 млрд. Мессенджер вот уже почти 10 лет остается убыточным и не имеет реальной модели получения дохода. Мы ничего не знаем и о прибыли, которую принесла приобретенная за $2 млрд фирма Oculus, занимающаяся созданием виртуальной реальности. Facebook* все больше критикуют за распространение дезинформации и ненависти в сети, и из-за этого она может потерять доверие пользователей и рекламодателей.

А что с Amazon?

Удалось ли ей нанести удар Walmart? Конечно. Но Walmart остается серьезным конкурентом, а Amazon теперь сражается как с известными брендами, которые не только сохранили офлайн-магазины, но и активно торгуют онлайн (предлагая бесплатный сервис доставки, конкурирующий с Prime), так и со стартапами (например, Chewy) и D2C-производителями. Ритейл остается непростым сегментом, где высока конкуренция и трудно долго оставаться на коне. Кроме того, Amazon провела несколько сомнительных сделок: она купила Whole Foods — притом, что торговля продовольственными товарами — это структурно сложная категория, и MGM — в опрометчивой попытке сделать Prime Video реальным конкурентом Netflix. Возможно, инвесторы решат, что купить MGM стоило хотя бы для того, чтобы Amazon прекратила тратить бешеные деньги на оригинальный контент. Однако несмотря на ошибки, гигант действует последовательно и решительно и, в отличие от других соперников, создал несколько отдельных и очень успешных бизнесов — таких, как AWS, которые, в отличие от интернет-торговли, обеспечивают значительное конкурентное преимущество. AWS приносит компании большую часть прибыли, и, скорее всего, данная ситуация сохранится и в будущем.

Почему вы обратили внимание и на Netflix?

Это относительно небольшой игрок, по сравнению с Facebook*, Amazon, Apple и Google, но его часто ставят в один ряд с этими техгигантами. Причина в том, что Netflix лидирует в сегменте потокового видео, несмотря на желание остальных игроков вырваться вперед. Кроме того, Netflix постоянно совершенствует процессы. Но бизнес-модель компании намного хуже моделей обычных кабельных телеканалов, которые Netflix теснит с рынка. Когда-то эти каналы были очень прибыльны, потому что извлекали пользу из долгосрочных контрактов и ограничений пропускной способности. Потоковые медиа, поставляющие видео напрямую потребителям — такие, как Netflix, — напротив, сталкиваются с оттоком клиентов и конкуренцией как со стороны «новичков», в том числе Apple и Amazon, так и «ветеранов» — Disney, NBC (с Peacock) и CBS (с Paramount+).

А что вы можете сказать про «старейшин» — Apple и Microsoft?

Технологии для личного пользования приносили большую прибыль и до эпохи Big Tech. Apple не лидировала и не лидирует по доле рынка в основных категориях таких решений. Но ее главное направление — продажа смартфонов — хотя и не самое масштабное — тем не менее, приносит больше прибыли, чем вся остальная индустрия подобных устройств вместе взятых, и обладает самой большой капитализацией, превышающей $2 трлн. App Store и экосистема Apple создали невероятно высокую акционерную стоимость, монетизировав свою нишу в сегменте дорогих продуктов.

Apple прекрасно умеет разрабатывать революционные, изящные гаджеты, но людей, которые сделали этот бренд, уже нет в компании. Тот факт, что фирма пытается проникнуть в индустрию медицинских услуг и автомобилестроение (где у нее нет ни опыта, ни множества инновационных разработок), указывает на то, что она осознает необходимость планирования последующих шагов. Да, когда-то Apple добилась потрясающих успехов, но если компания не создаст следующее поколение революционных гаджетов, нельзя гарантировать, что она продолжит доминировать на рынке.

Microsoft, в отличие от других техгигантов, всегда фокусировала внимание на сегменте B2B, а не на потребительском рынке. Сбившись с курса и уступив рынок мобильных операционных систем Google и Apple, она переориентировалась на улучшение своих основных продуктов и стала расширять присутствие в корпоративной среде, активно внедряя облачные технологии. Повышая оперативность и совершенствуя процессы, используя данные своих облачных приложений, она завоевала доверие потребителей. Но сейчас она столкнулась с новыми большими и проворными конкурентами. Например, с Salesforce; после приобретения Slack эта фирма угрожает потеснить Microsoft в сфере приложений для повышения производительности труда.

Что вы посоветуете лидерам компаний или предпринимателям, которые пытаются свергнуть техгиганта или хотя бы переманить часть его клиентов?

Начинать нужно с малого. Сосредоточьтесь на «болевых точках» клиентов внутри небольших управляемых сообществ — с помощью этих групп вы можете увеличить охват и приобрести лояльных пользователей. Помните, какие следы оставляет на теле стригущий лишай? Пути роста большей части крупных компаний со стороны выглядят примерно так же — процесс начинается с внутреннего кольца, а потом распространяется дальше, к внешнему кольцу потребителей. Когда вы четко определите целевую аудиторию, у вас будет больше шансов, что она не привлечет конкурентов или не уйдет к ним, собранные же данные будут более ценными. Часто такой аудиторией являются клиенты, которых гиганты не могут обслуживать эффективно. Например, 1stDibs — площадка для антиквариата, произведений искусства и дизайнерской мебели. Другой пример — Etsy, где продаются предметы ручной работы. И eBay, и Amazon пытались атаковать эти рынки, но ни продавцы, ни потребители, которых привлекли 1stDibs или Etsy, не хотят переходить на менее специализированный маркетплейс. Возможно, в будущем эти новички столкнутся с серьезными конкурентами — одним из них уже является Chairish, но Amazon среди них не будет. TikTok — еще один великолепный пример стартапа, который нашел нишевый продукт (короткие видео) и аудиторию (поколение Z и Alpha). Это позволило компании эффективно конкурировать с платформами Facebook* (Meta*), Twitter и YouTube. Создай Microsoft такой мощный продукт, как Teams, раньше, у нее не было бы достойных соперников, но сейчас компания вынуждена учитывать, что на рынке работают и Slack, и Zoom.

А как вы бы посоветовали руководителям гигантов защищаться от разрушительных тенденций?

Остерегайтесь ударов с фланга. Конкуренты попытаются увеличить свой охват в определенных группах, где людей объединяют общие интересы, возраст или регион, поэтому вам нужно постоянно внедрять инновации и выпускать свежие версии продуктов, охватывая узкие сегменты покупателей. Конструктивно управляйте своими экосистемами, чтобы люди на разных уровнях цепочки создания ценности были бы заинтересованы в успехе.

Проявляйте инициативу и вдумчивость, взаимодействуя с правительствами. Техгиганты должны сотрудничать с госсектором в проектах, которые могут не только потребовать больших затрат и ограничить гибкость в краткосрочной перспективе, но и принесут долгосрочную выгоду.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена