Искусство поиска радикальных
инноваций

Акселерометр — маленькая, но радикальная инновация — сегодня присутствует буквально во всех цифровых устройствах. Датчики скорости и положения в пространстве не только сообщают телефону, как его держат: вертикально или горизонтально, — но и активируют подушки безопасности в автомобиле и следят за движениями руки при игре в виртуальный теннис. С их помощью можно почувствовать незаметные подвижки почвы перед началом землетрясения или извержения вулкана. Сегодня значимость этой инженерной разработки очевидна — однако до появления современных гаджетов, которым требуется акселерометр, многие в ней сомневались. Постепенное раскрытие потенциала новых разработок — явление распространенное, поэтому компаниям приходится учитывать его при выстраивании систем управления инновациями.

Вспомним, как усиливал свое влияние тот же акселерометр. В начале 1980-х инженер компании Analog Devices узнал об оригинальном изобретении в сфере микросхем со встроенными механическими устройствами (микроэлектромеханических систем, или МЭМС). Он заинтересовался и пригласил автора — профессора местного университета — выступить перед отделом разработок. Последовал ряд экспериментов с дизайном и коллективная выработка идей по внедрению устройства в печатную плату, а также поиск возможных выгод от использования технологии и путей ее масштабирования при производстве. Инженер догадывался, что акселерометр удастся применить в автопроизводстве — компанию интересовал этот сектор, ведь там все активнее применялись умные электронные системы. В конце концов команда выявила потенциал устройства в области отслеживания изменений скорости и нашла способ сэкономить на производстве. Так на свет появился чип акселерометра.

Следующие 10 лет Analog Devices искала и находила своему прибору применение в автоиндустрии, но в процессе обнаружила множество других точек приложения — преимущественно за пределами рынка автотехнологий. В итоге Analog Devices пришла к выводу, что, модифицировав устройство, можно добиться прорывов в таких сферах, как видеоигры, учебные тренажеры, медицинская техника, спортивное оборудование, оптические телекоммуникации и спутниковые технологии. Кроме того, компания начала получать запросы на адаптацию акселерометра под все более разнообразные случаи применения. Когда технологию удалось внедрить в автоиндустрии так, как ожидал отдел разработки, она уже успешно трансформировала другие рынки. Изначально никто в фирме этого не предвидел.

Приведенный случай — лишь один из примеров того, как идеи, которые сначала кажутся просто любопытным наблюдением, одним из этапов разработки продукта или необычным сочетанием известных технологий, могут радикально преобразовать рынок. На стадии их инкубации и авторы, и окружающие присматриваются к новинке. Кому-то приходят в голову неожиданные направления их применения — зачастую далеко отстоящие от изначальных и опирающиеся на разные характеристики технологии или разные бизнес-модели.

Почему так трудно предсказать радикальность

История акселерометра — это история потрясающего успеха. Но она также говорит о способности Analog Devices полностью раскрыть потенциал идеи. Огромное число возможностей бывает упущено, если радикальность изобретения обнаруживается только на позднем этапе. Можно представить себе, сколько радикальных инноваций утекло сквозь пальцы из-за того, что организации отказывались от проекта до момента их подлинного раскрытия!

Впечатляющей иллюстрацией непредсказуемости перспектив того или иного проекта стал аналитический доклад, опубликованный компанией DuPont. В 1968 году руководителей отдела разработки попросили оценить проекты, находившиеся на ранних стадиях развития, и определить, какие из них будут отменены, а какие имеют потенциал «внезапно оказаться прорывной технологией, основой для принципиально новых продуктов, процессов или услуг» (и клондайком для компании). 30 лет спустя, в 1997 году, ответы менеджеров сравнили с реальностью (см. врезку «DuPont предсказывает радикальность»).

