Как заменить
Стива Джобса

Когда компания ищет кандидатов на роль нового гендиректора, одним из основных качеств считается способность к внедрению инноваций. И часто бывает трудно найти нового «властелина инноваций» вроде Стива Джобса.

Но мои исследования в качестве руководителя компании Nielsen на примерах более чем двух десятков компаний, занимающихся потребительскими товарами, показали, что на самом деле стоит искать не Стива Джобса, а так называемого «инновационного организатора».

Именно такой человек создает благоприятную среду для разработки и внедрения различных новшеств. Я не имею в виду начальников с расплывчатыми очевидными идеями вроде той, что «нужно быть открытым всему новому». Скорее я говорю о тех, кто руководствуется определенными принципами и понятиями, способными подтолкнуть развитие инновационной области. Вот некоторые из них.

Не стоит лично принимать участие в создании новых товаров и услуг. Да, это может показаться нелогичным. Однако согласно исследованиям Nielson, в случаях, когда гендиректор и высшее руководство имеют прямое отношение к разработке товаров и услуг, доходы падают на 80%. Дело в том, что умение управлять организацией — это одно дело. А понимание запросов покупателей — совершенно другое. И поэтому, вовлекаясь в создание чего-то нового, руководители часто принимают неправильные решения. Напротив, инновационный организатор делает так, что решения принимаются теми, кто ближе всех к инновационному процессу.

Критерии принятия решений должны быть максимально четкими. И их нужно постоянно совершенствовать и неукоснительно выполнять. На самом деле компании, где руководителям удается этого добиться, имеют доход от новой продукции на 130% больше.

К сожалению, даже когда критерии принятия решений существуют, их все равно недостаточно. Слишком часто большое влияние на выбранную стратегию имеют личные договоренности между отдельными людьми, при этом остальные могут быть и не в курсе корпоративных дел. Инновационные организаторы следят за тем, чтобы эти критерии были задокументированы и чтобы им четко следовали. Они периодически проверяют, так ли это, и принимают необходимые меры, если инструкции не соблюдаются. Они также отслеживают ситуации, когда члены руководства стараются протолкнуть свои проекты в ущерб прочим. Ведь когда речь идет об инновациях, понятия «предпочтения» не существует. Управленцы должны уважать подчиненных и работать по тем же стандартам, что и все прочие сотрудники.

Не позволяйте инновационному процессу иметь слишком много этапов контроля. Возьмем в качестве примера процесс с поэтапной системой принятия решений, где на каждом из этапов продукция подвергается контролю перед тем, как перейти на следующую стадию. В большинстве компаний таких этапов, как правило, от пяти до семи. Однако оптимально иметь всего два или три. Согласно моим исследованиям большее количество стадий согласования ведет к тому, что доход от новой продукции падает до 40% или даже до 70%. Так что для успешного инновационного процесса требуется баланс между анализом и структурой, а также свободными поисками.

Докопайтесь до правды. В большинстве компаний, когда запускается новая продукция, все хотят иметь отношение к ее разработке, но мало кто отслеживает все допущенные ошибки. С другой стороны, если запуск терпит фиаско, все сразу с этим соглашаются, забывая о тех аспектах, которые все-таки были удачными. Конечно, это вполне логичная реакция. Ведь успех помогает развитию карьеры, а провалы ее убивают. Но организационные инноваторы, скажем, такие как компания Pixar, всегда стараются докапываться до правды. Они делают так, чтобы за каждым запуском следовал официальный и подробный разбор процесса, в котором должно быть отражено, что было сделано хорошо, а над чем еще следует поработать. В идеале разбором и анализом занимается приглашенный координатор, а все данные фиксируются в системе управления. Когда подобные разборы являются официальными и обязательными, доход от выпуска новой продукции возрастает примерно на 100%.

Пусть ваша инновационная команда работает вне структур фирмы. Когда инновационная команда базируется вне самой компании, доход увеличивается вдвое. Это происходит потому, что стандартное мышление внутри самой организации мешает развитию новых начинаний. Один гендиректор как-то спросил меня: «Если я перенесу разработчиков в офис за 1000 миль, это будет достаточно далеко?». Кто знает, может, и недостаточно. Около 15 лет назад большинство американских и японских автопроизводителей перенесли свои дизайн-студии в Калифорнию, то есть за 2300 миль от Детройта и за 5500 миль от Токио.

Перечитайте этот пост, и вы поймете, что Стив Джобс более или менее следовал принципам, которые я только что обрисовал. Он был всегда рядом с разработкой новых идей. Он четко формулировал то, чего хочет. Благодаря сорокалетнему опыту использования персональных компьютеров, как положительному, так и отрицательному, он мог задавать четкие критерии. И поскольку он сам был частью команды подрывных инноваций, ему не нужно было избегать никакой корпоративной рутины. В результате доходы компании Apple были просто потрясающими.

Конечно, люди вроде Стива Джобса — редкость. Но хорошая новость в том, что вам не обязательно нужно искать человека подобного масштаба. Вам достаточно будет найти решительного руководителя, который сможет провести в жизнь основные инновационные принципы, которым следовал в том числе и Джобс. Иными словами, инновационный организатор делает так, что вся компания ведет себя как Стив Джобс. И тогда доходы от инноваций стремительно растут.

Читайте по теме:

• Президент компании, выпускающей Encyclopaedia Britannica
• Выудить знания из тины информации
• Ту ли проблему вы решаете?