читайте также
«Люди хотят большего»: почему пирамида Маслоу уже не работает
Адам Грант, Жанель Гейл, Лори Голер
Как создать в компании культуру данных
Ирина Чистова
Говорите почаще: почему писать письма нужно не всегда
Амит Кумар, Николас Эпли
Этнографические исследования — ключ к стратегии
Андерсон Кен
читайте также
Книга профессора финансов Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета Ильи Стребулаева «Венчурное мышление. 9 принципов роста бизнеса в любых условиях», написанная в соавторстве с Алексом Дангом, — всестороннее руководство по адаптации к быстро меняющемуся миру, принятию взвешенных решений, запуску новых проектов и трансформации традиционных организаций в инновационные компании.
Основываясь на 20-летних исследованиях, Стребулаев и Данг представляют девять ключевых принципов, которые венчурные инвесторы используют для выявления возможностей и достижения успеха.
Книга «Венчурное мышление» стала бестселлером в США и книгой месяца по версии Financial Times. Эрик Шмидт, бывший CEO и председатель совета директоров Google, назвал ее «насыщенной мощными, практическими уроками о том, как изменить наше мышление и действия». Инвестор и член совета директоров ряда компаний Fortune 500 Эми Бэнс описывает книгу как «обязательную для прочтения членами советов директоров, руководителями и инвесторами».
Книга Ильи Стребулаева и Алекса Данга выйдет на русском языке в издательстве МИФ на следующей неделе. Она переведена на русский язык при участии «Больших идей». Научным редактором и сопереводчиком книги в России выступила Анастасия Карпова, главный редактор «Больших идей».
На правах редактора русскоязычной версии Анастасия обсудила с Ильей Стребулаевым, что вообще такое венчурное мышление и как корпорации могут использовать его принципы в создании инноваций и работе с внутренними предпринимателями. Текст и видео-запись этой беседы можно увидеть здесь.
В преддверии выхода книги «Большие идеи» публикуют предисловие, написанное главным редактором издания, и главу из книги, посвященную тому, как компании должны использовать принципы венчурного мышления на практике.
Анастасия Карпова, сопереводчик, научный и литературный редактор российского издания «Венчурное мышление. 9 принципов роста бизнеса в любых условиях», главный редактор издания «Большие идеи».
Предисловие научного редактора
Слова «венчурные инвестиции» я впервые услышала более десяти лет назад, когда пришла работать младшим корреспондентом в российскую редакцию Forbes. В те годы мы в Forbes проводили конкурс стартапов «Школа молодого миллиардера». Венчур набирал популярность в России, все чаще менторами школы и членами жюри становились венчурные инвесторы. Они рассказывали про венчур как про новый мир «единорогов». Нужно ли говорить, что я тогда представляла себе розовую лошадь с рогом, а не компанию с миллиардной оценкой? Было вообще ничего не понятно, но очень увлекательно.
Самым цепляющим во всех этих историях про раунды и основателей миллиардных компаний было то, что у людей из этой сферы глаза загорались, как только они касались темы венчура. Этот огонь и страсть к созидательству оказались заразными. С тех пор я «болею» венчуром, как самой пьянящей болезнью в мире. Он стал не просто большой частью моей профессиональной жизни, но и моей невероятной страстью — увлечением, которое помогало мне пережить самые темные времена в жизни и карьере.
Именно благодаря венчуру я встретилась и познакомилась с одними из самых интересных людей в стране и в мире, а моим именем теперь подписаны одни из ярчайших историй со страниц «Больших идей» и с обложек российского Forbes. Эти истории о предпринимателях и CEO компаний, которые не просто создали из нуля единицу. Они превратили ноль в миллиарды и изменили мир.
Со временем мне стало понятно, что работа журналиста, который пишет о стартапах, компаниях и управлении бизнесом, и работа венчурного инвестора, который ищет лучшие сделки, проводит дью-дилидженс, говорит «нет» большинству основателей, очень похожи. Все чаще на интервью и встречах с инвесторами я стала не просто задавать вопросы про сделки, но еще и пыталась понять, как же они принимают решения? Чем руководствуются при выборе стартапов? Как оценивают основателей, если есть только идея и больше ничего? Почему для них важно, чтобы стартап мыслил глобально?