Очевидно, что менеджеры чаще ошибались, чем оказывались правы, — при этом они как преувеличивали, так и приуменьшали перспективность идей. Многие проекты, считавшиеся многообещающими, в итоге бросили, остановили, продали или сочли нерелевантными. Из шести проектов, на которые возлагались большие надежды, 30 лет прожил всего один. И наоборот, из семи якобы бесперспективных проектов сразу три — Tyvek, Surlyn и Clysar — стали звездными, еще два сохранили актуальность и всего два были остановлены. Даже DuPont — компании, которая чрезвычайно серьезно относится к инновациям, — не удалось отделить зерна от плевел. Более того, если бы она доверилась мнению менеджеров, то зарубила бы почти все прорывные изобретения.

Наши исследования подтверждают: отделу разработок невероятно сложно предсказать радикальность новых открытий. Мы попросили респондентов из 300 крупных корпораций, представляющих семь отраслей из семи стран, назвать самый успешный проект из разработанных ими за последние годы и указать, какой инновация казалась изначально (инкрементальной, существенной или радикальной) и какой оказалась в итоге. Выяснилось, что 93% инноваций развились в существенные или радикальные (что логично) — хотя поначалу 92% считались инкрементальными (см. врезку «В успешные инновационные проекты никто не верил»).

Как нащупать радикальность

Полагаясь на первоначальную оценку потенциала, руководители часто не пытаются целенаправленно выяснить, как инновацию можно применить в разных контекстах и отраслях. Организация получает мало знаний о ее возможностях, и новая информация о потенциале инновации зачастую становится для компании неприятным сюрпризом. Отделы разработки и техноскауты порой обнаруживают прорывные технологии, но не могут доказать, что рынок для них достаточно велик.

Технический директор одной компании признался нам: «Некоторые большие идеи реализуются у нас как инкрементальные». Он привел пример: придуманную в его фирме оригинальную технологическую платформу, самое очевидное применение которой соответствовало ожиданиям одного из подразделений, быстро передали коммерческому отделу — но многие другие ее многообещающие возможности вообще оставили без внимания. Еще один технический директор рассказал, что центральный отдел исследований и разработок его организации получил задание выявить, отобрать и доработать передовые технологические программы с потенциалом прорыва в релевантных для бизнеса областях. Два года спустя стало ясно, что самые широкие перспективы разворачивались перед этими программами совсем в иных областях — но поскольку отдел не планировал их искать, не существовало и механизма их реализации.

В обоих случаях вскрыть огромный потенциал идей помогли бы два приема: проактивный поиск и внимательная инкубация.

Проактивный поиск — это коллективная работа, направленная на поиск потенциальных применений изобретения. Члены команды целенаправленно ищут максимальное число вариантов и сфер использования — и рынков, которые могут вокруг них возникнуть. Обращаясь к экспертам, в том числе из других отраслей, и используя приемы ассоциативного мышления, можно раскрыть широкие перспективы конкретной технологии, идеи или бизнес-модели.

В процессе проактивного поиска можно убедить ответственных лиц компании вложиться в развитие инновации. Этот метод также помогает увеличить число индустрий и рынков, оказавшихся под влиянием того или иного технологического прорыва — и, соответственно, повысить его ценность. И, конечно, если инновация оказывается радикальной, она во многом определяет развитие предприятия.

Компания DSM, производящая ингредиенты для пищевой и биохимической промышленности, применила проактивный поиск в начале 2010-х годов, когда ее передовые эксперименты с белками позволили создать кормовую добавку для коров, снижающую выбросы метана более чем на 30% без негативного влияния на потребление кормов, здоровье и продуктивность животного.

Сотрудники отдела стратегических инноваций стали искать другие применения своей добавки: изучали научные и деловые исследования, посещали конференции и ярмарки, консультировались с экспертами и придумывали варианты сами. Им удалось выявить и каталогизировать множество способов использования полученных протеинов при соблюдении высочайших экологических стандартов. И когда рынки для этих способов возникли, DSM была во всеоружии. Она коммерциализировала такие продукты, как изолят белка рапса (повышающий количество и качество протеина в альтернативных растительных кормах и делающий необязательными сою и глютен); текстурированные растительные белки (пищевые добавки); решения для производства сыра, мороженого и других молочных продуктов.

