Рассчитайте, сколько вам следует вложить
в инновации

Сколько вашей компании следует вложить в инновации? Вроде бы вопрос несложный, однако при попытке ответить на него сколько-нибудь точно обнаруживается внезапный разрыв между намеченными на будущее финансовыми показателями и текущим ростом инвестиций.

Выявить этот «разрыв роста» необходимо, потому что чем больше разрыв, тем скорее компании нужно искать новые возможности за пределами существующих своих предложений, рынков и бизнес-моделей.

И чем более эти возможности роста простираются за пределы нынешних мощностей компании, тем скорее организации нужно выстраивать системы для управления этими уникальными возможностями (подробнее мы это описывали в недавней статье «Как запустить двигатель инноваций за 90 дней» и «8 вопросов, которые должен задать инноватор»).

Вот план, который поможет вам рассчитать разрыв роста и принять разумные меры:

1. Сначала установите пределы роста, которых вы хотите достичь через определенное количество лет (параметры могут быть любыми — доходы или прибыль, дивиденды по акциям или какая-то комбинация этих показателей, но для простоты обсуждения мы сосредоточимся на доходах).
2. Вычислите, какой доход будет приносить ваш бизнес к тому времени, исходя из нынешних возможностей и при условии определенных усовершенствований.
3. Вычислите доход, который должны будут принести к тому времени ваши вложения в новый растущий бизнес.
4. Сложите итоги из второй и третьей колонки и сравните их с цифрами в первой.
5. Разница и составляет разрыв роста.

В реальности каждый шаг порождает определенные психологические затруднения и организационные сложности, так что в итоге математическая задача превращается в психологическое упражнение по выкорчевыванию скрытых предпосылок и предубеждений.

Читайте материал по теме: Пусть наука станет бизнесом

Установить цели роста. Начните с вопроса: к какому году вы относите эти цели. Чтобы вся команда признала эту цель реалистичной, желательно выбрать достаточно отдаленный год — тогда людям нестрашно обсуждать, что им следует за это время успеть, но все же не отодвигайте дату чересчур далеко, иначе дискуссия станет невозможной: никто не знает заведомо, как будут развиваться технологии и рынки. В быстрорастущих отраслях — например, СМИ — обычный срок — 3—5 лет, но для авиа- и ракетостроения больше подходит 20 лет.

Установить цели по доходам можно одним из двух способов. Можно математически вывести ожидания роста, заложенные в цену акций, и наметить цели в соответствии с этими ожиданиями (это если вам требуется лишь поддерживать на определенном уровне цены на акции) или установить более высокую планку (если вам надо, чтобы цена акций росла). Второй способ — отделить критерии успеха от цены на акции и просто обозначить какую-то броскую и запоминающуюся цель — например, удвоить доходы в ближайшие пять лет.

Главная проблема не в том, как наметить правильные цели, а в том, чтобы достичь консенсуса. Мы работали с десятками компаний и убедились, что у каждого в руководстве свои особые представления о целях, а потому имеет смысл для начала попросить всех членов команды написать собственные цифры. Скорее всего, вы столкнетесь с ошеломляющими расхождениями в оценках.

В идеале, прежде чем переходить ко второму этапу, следовало бы достичь согласия по основным целям. Если расхождение между оценками будет не очень большим, можете выбрать какую-то одну в качестве исходного пункта, если же они разойдутся сильно, оставьте этот вопрос открытым на определенное время. Когда вы на следующих двух этапах прикинете потенциал нынешних вложений, у вас появится более реалистичное представление о целях, и тогда вы сможете вернуться к их обсуждению.

Расчеты органического роста. Определив (если получится) цель, на следующем этапе вы постараетесь как можно точнее рассчитать потенциал, скрытый в ваших текущих продуктах и услугах. Ваша команда должна начать с систематического просчета возможностей всех традиционных источников органического роста: сможете ли вы получить больший доход, выйдя на новые рынки? Обратившись к новым клиентам на тех же рынках? Отбив долю у нынешних конкурентов? Сможете ли повысить доходы, сократив расходы или усовершенствовав процесс?

Читайте материал по теме: Дом, в котором работает интернет вещей

Это достаточно просто. Однако наше упражнение оказывается не всем по зубам: как только вы примете в расчет конкурентные силы и угрозы, которые могут отрицательно повлиять на будущие доходы. Большинство компаний неплохо справляются с задачей выявления ближайших конкурентов, но не предпринимают существенных усилий для того, чтобы учесть вероятные угрозы со стороны товаров-заменителей и существующих или еще не появившихся подрывных технологий. Для такого мониторинга пришлось бы тщательно отслеживать классические упреждающие знаки подрывных перемен, те знаки, которые предвещают нам нелегкие времена впереди. Чтобы оценить подобные риски своему бизнесу, рассмотрите шесть вопросов.

