Как избежать противоречий при управлении
творческим процессом

Когда перед организацией стоит задача дать волю волне инноваций, многие руководители попросту не могут с ней справиться. Некоторые пытаются вызвать творческую активность в своей команде, предоставляя ей практически неограниченную свободу, а в конце концов получается сплошной хаос и больше никаких результатов. Другие пробуют выдавить из коллектива креатив путем предписанных программ и видов деятельности, что в лучшем случае приносит банальные результаты.

После десятилетнего изучения опыта признанных гениев в сфере инноваций мы докопались до корня проблемы. В сердцевине управления инновациями лежит фундаментальное противоречие, парадокс, заключенный в самой лидерской роли. С одной стороны, руководителям нужно выпустить на волю таланты конкретных сотрудников, с другой — они должны «впрячь» все эти разнообразные дарования в одну упряжку, чтобы они принесли разумные и полезные плоды. На первый взгляд, это может показаться маловероятным или даже невозможным, однако все факты свидетельствуют о том, что оба элемента совершенно необходимы для оптимального результата. Отпуская людей в творческий полет, мы способствуем возникновению прорывных идей и инновационных возможностей, а «запрягая», мы лишь обеспечиваем ситуацию, когда сумма коллективных усилий порождает работающее решение. Для успеха требуется способность совладать с противоречиями, коренящимися в этих совершенно отличных друг от друга моделях управления. Нужно научиться понимать, когда уместна каждая из них, а также сочетать их в постоянно изменяющихся пропорциях. Билл Когран, в бытность свою старший вице-президент по исследованиям и системной инфраструктуре Google, весьма красноречиво высказался на этот счет:

«В любой организации приходится постоянно иметь дело с противоречиями... Плоха та компания, которая просто выстраивается по стойке смирно и выполняет ваши команды. Вам нужно сообщество, спорящее с вами. И вам нужно взращивать инициативу снизу, но быть осторожным, чтобы все это не выродилось в бесполезный хаос».

Само устоявшееся определение инновации — как создания чего-либо нового и полезного — тоже отражает этот парадокс. Не так уж трудно породить много новых идей, но гораздо сложнее превратить эти идеи в продукт, который действительно решает какую-то реальную проблему.

Читайте материал по теме: Больше открытий, хороших и разных

Чтобы лучше понимать парадокс свободного полета и «впрягания в телегу», а также его последствия для руководства инновациями, мы разбили его на шесть аспектов, которые узнает в лицо практически каждый человек в организации.

Разумеется, приведенная выше картина — лишь образец, поскольку индивидуальные стили руководства и потребности разных организаций могут существенно отличаться. При управлении инновациями ваша главная задача — помочь своей структуре правильно перемещаться, в зависимости от контекста и меняющихся приоритетов, между «освобождением» и «запряганием» по каждой из этих шести шкал в процессе нескончаемой калибровки. Как лидер вы должны постоянно задавать следующие вопросы:

• Как я буду поощрять потребность каждого человека в самовыражении и одновременно заботиться о нуждах всего коллектива?
• Как я буду помогать членам команды поддерживать друг друга и в то же время задавать неудобные вопросы и провоцировать живое столкновение мнений?
• Как я буду поощрять эксперименты, постоянное обучение и одновременно с этим высокие результаты?
• Как я буду определять меру необходимых структурных элементов (правил, иерархии, планирования и т. п.), которая дает нужные рамки, но не душит импровизацию?
• Как я буду сочетать терпение с чувством, что надо срочно действовать?
• Как я буду уравновешивать инициативы снизу и вмешательство сверху?

Правильное положение в каждый конкретный момент будет зависеть от конкретных обстоятельств. Целью всегда будет занять такую позицию, которая максимально удобна для сотрудничества, исследований и интеграции усилий, необходимых для инноваций. Руководители, излишне увлекающиеся сдерживанием творческих порывов, никогда не смогут выпустить частицы гения, живущие в своих подчиненных; а те, кто всегда ратует за свободный полет, будут находиться в постоянном хаосе и никогда не решат никаких проблем для общего блага.

Читайте материал по теме: Какие умные вещи (не) нужны покупателям

Подобное лидерство — нелегкая задача, особенно для тех менеджеров, которые верят в традиционное руководство сверху вниз или испытывают дискомфорт при мысли о конфликте или потере контроля. Даже опытные лидеры в сфере инноваций находят, что удержаться от крайностей зачастую очень и очень сложно. Задача создания новых и полезных вещей требует от руководителя постоянной переоценки потребностей своей организации и соответствующей корректировки поведения. Он должен развить в себе способность вести за собой, в каждый конкретный момент и в каждой ситуации находясь в нужном месте и в нужное время.

Более того, серьезный вызов заключен в самой сути подлинных инноваций. Этот процесс полон неразберихи и напряжения, выраженного в каждом из шести парадоксов, приведенных выше. Всякий человек, участвующий в процессе, должен постоянно сопротивляться этому напряжению и вызванному им стрессу. И противоречия никогда не исчезают — они укоренены в самой сути инноваций. Поэтому их можно лишь регулировать, но нельзя разрешить раз и навсегда. Знание о них и их причинах может быть полезным, но разбираться с ними от этого не легче.

Читайте материал по теме: Дом, в котором работает интернет вещей

Вот почему организационные инновации требуют как воли, так и умений. Совершенно очевидно, что любая группа, желающая совершить что-то новое, должна быть способна к сотрудничеству, экспериментированию и сбору воедино всех возможных решений. То есть в ней должно быть умение продуктивно совершать подобные действия. Но, принимая во внимание все возможные препятствия, лидеру и его команде не менее важно обладать желанием проделать этот нелегкий путь к инновациям и не бросать дело на половине пути. В успешных организациях вырабатывается глубокое чувство локтя, которое помогает каждому переносить напряжение и стресс, а также не дает сообществу развалиться под напором всех противодействующих сил.

Наконец, парадоксы помогают нам понять, почему руководство инновациями требует другого (отличающегося от обычного командно-административного) подхода — иного лидерского мышления. Вот чему научился Эндрю Стэнтон, режиссер оскароносного мультфильма «В поисках Немо», от своего наставника Джона Лассетера:

Я понял вот что: «ОК, я не единственный создатель этого фильма. Мне нужно рисовать его с другими людьми, мне нужны трения, чтобы мы “затачивали” друг друга. Я здесь не для того, чтобы познать самого себя, речь вообще не обо мне, а о том, чтобы создать максимально хорошую картину». И как только я с этим согласился, потрясающе, как укрепился моральный дух и как все были готовы меня поддерживать. Если вы осознали тот факт, что вы не обладаете полным знанием о том, что делаете, тогда вы все еще находитесь у руля, вы все еще руководите... Я научился этому от Джона (Лассетера) в «Истории игрушек». Каждый раз, когда у него возникало желание пооткровенничать и он говорил: «Ребята, мне кажется, я просто вхолостую кручу колеса», мы вставали и решали его проблему.

Если задача, стоящая перед организацией, — это рост числа инноваций, многим менеджерам необходимо пересмотреть свои взгляды. Для запуска инноваций и контроля над ними нужен мощный лидер. И его сила заключается скорее в умении регулировать противоречия, чем в способности «повелевать судьбами мира».

Читайте по теме:

• Пусть NASA займется делом
• Эпоха сверхспециализации
• Осознанность, эмпатия… Или чему может научить дизайн