В компании DuPont через несколько лет после упомянутого исследования руководитель нового проекта занялся проактивным поиском и разместил в научных и экономических журналах объявления с просьбой предложить варианты применения вновь создаваемых материалов. В каждом объявлении он описывал свойства новинки и приглашал читателей (в первую очередь исследователей из других фирм) связаться с его командой и изложить свои идеи. На заметку о биоразлагаемом полиэстере (получившем название DuPont Biomax) откликнулось более 100 человек — они предложили свыше 20 решений, которые компания внимательно изучила и применила. В итоге из одной формулы родилась целая линейка неожиданных разработок, которой занялось новое подразделение, занимающееся биоматериалами.

Как учиться на инкубации

Поиск — необходимый первый шаг, но его недостаточно, чтобы в полной мере оценить потенциал инновации. Чтобы подробнее изучить все выявленные варианты применения, нужен второй шаг — инкубация.

Внимательная инкубация — процесс проверки этих вариантов и получения ответов на возникшие на предыдущей стадии вопросы. Сюда может входить очень многое: уточнение пороговых значений производительности для использования технологии в конкретном случае; построение жизнеспособных и подходящих компании бизнес-моделей; заключение партнерств ради восполнения недостатка ресурсов и проч. По мере адаптации к рынку и дополнительной технической проработки могут возникнуть новые идеи по применению инновации.

Взаимодействие с участниками рынка и техническими экспертами вскрывает неожиданные аспекты и преимущества будущего внедрения инновации. Внимательная инкубация мотивирует разработчиков исследовать появляющиеся возможности, не сужая фокус и не отбрасывая «лишние» варианты. Пока сотрудники изучают рынок, рынок изучает перспективы новинки — в итоге складывается общее понимание степени ее радикальности.

Международная химическая компания ICL Group разработала и отточила технологии производства фосфатов высокой степени очистки. Сначала их применяли лишь в удобрениях, но по мере повышения степени чистоты стали использовать в пищевом производстве и других отраслях. Когда покупкой фосфатных материалов у ICL заинтересовался китайский изготовитель батарей, инженеры компании сообразили: литий-железо-фосфаты помогут решить проблемы на рынке литиевых аккумуляторов. В итоге они выиграли крупный грант американского министерства энергетики на изучение этой и других идей, связанных с технологиями хранения энергии.

Из этих примеров видно, как непросто бывает предсказать радикальность инновации даже тем компаниям, которые сами породили эту идею и довели ее до ума, — и как важна для коммерциализации тщательная инкубация: именно она позволяет не упустить массу возможностей.

Внутренние исследования помогают раскрыть радикальный потенциал инноваций

Если во время инкубации выявляется столько неожиданных перспектив, возникает вопрос: играет ли роль происхождение самой инновации? Легко предположить, что внешние новаторы, например университеты или стартапы, могут смотреть на свою идею более широко, чем корпорация, привыкшая примерять все к своему сектору экономики, — и благодаря этому находить и реализовывать более интересные возможности.

Наши данные, однако, свидетельствуют о том, что непредвиденная радикальность чаще отыскивается у проектов, созданных внутри компании: по шкале от 1 до 7 она в среднем на 1,5 пункта (p<0,001) выше, чем у внешних инноваций. Тому может быть несколько причин. Во-первых, организации, которые сами разрабатывают, контролируют и развивают технологии, способны эффективнее доносить суть инновации до коллег — а те, в свою очередь, могут предложить нестандартный вариант ее применения. Согласно результатам опроса 47 членов Innovation Research Interchange — профессиональной ассоциации менеджеров среднего и высшего звена отделов разработки, целый ряд управленческих приемов положительно коррелирует с коммерческим успехом радикальных инноваций. Из 15 оцененных практик наиболее сильная и значимая корреляция (коэффициент r=0,56, p<0,0001) наблюдалась с налаживанием прочных неформальных связей — имеются в виду отношения между сотрудниками разных отделов и подразделений, обеспечивающие обмен знаниями и сотрудничество.

