Дело в CEO: почему компаниям не удается
цифровая трансформация

По мере того, как бизнес все больше становится цифровым и опирается на данные, многие компании, которые прежде казались созданными для успеха, внезапно рискуют проиграть. Это становится очевидным из скромных результатов цифровой трансформации: согласно исследованию BCG, свыше 80% компаний в 2020 году ускорили реализацию проектов в этой сфере, но 70% не достигли своих целей.

Поскольку цифровая трансформация меняет каждый процесс на пути от стратегии до реализации и работу каждого отдела, часто она проходит непросто. Чтобы успешно осуществить ее, CEO должны обладать цифровой грамотностью и принимать личное участие в процессе. Они должны понимать нюансы цифрового мира и помогать разрабатывать дизайн продукта, пользовательский опыт и направления развития технологий.

Вот что написал основатель Siebel Systems Том Сибел в журнале McKinsey Quarterly: «Сегодня я вижу, что почти неизменно инициаторами трансформаций в глобальных корпорациях становятся CEO. CEO-визионеры в одиночку выступают как локомотивы масштабных изменений, беспрецедентных в истории ИТ — а возможно, и в истории коммерции».

Однако складывается впечатление, что во главе многих компаний сегодня не те CEO, команды высшего руководства и советы директоров, которые могли бы продвигать задачи цифровой трансформации. Согласно исследованию около 2 тыс. компаний, опубликованному в Sloan Management Review в марте 2021 года, всего 7% организаций возглавляют подготовленные в этой области команды, то есть более чем наполовину состоящие из руководителей, подкованных в вопросах цифровых технологий и хорошо понимающих, как развивающиеся технологии будут влиять на успех компании. Неудивительно, что у этих компаний на 48% выше рост доходов и рыночная стоимость по сравнению с остальными фирмами.

Менее 25% CEO и около 12,5% финансовых директоров из выборки можно считать хорошо разбирающимися в цифровых технологиях, что меня не удивляет. Даже среди руководителей технологических отделов к этой группе можно отнести всего 47% технических директоров и 45% директоров по информационным технологиям, остальные сосредоточены на ИТ-инфраструктуре и вспомогательных операциях больше, чем на освоении потенциала цифровых технологий. Ясно, что организациям необходимо переосмыслить состав своих команд высшего руководства.

В советах директоров компаний ситуация не лучше: другое исследование MIT, в котором приняли участие около 3 тыс. фирм с годовым доходом свыше $1 млрд, показало, что 76% советов директоров не разбираются в цифровых технологиях: у директоров нет соответствующего опыта, или им обладает меньшинство, или они недостаточно компетентно взаимодействуют с руководителями по техническим вопросам. Интересно, что компании, в совете директоров которых имеется три или более технически подкованных директора, показывали рентабельность на 17% выше и рост доходов на 38% выше, чем те, у которых в цифровых технологиях разбирались двое и менее директоров.

Не забывайте, что советы директоров сильнее контролируют традиционные компании, чем цифровые. Совет директоров какой-нибудь фирмы из Кремниевой долины состоит из основателей технологических компаний, венчурных капиталистов и опытных руководителей цифрового бизнеса, разбирающихся в технологиях и шансах на успех. Вот почему Джефф Безос еще в 1997 году мог сказать, что Amazon будет принимать смелые, а не скромные инвестиционные решения, некоторые из них окупятся, другие — нет, и «в любом случае это будет ценный урок». К сожалению, CEO традиционных компаний не осмеливаются сказать подобное своим советам директоров или акционерам.

Кстати, не каждый CEO приходит на эту должность, обладая знаниями в области цифровых технологий, — наиболее успешные учатся понимать их в процессе работы. Брайан Чески (Airbnb), Тим Вестергрен (Pandora), Шон Рэд (Tinder) и Эван Шарп (Pinterest) — все они изначально были предпринимателями из не связанных с технологиями сфер, но им удалось создать цифровых гигантов. Они сосредоточились на изучении соответствующих отраслей и их технологических стратегий, и некоторые даже освоили программирование.

Технологические компании добиваются успеха, когда их возглавляет цифровая «святая троица»: руководитель продукта, главный разработчик пользовательского дизайна и технический директор. Каждую из этих областей могут возглавлять эксперты, однако CEO цифровой компании играет активную роль, определяя требования к продукту, разрабатывая пользовательский опыт и выбирая технологии. Но эти роли часто оказываются глубоко погребенными в корпоративной иерархии традиционных компаний. Если они находятся на три ступени ниже (как это часто бывает), CEO теряет их из виду и не принимает участия в этих решениях. Бюрократия берет верх, и решения, касающиеся продукта, технологий и пользовательского опыта, требуют длительной оценки коллег и одобрения различных отделов. В результате компания ориентируется на консенсус, а это не путь скорости и уникальности.

CEO должны не только обладать цифровой грамотностью, но и играть ключевую роль инициаторов перемен. Цифровая трансформация — это гораздо больше, чем только внедрение новых технологий и процессов. Ее смысл — в преодолении инерции и сопротивления изменениям в образе мыслей и способах работы. CEO должен идти впереди, демонстрировать уверенность в своем видении и внушать веру в цели, которые могут казаться далекими.

Наверняка CEO традиционных компаний могли бы возразить, что у них нет возможности во все вникать, что они нанимают прекрасных людей (часто из технологических компаний) и их роль — облегчать работу. Но эти представления устарели. Самые успешные цифровые лидеры одержимы своими продуктами, пользовательским опытом и технологиями. Это можно сказать про Джеффа Безоса из Amazon, Стива Джобса из Apple, Сергея Брина и Ларри Пейджа из Google и Илона Маска из Tesla. То же самое верно для нетехнологических компаний, возглавляемых цифровыми лидерами (можно вспомнить Джона Донахью из Nike и Кевина Джонсона из Starbucks). Все они понимают, что заниматься управлением изменениями, развитием отличных продуктов и пользовательского опыта — не значит заниматься мелочами, от этого зависит будущее.

Работая техническим директором технологической компании, расположенной в Кремниевой долине, я встречался с CEO некоторых крупнейших мировых организаций, чтобы помочь им модернизировать свою цифровую инфраструктуру и инфраструктуру данных. На встречах я, как правило, спрашивал их, насколько цифровые технологии важны для их бизнеса, и они уверяли меня, что ни один другой приоритет с этим не сравнится. Но когда я спрашивал их ИТ-директоров или директоров по цифровой трансформации, сколько времени CEO уделяет технологиям и цифровым инновациям, они шепотом отвечали: «Меньше, чем следовало бы».

Если CEO самых дорогих компаний мира могут позволить себе тратить время на требования к продуктам, пользовательский опыт и технологии, то CEO традиционных организаций, догоняющих их в сфере цифровых технологий, едва ли могут позволить себе не заниматься тем же.

Сейчас, когда все фирмы становятся цифровыми или начинают опираться на данные, каждый CEO должен возглавить цифровую трансформацию своей компании лично. Ничто не может навредить компании больше в будущем, чем ошибочное представление, что цифровизация бизнеса — задача технического директора или директора по ИТ.