• Не снижается ли лояльность со стороны клиентов? Это часто означает, что компания перенасытила рынок, вводя многочисленные улучшения, которые уже не воспринимаются как сколько-нибудь существенные и за них не желают дополнительно платить.
• Делают ли венчурные инвесторы существенные и долгосрочные вклады в вашу отрасль? Стартапы то и дело лопаются, но долгосрочные инвестиции задают тот климат, где вероятно возникновение подрывных компаний. Следите за движением денег, и вы заранее распознаете возможную угрозу.
• Удается ли новоявленным конкурентам отвоевать определенную рыночную нишу, предлагая товар, который вашим лучшим клиентам кажется малодостойным? Подрывные компании часто начинают с таких с виду невинных покушений, вроде бы не затрагивая вашу основную нишу. Но не спускайте глаз с организаций в своей или смежной отрасли, которая предлагает простое вместо сложного или делает цену более доступной.
• Если среди ваших конкурентов хотя бы один игрок, кто применяет нестандартную бизнес-модель (и с точки зрения лидеров рынка — непривлекательную)? Бизнес-модели, способные функционировать при структурно сниженных ценах, становятся двигателями подлинных подрывных инноваций на рынке.
• Не замедляется ли рост доходов у лидеров рынка на фоне растущей рентабельности по мере удаления от нижнего сектора рынка и/или снижения расходов?
• Не проявляются ли у клиентов существенные изменения привычек и предпочтений, которые могут сыграть на руку тем же стартапам?

Имеет смысл учитывать также внешние факторы, которые служат первыми признаками долгосрочных перемен. Например, компания, торгующая кухонными плитами и раковинами, должна следить за новым строительством и активностью ипотечных кредитов, а автопром — за процентом молодых людей, которые не спешат получать водительское удостоверение. Это классическая сфера стратегического планирования, и если в вашей компании есть специалисты по стратегическому планированию, опирайтесь на их работу.

Читайте материал по теме: Какие умные вещи (не) нужны покупателям

Подсчитайте инвестиции в новый рост. После того как вы просчитаете органические запасы роста и сделаете реалистичную поправку на будущие конкурентные риски, столь же тщательно зафиксируйте текущие вложения в новый рост, то есть те усилия, которые вы прилагаете, чтобы охватить новые сегменты потребителей или новые рынки, зачастую с помощью новых бизнес-моделей. Нужно составить подробный список всех усилий для роста, в котором будет отмечена каждая идея, ее финансовый потенциал и вложения, которые понадобятся для реализации этого потенциала.

По нашему опыту лишь немногие компании полностью отслеживают такие проекты, поэтому даже определить их — уже шаг вперед.

Например, пару лет назад, когда фирмы — производители одежды попытались по полочкам разложить все проекты и инициативы, которые были предприняты, чтобы подстегнуть будущий рост организаций. Но, к их огорчению, выяснилось, что большая часть проектов существует только на бумаге, с нулевым штатом — то есть на самом деле ими никто не занимается. Хуже того, подавляющее большинство усилий по «новому росту» предполагало лишь незначительные изменения уже существующих продуктов на уже существующих рынках. Лишь один из 30 проектов действительно привел бы к появлению нового предложения на новом рынке.

Составив точный список, рассчитайте его ценность (с поправкой на риск), умножив финансовый потенциал каждой инвестиции на вероятность успеха.

Читайте материал по теме: Больше открытий, хороших и разных

Этот совет опять же покажется примитивным. Но компании проявляют безумный оптимизм по поводу доходов, которые сулят им текущие инвестиции в рост. Психологи обнаружили феномен «ошибки планирования»: большинство людей склонно недооценивать время и деньги, которые придется вложить в любой проект. Эту ошибку совершают даже опытные специалисты.

Особенно негативно она сказывается при оценке нового роста, поскольку приходится иметь дело с множеством факторов. Например, в проекте нового роста понадобится определить клиентскую нишу или работать с еще непроверенными технологиями, взаимодействовать с новыми партнерами, обкатывать революционную модель доходов. Если в каждой из четырех сфер вероятность соответствия планам — 80%, то вероятность успеха во всех четырех сферах одновременно — всего 40%.

Вы сможете сделать это упражнение точнее и жестче, причем с помощью самых простых приемов. Например, оглянитесь на прежние свои инициативы роста. Сколько проектов дали тот результат, на который вы рассчитывали? Можете также использовать доступные в публичном пользовании данные по отрасли или данные по венчурным капиталам: около 75% идей не обеспечивают даже элементарного возврата вложенных средств.

Когда вы осуществите нелегкий труд согласования целей роста и трезво оцените потенциал новых инициатив, вы сможете оценить разрыв между тем, куда вы хотите попасть, и тем, что вы делаете здесь и сейчас.

Когда руководители видят, что риски по текущим операциям возрастают, а доходы, ожидаемые от запланированных инвестиций, падают, это, скорее всего, означает, что разрывы роста оказались больше, чем предсказывалось. Но это еще не причина для паники. Если подойти к расчету разрыва роста честно и открыто, это вдохнет новую жизнь в потребность перемен и обеспечит сосредоточенное внимание к долгосрочному планированию. Тщательно просчитав разрыв роста, вы не только будете точнее планировать инвестиции в будущее развитие, но и выявите необходимость в каких-то стратегических приобретениях — например, чтобы выиграть время или намекнуть (мягко!) аналитикам с Уолл-стрит насчет пересматриваемых долгосрочных целей вашего бизнеса.

Точная калькуляция не является основной целью этого упражнения, так что не тратьте на нее чересчур много времени. В любом случае месяца более чем достаточно, чтобы получить внятный ответ и осмыслить основные меры, которые вам предстоит предпринять, чтобы выстроить прочную стратегию инноваций и роста.

Материал подготовлен при участии Дэвида Дункана, старшего партнера фирмы Innosight, и Понтуса Сирены, главы сингапурского офиса Innosight.

Читайте по теме:

• Пусть NASA займется делом
• Эпоха сверхспециализации
• Осознанность, эмпатия… Или чему может научить дизайн