Многие компании понимают важность этих внутренних связей. Например, 3М прославилась своим Техническим форумом, на котором исследователи представляют текущие проекты, а коллеги из других команд отдела разработки и прочих коллективов получают представление о будущих инновациях. Форуму уже более 70 лет, на нем успело сложиться огромное количество творческих союзов.

Технология флюороскопии General Electric изначально разрабатывалась для авиации. Потом руководитель этой программы сообразил, что она пригодится и направлению визуализации подразделения GE Medical Systems: по-новому отображая движение, новинка обещала вывести диагностику на новый уровень относительно привычной КТ. Ученый рассказал о своей идее коллеге из команды разработок GE Medical Systems — итогом стало появление и коммерциализация оригинальной технологии МРТ, никем не предсказанного прорыва в медицине.

Вторая причина преимущества внутренних инноваций в том, что при разработке новых технологий корпоративным лидерам легче контролировать стратегические решения, принимаемые в компании, а не в стартапах или университетских лабораториях, с которыми она сотрудничает. Организация сама решает, каким вариантам применения дать ход, какие платформы использовать, как интегрировать радикальные инновации с уже известными технологиями и т. д. Если же инновации разрабатываются внешними акторами, корпорация оказывается в роли клиента, инвестора или члена совета директоров — но последнее слово остается не за ней. Такой тип отношений не позволяет организации точно оценивать потенциал технологии, влиять на путь ее развития и на стратегические решения.

Любопытно, что история DuPont, с которой мы начали, тоже доказывает преимущество внутреннего новаторства. Из 13 проектов, как мы помним, отличный результат дали три (23% успеха). Это во много раз больше, чем средний показатель успеха венчурных инвестиций, варьирующийся от 0,05% до 5%.

Это не значит, что открытые инновации, техноскаутинг или заимствование технологий извне не могут стать основой для поиска новых решений: безусловно, они часто закрывают лакуны в возможностях самой компании. Другое дело, что полагаться на открытые инновации вплоть до отказа от инвестиций в целенаправленные исследования и разработки — значит снижать свой шанс на полную реализацию потенциала новых идей.

Отдача от внезапной радикальности

Можно предположить, что такой сюрприз — палка о двух концах: радикальные инновации часто труднее внедрить, чем инкрементальные. Чем выше непредвиденная радикальность, тем существеннее будет влияние идеи — и тем больше сил и средств придется в нее вложить. Но похоже, что все не столь однозначно. Наши данные подтверждают: реализовать радикальные проекты обычно сложнее — но, если их радикальность раскрывается постепенно по мере развития проекта (скажем, в процессе инкубации), внедрить их, наоборот, проще, чем ожидалось.

Такие результаты указывают на дополнительную выгоду от обнаружения скрытых радикальных инноваций: их будет неожиданно легко внедрить. Примером может служить проект, который компания — производитель приложений для смартфонов запустила для выявления геолокации клиентов. Изначально ставилась цель сообщать пользователям прогноз погоды и информировать их об отмене мероприятий. Но по мере развития проекта становилось понятно, что геолокационные данные можно применять и для других — более важных — задач: кастомизации локальной рекламы, упрощения обмена данными о местоположении (чтобы легче находить друг друга) или персонализации рекомендаций на основе истории посещения тех или иных объектов. Изучив потенциальный объем рынка и масштаб влияния технологии, выявленные за время инкубации, лидеры компании с большей готовностью вложились в ее коммерциализацию.

Как объяснить тот факт, что по мере роста радикальности снижается сложность внедрения инновации? Давайте посмотрим, что происходит на рынке, когда на него выводят новую технологию. Специалисты по управлению инновациями считают, что проталкивать новаторский продукт на рынок — менее эффективно, чем прислушиваться к запросам самого рынка. Тем не менее, мы видим, что, лучше узнавая новое предложение, рынок сам начинает формировать на него запрос.

