6 самых распространенных ошибок в
области инноваций

Проблема была предельно понятна. Высшее руководство компании — производителя предметов широкого спроса в сфере здравоохранения — заключило, что быстрый рост новых конкурентов на рынке требует от них повышения уровня инноваций. Последние двадцать лет фирма предпринимала серьезные усилия для внедрения по всему предприятию методики «шести сигм» и была прекрасно подготовлена к воплощению всех замечательных и разумных идей.

Мы дали им следующий совет: решение проблемы требует набора тщательно продуманных мер, в результате которых мы будем «побеждать одну систему с помощью другой системы». При этом нужно было следить за тем, чтобы последовательная инновационная стратегия сопровождалась четкими инновационными процессами и поддерживающими структурами. И, безусловно, требовалась серьезная работа по изменению корпоративной культуры компании для стимулирования соответствующего поведения и образа мышления, а также успешного новаторства.

А что же выбрали они? Переодеться в спандекс!

Консультант по креативности сказал: нужно послать людям сигнал о том, что в организации наступила новая эра. Для этого все высшее руководство должно вырядиться в супергероев инноваций. Сказано — сделано. Никакого выделения ресурсов на инновации. Никаких инструментов или тренингов. Никаких специальных поощрений. Никакого определения конкретных областей, в которые компания должна направить энергию.

Единственным положительным моментом для команды управленцев было то, что подобная мера (которая, разумеется, не дала никаких результатов) была предписана до того, как смартфоны сделались настолько вездесущими — иначе весь перфоманс записали бы на видео. (Если эта история показалась вам знакомой, то это из-за того, что мы упоминали

ее в интервью еженедельнику BusinessWeek еще в 2007 году. А еще корпорация IBM создала целую серию рекламных роликов с участием «супергероя инноваций» — см. видео ниже). Мы не имеем ничего против спандекса и глубоко убеждены, что розыгрыши и веселье — обязательный элемент инновационной культуры. Но реальный ответ, разумеется, гораздо глубже и сложнее.

[VIDEO]

Поскольку проблема разработки и внедрения инноваций носит системный характер, точечное ее решение (попытка произвести обширные изменения за счет отдельного «кардинального» шага) совершенно неэффективно. Это можно сравнить с ситуацией, когда берут школу с ухудшающимися результатами, равнодушными к знаниям учениками, не справляющимися со своими обязанностями учителями и разваливающимся зданием и пытаются исправить все покраской стен в голубой цвет. Да, это может благотворно подействовать на общее психологическое состояние и педагогов, и учеников, но вряд ли возымеет какой-либо другой действенный эффект.

Читайте материал по теме: Как руководители внедряли и применяли инновации в 1969 году

В своей практике мы видели слишком много живых примеров того, как люди возлагают надежды на эквивалент голубой краски на обшарпанных школьных стенах. А на самом деле лидерам, желающим подстегнуть способность компании к росту за счет инноваций, следует обеспечить параллельно сразу несколько аспектов. Инновации требуют стратегического руководства, железной дисциплины, серьезных ресурсов, контроля за результатом и постоянной поддержки.

Разумеется, все это дело непростое. Многие из распространенных ошибок, которые мы наблюдаем в различных компаниях, прекрасно подходят к классическому определению менеджерского заблуждения, описанного Стивом Керром: «Поощряя А, надеяться на Б». Вот шесть наиболее распространенных ошибок.

Просить сотрудников генерировать идеи, не создавая механизма их дальнейшей «обработки». Топ-менеджерам часто кружат голову истории о том, как инженеры в компаниях вроде 3М и Google порождают зародыши идей в те 15—20% времени, которые выделены им на побочные проекты. Если в вашей организации действительно есть механизмы, с помощью которых «кусочки» идей превращаются в полностью внедренные инновации, тогда открывать кран инноваций будет, безусловно, уместно. Если же нет, то все, чего вы добьетесь, будет длинный список идей, которые никогда ни к чему не приведут, плюс немалая доля цинизма в самой организации. Это не значит, что надо обязательно создавать специальный отдел, но по меньшей мере нужно разработать набор критериев, с помощью которых эти идеи будут оцениваться, а также некие установки о дальнейшей работе с ними.

Читайте материал по теме: Рассчитайте, сколько вам следует вложить в инновации

Поиск решений без постановки проблем, нуждающихся в решении. Мы определяем инновации как нечто новое, создающее полезность. Полезность возникает только тогда, когда вы решаете какую-то значимую проблему. Топ-менеджеры часто думают, что лучший способ подстегнуть инновации — убрать все препятствия, позволить цвести сотне или тысяче разных цветов. Однако излишнее распыление усилий не дает нам ничего, кроме множества неухоженных цветов. Поразительно, насколько препятствия способствуют творчеству. Проблемы могут быть разными — от выхода на новые рынки до решения повседневных задач вроде повышения морального духа сотрудников. Какими бы они ни были, чем конкретнее — тем лучше.