Венчурные инвесторы стали моими главными учителями в профессии делового журналиста, на первый взгляд столь отличной от того, чем занимаются они сами. Если мне нужно в чем-то разобраться, я иду спрашивать совета у инвесторов-спикеров, многие из них, к счастью, уже давно стали моими друзьями. Общение с ними всегда для меня бизнесовый мини-MBA.
Когда я глубже вникла в матчасть, то захотела, конечно, пройти легендарный курс Ильи Стребулаева по венчурному инвестированию в Стэнфордском университете. Пока не сложилось, но в феврале 2022-го я пришла на русскоязычную версию курса, которую Илья читает вместе с Виктором Орловским, основателем венчурного фонда R136 Ventures, и другими экспертами из Кремниевой долины. В тот момент принципы венчурного мышления особенно помогли не сойти с ума, принимать взвешенные решения и двигаться дальше.
Работая над текстом книги «Венчурное мышление. 9 принципов роста бизнеса в любых условиях» совместно с Ильей и Алексом, я поняла, что в своей журналистской деятельности давно использовала принципы венчурного мышления, не осознавая этого. Вот те из них, которые помогли мне делать свою работу хорошо.
Например, если бы я все время оставалась в редакции и не хваталась бы за любую возможность встретиться за кофе или ланчем с интересными собеседниками, то не написала бы и трети вдохновляющих историй о разных людях и компаниях (принцип «Не замыкайтесь в четырех стенах», глава 2).
При этом если бы я перестала отказывать в ответ на сотни питчей, которые приходят мне как журналисту в почту и мессенджеры, — издания, в которых я работала, превратились бы в свалку проходных новостей и текстов. Этот принцип сейчас очень сильно помогает мне в моей работе главным редактором «Больших идей» (принцип «100 раз скажите “нет”», глава 4).
Если бы я не научилась оставаться при своем мнении и избегать консенсуса на редакционных летучках, то на обложках Forbes никогда бы не появились молодые предприниматели, которые спустя время попадали в список богатейших людей по версии Forbes. И глобальный тоже (принцип «Договориться/не договариваться», глава 6).
Наконец, если бы не осознала, что «великое требует времени», то так и не дождалась бы своих лучших интервью — например, бесед с основателями компании Playrix братьями Бухманами, фаундером Badoo Андреем Андреевым или создателем Revolut Николаем Сторонским. Каждой из этих встреч пришлось добиваться от нескольких месяцев до пары лет (принцип «Великое требует времени», глава 9).
Все эти уроки и есть те самые принципы венчурного мышления, которыми руководствуются инвесторы, когда принимают решения инвестировать в стартап и оценивают его потенциал. Эти принципы я применяла как корреспондент, который пишет о стартапах. И продолжаю применять как главный редактор большого делового медиа и венчурный партнер фонда.
На страницах этой книги Илья и Алекс первыми в мире синтезировали и сформулировали их из множества интервью, исследований и своего богатого опыта. Авторы не просто назвали и описали эти принципы, но и дополнили их увлекательнейшими историями и примерами не только из предпринимательского мира, но еще и из мира покера, конного спорта, фармацевтики и других индустрий.
Важно не просто прочитать как сказку истории, описанные Ильей и Алексом, но и перенести эти модели взаимодействия с миром в свою жизнь, применить эти правила в своей работе. На первый взгляд может показаться, что эта книга для тех, кто хочет инвестировать в стартапы или их создавать, но на самом деле она для всех, кто хочет принимать такие решения, о которых потом не будет жалеть.
В основе книги лежит ясное понимание, как думают венчурные инвесторы и основатели великих компаний. Богатейший профессиональный опыт и нетворк Ильи и Алекса в Кремниевой долине позволили им поговорить о процессе принятия решений с такими инвесторами и основателями, об интервью с которыми многие журналисты глобальных бизнес-медиа могут только мечтать. И я даже немного завидую авторам профессиональной белой завистью!