Один из участников нашего опроса, исследователь из IBM, рассказал, что однажды выступал на научной конференции и упомянул обнаруженное им интересное явление, связанное с чипами на основе арсенида галлия. После завершения доклада к нему подошел ученый из другой компании и рассказал о проблеме, которую никак не мог решить. Кончилось тем, что этот человек стал первым клиентом для инновации — причем в сфере, о которой ни изобретатель, ни его команда вообще не думали. Этот и подобные примеры доказывают: как только вы начинаете продвигать стоящую технологию, рынок начинает притягивать ее, облегчая внедрение.

Еще один пример — недавний стремительный взлет технологий беспилотников. В разговоре с нами глава стартапа, производящего промышленные дроны, упомянул, что начал дело ради одной «относительно простой цели» — повысить точность карт. Развивая свое решение, компания пришла к выводу, что высокоточную картографию можно интегрировать с другими технологиями (например, системой управления полетом), чтобы получить новые продукты для своей отрасли. Стартап проанализировал множество вариантов этих новинок (среди прочего, инспекцию фотоэлектрических энергоустановок с помощью беспилотников) и выпустил на рынок целый ряд предложений.

Подытожим: проактивный поиск и внимательная инкубация — ключ к максимальному количеству многообещающих вариантов применения инновации и высокому спрос на нее со стороны как внутренних, так и внешних пользователей. А это в свою очередь упрощает процесс внедрения.

Не бойтесь радикальности

Мы рекомендуем организациям, желающим повысить радикальность инноваций, следовать четырем принципам.

1. Не слишком полагаться на внешние источники технологий. Многие компании в последнее время сокращают отделы разработки в попытке воспользоваться открытыми инновациями. Наши исследования показывают, как трудно реализовать весь прорывной потенциал идеи без внутренних сетей, контроля решений и глубокой экспертности, которой не добиться без системных вложений в разработчиков. А чтобы более эффективно выявлять радикальные инновации, стоит углубить свои знания о технологиях в тех областях, которые напрямую не связаны с направлением деятельности вашей компании.

2. Развивать внутренние ресурсы для проактивного поиска. Цель поиска — обогащать и детализировать способы применения инновации. Вместо того чтобы остановиться на одном решении для большой распространенной проблемы, мыслите творчески, продумывайте варианты, сразу прорабатывайте детали и прогнозируйте последствия, уделяя внимание таким категориям, как продуктовое предложение и сегменты рынка. Например, обозначьте проблему, которую необходимо решить, и опишите (в любом порядке) соответствующую технологию, способы ее применения, сегменты рынка и готовые продукты. Это поможет командам увидеть, что к решению сложной задачи, требующей радикальных инноваций, можно подойти разными путями.

3. Терпеливо взращивать инновационные проекты посредством инкубации. В результате взаимодействия с другими нишевыми рынками может всплыть новый, революционный способ использования инновации. Для проверки вариантов подойдут инструменты вроде Learning Plan (подход к управлению проектами) или планирование на основе открытий.

4. Отбирать в команды по поиску и инкубации сотрудников с опытом создания новых бизнесов. Это не то же самое, что опыт разработки. Исследовательские коллективы в отделах маркетинга и технологий компании Corning, производящей стекла специального назначения, применяют метод проактивного поиска к каждой крупной многообещающей, но не имеющей очевидных вариантов применения идее. Компания DuPont решила создать в отделе разработки команды входящего маркетинга, чтобы найти варианты применения множества идей, порождаемых отделом, и протестировать их вместе с заинтересованными сторонами. Каждый из этих примеров подчеркивает важность найма, развития и продвижения людей, умеющих создавать новые направления бизнеса и находить неожиданные способы применения инноваций.

***

Организации должны уметь извлекать пользу из неожиданностей. Сосредоточившись лишь на поиске технологических решений известных проблем, они не заметят, если рынок — внутренний или внешний — проявит внезапную заинтересованность в их технологиях. Компании, способные искать и инкубировать инновации, должны быть готовы тратить на подобные сюрпризы деньги и силы. Искусство создания радикальных инноваций — это во многом открытость неожиданностям и гибкость при изучении потенциала, выходящего далеко за рамки привычного.

Источник: MIT Sloan Management Review, осень 2023 г.