Для свершений нужно сообщество, а не
просто сеть

Интернет — прекрасная вещь для распространения информации и объединения большого количества людей, но воодушевить их на сотрудничество и создание чего-либо стоящего, просто соединив их между собой в глобальной паутине, не получается. Чтобы добиться от сетевой структуры какого-либо определенного результата, вам просто необходима преданность участников общему делу и устойчивость взаимоотношений между ними.

Говоря языком философа Авишаи Маргалита, интернет — это «неплотная» сетевая структура. Пользователи используют ее из эгоистических побуждений. У них мало общего с другими членами и нет желания трудиться на благо сети. Для выполнения большой задачи требуется «плотная» сеть — сообщество индивидуумов, которые ощущают ответственность за общее дело, желая кооперироваться для разделяемой ими цели, которую они ставят выше своих личных потребностей. Члены сообщества, в отличие от участников простой сети, ожидают продолжения взаимоотношений в группе и даже готовы требовать друг от друга усилий и результатов.

Когда сеть развивается в сообщество, она может принести мощные плоды. Посмотрите на достижения авторов проекта Wikipedia или разработчиков ПО с открытым кодом, которые ищут и исправляют ошибки в Linux. Или подумайте о врачах, которые помогают друг другу поставить диагноз в сложных случаях, используя медицинскую социальную сеть Sermo.

Сейчас как никогда бизнес выходит за рамки своих организаций, обращаясь к экспертам, потребителям и просто к широким массам, к «толпе», для помощи в создании новых товаров, услуг и бизнес-решений. Но, присоединяясь к этому тренду, руководители должны помнить о двух типах сетевых структур. Высокая эффективность придет тогда, когда они смогут превратить неплотную, эфемерную сеть без обязательств в что-нибудь большее, в настоящее сообщество.

Читайте материал по теме: Как руководители внедряли и применяли инновации в 1969 году

Создать сообщество значит заставить участников думать и действовать сообща, отложив (или найдя способ объединить) свои интересы ради общего блага и приняв на себя некоторую степень ответственности. В построении таких структур преуспели лидеры многих общественных союзов. Возьмите, например, организацию Ashoka, которая предоставляет финансирование на начальных этапах и поддержку социальным инноваторам по всему миру. Ее основатель Билл Дрейтон был одним из первых предпринимателей, организовавших людей для сотрудничества с целью вызвать кардинальные изменения в обществе.

На первый взгляд кажется, что задача создания сообщества в сфере бизнеса, где нет великой социальной миссии, слишком сложна. Но несколько компаний с ней справились, а другие пытаются и не теряют надежду. В 90-е годы, несмотря на скромное финансирование, журнал Fast Company быстро набирал популярность, потому что его основатели вдохновили целое движение за перемены на рабочем месте. Вместо пассивных подписчиков люди стали «сообществом друзей», которые генерировали темы для новых статей и сотрудничали с персоналом Fast Company в разработке концепции «новой революции в управлении».

В начале 2000-х Джули Гилберт отвечала за корпоративную сеть, нацеленную на развитие женщин-лидеров, в компании Best Buy. Как и другие фирмы в отрасли, Best Buy была склонна продавать электронику с чисто мужским подходом. Стремясь изменить такое положение вещей, Гилберт призвала свою группу обратиться к клиентам-женщинам. Призвав этих покупателей помочь сделать розничную торговлю электроникой более привлекательной для женщин, они добились того, что весьма некрепко связанная между собой сеть потребителей приобрела некоторые черты сообщества. Члены сети с готовностью участвовали в фокус-группах и сотрудничали с группой Гилберт в разработке новых программ и дизайна торговых точек. Эта инициатива помогла Best Buy увеличить продажи и снизить количество возвратов среди клиентов-женщин.

Читайте материал по теме: Как выманить у сотрудников хорошие идеи

В 2008 году концерн Pfizer бился с громоздкой и дорогостоящей моделью получения внешней юридической помощи. По словам Линды Хилл и ее коллег, для ориентации в технических и этических аспектах фармацевтических разработок и маркетинга компании требовались экспертные знания. Но специализированные юридические фирмы редко шли на сотрудничество друг с другом и не были готовы делиться информацией. Новый главный юрисконсульт организации Эми Шульман призвала компании быть выше своих личных интересов и стремиться к взаимному сотрудничеству. Целью было помочь друг другу повысить свои знания, одновременно предоставляя качественные решения концерну Pfizer.

Создав организацию Pfizer Legal Alliance, 19 фирм-участников согласились перейти с системы почасовой оплаты на ежегодный неизменный тариф. Новая стуктура поощряла сотрудничество, новая модель управления способствовала взаимопониманию, а новая платформа для электронной коммуникации упрощала обмен мнениями и знаниями. Это принесло пользу всем, не исключая и Pfizer. Несмотря на то что участие фирм в альянсе по-прежнему зависело от платежей фармконцерна, крупные свершения этой организации стали возможны только из-за совместной работы юристов для достижения общих целей.

Что могут сделать лидеры для превращения сетевой структуры в сообщество? Во-первых, те, у кого это получается, не боятся по-настоящему вести за собой участников, несмотря на отсутствие у лидеров формальной власти над ними. «Неплотные» сети могут самоорганизовываться, но устойчивое сообщество требует твердой направляющей руки и содействия, чтобы люди могли объединяться ради высоких задач. Эффективные инициаторы сообществ ставят общую цель во главу угла, заражая людей высоким видением.

Читайте материал по теме: Инновации в корпорации: все должны действовать заодно

Во-вторых, они соединяют вдохновляющую идею с фокусом на реальных задачах. Они поддерживают установку на конкретные результаты, которых нужно достигнуть коллективными действиями. В то же время они достаточно прагматичны, чтобы придумать возможности для людей получать от участия какую-нибудь личную выгоду. Это могут быть новые профессиональные навыки или приобретение деловых связей, а также чувство удовлетворения от осознания себя членом активной группы.

И, наконец, наиболее важно то, что они делают участников настоящими героями. Они решительно перекладывают ответственность за достижения на плечи других. Чем больше зависит от членов сообщества, тем больше энергии и усилий они будут вкладывать и тем больше будет радость, с которой они будут участвовать в процессе. Нет лучшей мотивации, чем чувство, что вы действительно нужны для важного дела.

В зарождающейся суперсетевой экономике лидеры нового поколения все больше будут мобилизовать, а не управлять. Эти руководители станут определять свою роль не как «я», а как «мы», и понимать, что чем больше плотность этого «мы», тем лучше.

Читайте по теме:

• 5 устоявшихся стереотипов о пользе технологий
• Почему Германия опережает США в инновациях
• Изменит ли Facebook мир?

* деятельность на территории РФ запрещена