Благодаря этим интервью и многолетним исследованиям, которые Илья проводит на базе Стэнфордской школы бизнеса, авторы сформулировали девять правил, которыми может руководствоваться любой человек, принимающий решения в своем бизнесе, команде или компании.
На страницах книги вас ждет удивительное путешествие в мир венчурных инвесторов и основателей стартапов. За время подготовки к выходу российского издания «Венчурного мышления» я прочла книгу шесть раз — четыре раза на русском языке и два раза на английском. И каждый раз открывала для себя что-то новое, удивлялась историям от партнеров фондов и основателей компаний, о которых вы точно слышали.
И конечно же, нет лучшего рассказчика историй о венчуре — будь то лекции о конвертируемом займе или инсайдерские байки про стартапы, — чем профессор Илья Стребулаев!
Читайте, изучайте и впитывайте принципы венчурного мышления. А потом применяйте их в бизнесе и жизни и принимайте лучшие решения. Я даже завидую тем из вас, дорогие читатели, кто впервые погрузится в эту историю и начнет изучать правила венчурного мира, который я так люблю!
7.6. Инстинкт убийцы
У венчурных инвесторов, игроков в покер, охотников за миллионами и телепродюсеров есть одна общая черта: все они делят длинный, рискованный путь на этапы, меняют курс по мере движения и всегда готовы выйти из игры, как только заметят опасность. Успешные компании действуют так же, особенно в том, что касается самых рискованных проектов.
Допустим, вам поручено создать сервис, который будет доставлять заказы клиентам в течение часа. У вас нет фокус-группы, есть только маленькая команда и 90 дней времени. Непосильная задача, да? Стефени Лэндри, вице-президент Amazon, и ее команда приняли этот вызов и объявили о запуске сервиса Prime Now в Нью-Йорке. В итоге на запуск ушло не 90, а 111 дней, но 18 декабря 2014 года он заработал — они успели как раз к Рождеству. Последний заказ в сочельник был доставлен в 23:06 — всего за 42 минуты.
Prime Now стал успешным проектом Amazon, и теперь супербыстрая доставка доступна в тысячах городов мира. Мало кто отдает себе отчет, что это лишь один из многих амбициозных проектов, которыми параллельно занимается Amazon. Компания сделала много ставок, и эта ставка сыграла. Во многих других случаях Amazon решила выйти из игры. Amazon Wallet был запущен в том же году, что и Prime Now, но его закрыли всего через несколько месяцев. Amazon Restaurants, сервис доставки еды в один клик, который изначально был частью приложения Prime Now, тоже перестал существовать. Список провальных проектов можно продолжать: Amazon Local, Amazon Surprise Sweets, Amazon Spark. Неудачных проектов больше, чем тех, которые остались с нами надолго. Успехи важны, провалы — нет.
Хотя конечная цель всегда амбициозна, каждый шаг к ее достижению похож на очередной раунд венчурного финансирования: это проверка правильности выбранного направления. Запуск в Нью-Йорке был лишь первым этапом в тестировании идеи Prime Now. Amazon продолжила обкатывать идею в более широких масштабах и была готова выйти из игры, если бы проект не достиг новых важных целей.
Многие решения могут удивить тех, кто не привык мыслить как венчурный инвестор. Prime Now изначально был запущен всего в одном районе. Склад Prime Now находился через дорогу от Эмпайр-стейт-билдинг — в месте, которое больше подходит для банкиров в дорогих костюмах, чем для работников склада, упаковывающих бананы. Всего 16 дней понадобилось на то, чтобы превратить пустое пространство в работающий пункт комплектации и упаковки заказов. Стоимость каждой доставки была очень высока, а приложение Prime Now не было интегрировано с основным приложением Amazon. Любому эксперту по логистике такие решения покажутся нелогичными. Если же вы расцениваете этот проект как испытательный полигон, то для вас будут важны скорость и простота. В любом таком эксперименте определите конкретный вопрос, который вы хотите решить, а затем спросите себя, является ли ваш эксперимент достаточно простым и четким, чтобы получить быстрое решение для этой проблемы. Не забывайте, этот тест вы проводите не для того, чтобы убедить руководство компании продолжать инвестировать в проект, а чтобы выявить ключевые риски, внести необходимые изменения в проект и затем разработать более масштабные тесты для дальнейшей проверки гипотезы.
Когда биотех-стартап экспериментирует с лекарственным препаратом, его не очень волнуют затраты на разработку или проблемы масштабирования. Первая цель — убедиться в том, что препарат работает. Так же и при тестировании новой идеи или продукта цель состоит в том, чтобы придумать эксперимент, который позволит проверить основные гипотезы. В случае с Prime Now цель Amazon состояла в том, чтобы проверить, нравится ли клиентам идея супербыстрой доставки. Она им понравилась. Но что делать, если бы этого не произошло?
Письмо с темой «Какова целевая норма по убийствам?», возможно, заставило бы вас насторожиться. Но это был безобидный уточняющий вопрос после семинара с руководством крупной американской корпорации. Компания инвестировала значительные суммы в многочисленные эксперименты, но ни один из них не принес значительной отдачи. Во время семинара руководители корпорации с гордостью рассказывали, сколько инициатив и новых рискованных проектов они запускали в последние несколько лет. Вопрос Алекса: «А сколько проектов было закрыто?» — окончательно сбил их с толку. Ответом стало неловкое молчание. Ни один проект не был закрыт. Новые продукты и сервисы были бессмертными, словно зомби; они снова и снова появлялись в корпоративных отчетах и поглощали драгоценные ресурсы и внимание руководства.
Подобно венчурным инвесторам, вам стоит выработать строгий подход к управлению портфелем, чтобы точно знать, когда и как сворачивать проекты. Хотя мысль о «коэффициенте убийств» может вас насторожить, это не должно вас останавливать. Прореживайте цветы на своей клумбе; не давайте расцветать тысяче цветов, держите садовые ножницы наготове. Если у вас слишком много ставок и ни одна из них не сыграла в течение долгого времени, то они, возможно, не дают вам полностью сфокусироваться на самой перспективной из них.
Инновационная идея в корпоративной среде слишком часто получает достаточно финансирования, чтобы ее авторы не сидели без дела, но его оказывается слишком мало, чтобы проект имел хоть какое-то влияние. Такой рассадник идей можно встретить в инновационных лабораториях, где люди в худи и джинсах пишут разные заумные штуки на прозрачных стеклянных стенах. Посетителей (в том числе авторов этой книги) часто приводят в такие лаборатории, чтобы показать, насколько в компании чтят инновации, какой в ней царит предпринимательский дух и все остальные модные нововведения. Эти лаборатории действительно выглядят впечатляюще. Если же ни одна из идей не получает достаточного внимания и капитала для масштабирования, все они превращаются лишь в артефакты инноваций, а не в новые источники роста.
Умные венчурные капиталисты постоянно пропалывают сад от сорняков. Их инвестиции должны превращаться в продукты, которые проходят тестирование и запуск, а затем либо масштабируются, либо закрываются. Венчурные инвесторы постоянно позволяют стартапам терпеть крах и рано списывают убытки, чтобы вложить больше средств в потенциальных «единорогов». В инновационных лабораториях это происходит редко. Компания просто не может равноценно развивать все идеи, которые она создает. Неудивительно, что, согласно недавнему отчету консалтинговой компании Capgemini, уровень провалов таких лабораторий составляет 90%.
Не все корпоративные лаборатории работают таким образом. Чтобы безжалостно отсеивать идеи, лаборатория прорывных технологий Google X создала модель, которую в шутку можно назвать «серийный убийца». «И как же мы будем пытаться убивать наши проекты сегодня?» — спросил в рамках своего выступления на TED Talk Астро Теллер, руководитель Google X (или «капитан прорывных проектов», согласно его официальному титулу). В воронке Google X одновременно крутятся сотни идей, и подавляющее большинство из них будут отсеяны.
Не нужно быть Google, чтобы применять такой же подход, основанный на мышлении венчурного инвестора: создавай, проверяй, закрывай.