Призывать к рискованным проектам, одновременно наказывая за коммерческие провалы. «Если я открыл десять тысяч способов, которые не работают, я не потерпел неудачу, — сказал как-то Томас Эдисон. — Я не расстраиваюсь, потому что каждая неудачная попытка становится шагом вперед». Действительно, в научной литературе мы читаем, что почти каждому коммерческому успеху предшествовали провалы. Но во многих компаниях работа над чем-то, что «не выгорело» финансово, грозит человеку серьезным клеймом, а иногда и ставит под удар всю его карьеру. Неудивительно, что люди осторожничают! При этом мы вовсе не хотим сказать, что нужно поощрять поражения. Когда люди проявляют глупость или небрежность или совершают ошибку, влекущую за собой серьезные последствия для бизнеса, их безусловно нужно призывать к ответственности (можете ли вы представить себе, как кардиохирург с гордостью рассказывает о пациентах, умерших от его скальпеля на операционном столе?). Штука в том, чтобы понимать, что на ранних этапах инновации то, что кажется провалом, может оказаться полной его противоположностью.

Ожидать экспериментов, не обеспечивая людей высокотехнологической лабораторией. Мы все больше понимаем, что успех в инновациях порождается упорным экспериментированием. Лидеры, находящиеся под влиянием книги Эрика Риса «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели» и других, часто призывают свои команды разрабатывать жизнеспособные продукты с минимальными затратами или находить другие способы быстрого создания прототипов. И действительно, для успеха в инновациях весьма важно найти наилучшие способы протестировать идею, и эта наука простирается гораздо дальше простых прототипов. Задумайтесь над тем, что позволило братьям Райт создать машину, позволившую людям подняться в воздух. Пока большинство авиаторов-энтузиастов годами строили прототипы своих идей, а затем рисковали жизнью и здоровьем при их испытании, братья Райт запускали воздушных змеев. Если у ваших инноваторов нет материалов для строительства змеев или пространства для полета (или если им для этого требуется двенадцать разрешений), не стоит ожидать от них желания экспериментировать.

Читайте материал по теме: Как запустить двигатель инноваций за 90 дней

Умолять о прорывном эффекте, не выделяя первоочередных ресурсов. Слишком много компаний создают то, что можно назвать «потемкинскими портфолио». Подобно русскому князю Григорию Потемкину, пускавшему пыль в глаза Екатерине Великой деревнями, в которых на поверку оказывались одни лишь фасады, многие фирмы на бумаге обозначают прекрасные идеи, не задумываясь о ресурсах для их воплощения. Инновации — тяжелый труд. Подавляющее большинство стартапов терпят неудачу, и это при неустанном преданном труде команды, которая воспринимает их как дело всей жизни. Если вы не посвятите своим лучшим идеям достаточно ресурсов, они обречены на провал.

Требовать подрывных идей, не выделяя на них «неприкосновенных» средств. Суть известной дилеммы инноватора Клейтона Кристенсена заключается в том, что компании отдают предпочтение вложениям в поддержание текущего бизнеса, а не в проекты, обладающие потенциалом создания бизнеса будущего. В некотором смысле это весьма рационально. В конце концов, доллар, вложенный в существующий бизнес, приносит осязаемую и быструю прибыль, в то время как доллар, инвестируемый в дело, которое пока не существует, обещает некие эфемерные результаты неизвестно когда. Конечно, в долгосрочной перспективе подрывные инвестиции могут оказаться более разумным выбором, но, если организация не выделит отдельных средств только на стимулирование подрыва, краткосрочные интересы обязательно возобладают.

Очевидно, что инициировать идеи, призывать к экспериментам и выстраивать прорывы весьма полезно. Но не пожалейте времени на размышления о логической связи между различными элементами в вашей компании. Системное мышление поможет вам максимизировать шансы на реальные результаты. А также минимизировать ваши шансы надеть на работу спандекс и быть «супергероем инноваций».

Материал подготовлен при участии Дэвида Дункана, старшего партнера компании Innosight, и Понтуса Сайрена, главы филиала Innosight в Сингапуре.

Читайте по теме:

• 5 устоявшихся стереотипов о пользе технологий
• Почему Германия опережает США в инновациях
• Изменит ли Facebook* мир?

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена