Лучшие сотрудники: инструкция
по управлению

Окончив с отличием Гарвардскую школу бизнеса, Джейн, креативный директор крупной рекламной компании, быстро шагала вверх по карьерной лестнице; одновременно с этим росла ее рабочая нагрузка и ощутимо увеличивалась ответственность. С точки зрения окружающих, Джейн была одним из лучших сотрудников — относилась к классу А. Но, несмотря на очень высокую зарплату и самую перспективную, по общему мнению, работу, она потихоньку искала новое место и вела переговоры с другими компаниями.

Джейн казалось, что ее недооценивают, она чувствовала себя ущемленной. Она постоянно делала больше, чем от нее требовалось, и начальник часто говорил, что она молодец. В его устах это была самая высокая похвала, но Джейн этого было мало. Ее раздражало, что начальник не может найти слов, действительно достойных ее трудовых свершений. В конце концов ее переманили конкуренты, хотя, по признанию Джейн, работа на новом месте была ей не так интересна. В результате проиграли и Джейн, и рекламная компания, из которой она ушла.

Не все работники класса А так ранимы, как Джейн. Бывает, что они достигают заоблачных высот, почти, а то и вовсе не нуждаясь в особом внимании. Кто-то от природы уверен в себе, общителен, обладает выдающимися способностями, благодаря чему легко, играючи, становится первым в своем деле. Это, безусловно, самые ценные ваши сотрудники, хотя и с ними у вас может быть немало хлопот (см. врезку «Никто не совершенен»). Любой начальник знает, что покладистые суперзвезды — явление чрезвычайно редкое. Куда чаще встречаются люди вроде Джейн, которым из-за очень низкой самооценки нужно постоянно утолять свою бессознательную потребность в признании. Если вы не отвечаете их ожиданиям, не можете «как следует» признавать их заслуги и осыпать их комплиментами, они зачахнут, а это никому не пойдет на пользу — ни им, ни вам.

Конечно, руководители не психологи и не коуч-консультанты. Никто от них этого и не ждет. Но ваша компания только выиграет, если вы сумеете выявить слабые места лучших сотрудников. Мне доводилось работать с выдающимися профессионалами, в том числе с 30 президентами компаний, десятком директоров и примерно с таким же количеством управляющих партнеров юридических фирм. И всякий раз я наблюдал одну и ту же картину. Думаю, мой опыт поможет вам понять, как обращаться с такими людьми. Ниже мы поговорим о психологии и поведении сотрудников класса А и о том, как сделать лучших сотрудников еще лучше.

Неудачники с манией величия

Речь идет о сотрудниках категории А — самых целеустремленных, честолюбивых, талантливых и умных людях, элите любой организации. Несмотря на нарочитое самодовольство, часто они очень беззащитны и не уверены в себе. Рон Дэниел, бывший глава всемирно известной компании McKinsey, специализирующейся на управленческом консалтинге, подтвердил это предположение в интервью журналу Fortune: «Настоящая борьба идет не за клиентов, а за сотрудников. Мы стараемся брать на работу людей, во-первых, сообразительных, во-вторых, неуверенных в себе, которые из-за своей неуверенности никогда не довольствуются достигнутым, в-третьих, азартных, любящих соревнование». Иными словами, многие работники категории А — неуверенные в себе трудоголики. Когда-то они ходили в хорошие школы, бились за победу в самых разных олимпиадах и конкурсах. Но если так, то почему они столь не уверены в себе?

Наблюдая за такими сотрудниками, я пришел к выводу, что причину следует искать в их детстве. Часто трудоголики растут в непростых условиях: в их семьях не принято хвалить — здесь только требуют. Скажем, пятерки не вызывают восторга у родителей. На любые достижения ребенка они обычно реагируют так: «Ты можешь лучше». Это, конечно, похвалой не назовешь; более того, подобные замечания могут причинить вред детской психике. Критическое отношение взрослых означает одно: нужно бесконечно работать ради недостижимой цели. Психолог Анна Фрейд и другие специалисты, которые изучали детей, выросших в подобной атмосфере, выяснили, что у них формируется в высшей степени требовательное супер-эго. В детстве они ощущают давление родителей-диктаторов, вырастая, сами постоянно подгоняют себя и других. Уинстон Черчилль, обожавший своего жесткого отца, — яркий тому пример. Повзрослев, Черчилль каждый день подвергал себя беспощадной процедуре: «Я сам над собой вершу суд — выясняю, сделал ли я что-нибудь полезное за день».

И Черчилль не одинок. Сотрудники класса А часто добровольно берут на себя роль родителей и, стараясь работать как можно больше и делать все как можно лучше, в любой деятельности достигают совершенства. Я знал одного такого человека — познакомился с ним в крупной юридической фирме. По результатам ежегодной аттестации он оказался лучшим в своей категории. Начальники в самых восторженных тонах нахваливали его успехи. Но вместо того чтобы радоваться лестным отзывам, наш юрист жаловался жене, что о его работе все говорят лишь как о превосходной, но никто не называет ее непревзойденной. Это почти болезненное внимание к тому, какими именно словами высказана похвала, большинству наверняка покажется более чем странным (особенно если речь идет о пятерке с плюсом или пятерке с двумя плюсами). Понятно, что такой человек целиком и полностью занят собой и своими чувствами. Но ранимые звезды столь чутко воспринимают слова в свой адрес по одной причине: все свое детство они выискивали малейшие подтверждения того, что оправдали ожидания родителей.

Что дает людям это саморазрушительное поведение? Психолог Адольф Адлер — благодаря ему в нашем лексиконе появились такие выражения, как «комплекс неполноценности» и «мания величия», — предложил свое объяснение почти сто лет назад. Главной движущей силой, заложенной в нас от природы, Адлер считал настойчивое стремление к превосходству над другими. Оно проистекает из ощущения неполноценности, которое все мы испытываем в раннем детстве, когда беспомощны и зависим от других. Если нам удается справиться с этим ощущением, мы живем нормальной жизнью. Но если требовательные родители мешают нам преодолеть его, развивается нарциссический комплекс, от которого избавиться очень трудно. Адлер считал, что человек, страдающий комплексом неполноценности или манией величия (по его мнению, это две стороны одной медали), никогда не успокоится на достигнутом, ему всего будет мало. Кто-то сказал: «Одни всегда чувствуют себя победителями, другие — неудачниками. Люди с нарциссическим комплексом — это неудачники с манией величия». Со стороны может показаться, что комплекс превосходства дает людям огромное преимущество, ведь, кроме всего прочего, эти «счастливчики» легко и уверенно общаются с другими. Но дело в том, что «неудачник с манией величия» живет в постоянном страхе, что кто-нибудь превзойдет и затмит его. Помогите лучшим сотрудникам примириться с другими, и тогда они смогут избавиться от низкой самооценки.

Неумение сказать «стоп»

Одна из самых больших проблем профессионалов высшего класса — их абсолютное неумение вовремя остановиться, ограничить себя жесткими рамками. Неуверенные в себе трудоголики чаще всего делают больше, чем от них ждут, поскольку привыкли ради одобрения очень высоко ставить планку. Получив расплывчатое задание, например ответить на вопрос «Как доехать до Рима?», они не только раздобудут карту всех ведущих в Рим дорог, но и укажут все воздушные, водные и железнодорожные пути. Я знал одного такого «стахановца». Его попросили найти несколько примеров успешной страховой политики компании за последние пять лет. Он работал до тех пор, пока досконально не изучил деятельность компании за четверть века. Такое рвение, конечно, впечатляет, хотя наверняка рабочее время можно использовать и более продуктивно. Во-первых, упражнения в перевыполнении нормы никому не нужны, во-вторых, если слухи о подобных рекордах расползутся по организации, другие звезды решат, что и им нужно делать больше, чем требуется, чтобы на них тоже обратили внимание, а это только накалит обстановку в коллективе.

Вспомните о том, какая бессознательная мотивация управляет поведением ваших лучших сотрудников, и вы поймете их чрезмерное стремление оправдать чужие ожидания. Из людей, выросших в скупой на похвалы семье, как правило, не вырастают бунтовщики: они не рискуют нарушать правила, а предпочитают следовать им. Даже получив бессмысленное или нечетко сформулированное, по их мнению, задание, они скорее попытаются выполнить его, чем осмелятся возразить начальнику. Они теряются в ситуации неопределенности, когда им дают расплывчатые инструкции или когда неожиданно изменяются правила игры, и испытывают сильную внутреннюю зависимость от тех, кто облечен властью. Они всю жизнь подстраивались под таких людей, привыкли в своем поведении руководствоваться их реакцией, и им нужно, чтобы все было разложено по полочкам.

Возьмем для примера Джека, восходящую звезду престижной консалтинговой компании и, судя по его способностям и энергии, сотрудника класса А (замечу, что среди профессионалов такого уровня есть и мужчины, и женщины, хотя мне довелось работать только с мужчинами). Когда начальство поручило ему возглавить важный исследовательский проект, Джек, выжав все соки из подчиненных, заставил их составить отчет, затмивший все сделанное другими командами. Когда Джек намекнул начальнику, что в компании не оценили по достоинству его труд, то услышал в ответ: «Никто не просил вас делать это». Окажись на месте начальника человек более тонкий, он понял бы, что Джек не умеет вовремя остановиться и что его нужно учить этому. И он не стал бы подливать масла в огонь.

Иногда постоянное перевыполнение нормы и непомерные нагрузки соответствуют корпоративной бизнес-модели. Ведущие юридические фирмы, консалтинговые компании, инвестиционные банки предлагают лучшим сотрудникам высокие зарплаты и захватывающие дух перспективы в обмен на изматывающую работу. Но в этих организациях все знают правила игры: те, кто их не принимает, уходят. Сюда берут только сотрудников класса А, и их ряды постоянно обновляют и пополняют выпускниками лучших бизнес-школ, которые мечтают попасть в престижные компании. Именно поэтому здесь работает профессиональная элита. В этом лучшем из миров талантливый профессионал успевает вкусить райской жизни, прежде чем почувствует себя полностью опустошенным. К тому времени, когда он сгорит дотла, компания успеет в полной мере воспользоваться его талантами и знаниями, и он уходит, получив блистательные рекомендации.

Тем не менее у подавляющего большинства компаний иная бизнес-модель, и им нелегко нанять и удержать профессионалов высшего класса, без которых не завоевать и не сохранить прочное положение на рынке. В таких компаниях не поощряют готовность звезд брать на себя неподъемную ношу, и неумение этих сотрудников держаться в рамках разумного оборачивается против них. Они чувствуют себя оскорбленными и уходят, громко хлопнув дверью. Если ваша компания не McKinsey и не Goldman Sachs, вам придется приложить немало сил, чтобы найти замену этим кадрам.

Хамоватый Дэн

Сотрудникам класса А, как правило, комфортно в окружении начальства, что, безусловно, способствует их (и руководства) карьере. Эта легкость в общении с людьми, наделенными властью, проистекает из детского желания ублажать строгих родителей. Позже будущая звезда становится любимчиком учителей, а когда начинает работать, то по привычке потакает желаниям начальства.

При этом из-за своих глубинных комплексов они враждебно настроены по отношению к тем, кто ниже их рангом (и, по их мнению, менее талантлив). К сожалению, даже расположение начальства и постоянное признание их заслуг не может смягчить эту неприязнь. Они будут всеми правдами и неправдами избегать контактов с подчиненными, если только им на самом верху не велят изменить стиль руководства. Хотя и это не всегда помогает. Суперзвезды часто сами создают себе проблемы в общении с нижестоящими сотрудниками. Такой начальник смотрит на подчиненных с презрением, цепляется к ним по любому поводу, лишь бы покритиковать их работу. В ответ сотрудники начинают защищаться, что только злит его и заставляет держаться еще более высокомерно — для него это единственный способ не «уронить» себя и не показаться слабаком. Он, например, отметит не только нынешние ошибки, но и вспомнит все промахи за несколько месяцев, показывая тем самым, что его подчиненные — посредственности, не стоящие его мизинца. Так образуется порочный круг, из-за которого карьера сотрудника класса А начинает идти на спад, поскольку со временем руководство понимает, что он парализует деятельность в целом вполне успешно работающих команд.

Наглядный тому пример — история Дэна, вице-президента рекламной компании. За глаза подчиненные называли его не иначе как хамом — по отношению к ним он вел себя действительно по-хамски. Талантливый профессионал, которого очень высоко ценило начальство, Дэн с удовольствием «ставил на место» подчиненных, изводя их злыми насмешками. Скажем, на еженедельных собраниях рабочей группы он разбивал в пух и прах идеи сотрудников, но сразу после заседаний строчил отчеты начальству, выдавая чужие мысли за свои.

Благодаря Дэну руководство было в курсе всех последних интеллектуальных достижений в компании. Но поняв, что Дэн приписывает себе чужие заслуги, подчиненные потребовали назначить им другого начальника. Дэну позволили закончить проект, но слух о его беспардонности пополз по компании, и многие попросту отказывались работать с ним. Руководство не стало копаться в этой истории и призывать Дэна наладить отношения с подчиненными, однако, когда освободилось весьма перспективное место, оно досталось не Дэну, а другому. Его карьера застопорилась.

Как справиться с их неуверенностью?

Наверное, многим руководителям будет приятно узнать, что управлять сотрудниками класса А совсем не так трудно, как кажется на первый взгляд. Самое главное — осознать, что у каждого из них есть своя ахиллесова пята. Обнаружив их слабые места, вы сможете, соблюдая нехитрые правила, помочь им избавиться от недостатков.

Позвольте им побеждать Если вы имеете дело с профессионалами высшего класса, прежде всего разберитесь в своих чувствах к ним. Общаться с людьми, щедро наделенными талантом, умом и воображением, и не завидовать им — не каждому по плечу. Их вызывающая самоуверенность еще больше усложняет задачу. Но если вы хотите плодотворно сотрудничать с такими подчиненными, вам придется держать себя в руках. Чтобы произвести впечатление, они могут вести себя некорректно — это про них говорят: «Ради красного словца не пожалеет и отца». Как-то раз я присутствовал на заседании финансового комитета, и главный бухгалтер (в компании его считали одним из самых талантливых сотрудников) постоянно перебивал финансового директора, чтобы блеснуть своими познаниями. Когда встреча закончилась, он победоносно посмотрел на финансового директора, ожидая услышать похвалу. Но тот повернулся ко мне и сказал: «Трудно терпеть гения, даже если он позарез нужен тебе».

Мы вовсе не считаем, что гениям все должно сходить с рук. Временами нужно ставить их на место: вы — главный, вы определяете общую стратегию компании и следите за тем, чтобы каждый вносил посильный вклад в общее дело. Самое трудное для руководителя — понять, когда признание особого статуса звезд идет на пользу коллективу, а когда нет. Можно довольно долго идти на поводу у своих гениев, но в какой-то момент нужно остановиться. Лучшие спортивные тренеры, например, часто уступают звездам в мелочах, а те в благодарность беспрекословно следуют стратегии тренера. Если вы подберете ключик к своим гениям, они ответят вам добром: за ними в компанию потянутся другие талантливые люди — каждому ведь хочется оказаться в команде победителей. В этом смысле они станут вашим лучшим брэндом и прославят вашу компанию.

Не скупитесь на похвалы Помните о том, что ваши звезды в детстве, на соответствующей стадии эмоционального развития, не получили «положенных» похвал и им трудно отнести высказанное одобрение на свой счет. Поэтому им хочется слышать дифирамбы снова и снова. Наверняка в какой-то момент вам это надоест и захочется отделаться невыразительным «молодец». Однако на бездушные банальности они не клюнут. Они жаждут подробных, развернутых комплиментов, лишь так они могут удовлетворить свою потребность в самоутверждении. Все это означает, что вы, как начальник, должны найти особые слова для каждого сотрудника класса А, персонализировать свою похвалу, только тогда вы попадете в цель.

Важно не только когда, но и что вы превозносите, оценивая работу подчиненного. Вы должны воспевать именно те уникальные способности вашего сотрудника, которыми он сам особенно гордится, причем делать так, чтобы угодить ему. Что бы вы ни говорили, будьте искренни. Это главное в общении со звездами: за теми, кто оценивает их работу, они следят особенно пристально. Они страстно жаждут одобрения, но, если оно покажется им фальшивым или слишком общим, все ваши усилия будут тщетны.

Придать похвале правдоподобность просто: избегайте преувеличений и избитых фраз. Но попасть точно в цель куда сложнее — у каждого выдающегося сотрудника свои особенности. Представим себе такую ситуацию. В компании идет сокращение штатов. Начальник вызывает подчиненного — сказать, что тот, конечно, останется на своем месте. Но наверняка этот подчиненный решит, будто на самом деле руководство подумывало уволить его. Не нужно быть опытным психотерапевтом, чтобы понять это. И все же вам придется какое-то время понаблюдать за своими лучшими сотрудниками и разобраться в их глубинных потребностях. Кто-то любит быть в центре внимания — таких нужно хвалить на людях. Другие хотят, чтобы вы оценили их оригинальность — не отказывайте им в этом удовольствии. Полезно разобраться, что именно вам больше всего нравится в ваших звездах: тогда вы поймете, какие качества нужно превозносить в первую очередь. Часто руководители боятся постоянными славословиями избаловать лучших сотрудников: как бы покладистые нарциссы не превратились в неуправляемых капризных примадонн. Конечно, такая опасность существует, но, по моим наблюдениям, не получая необходимых им как воздух комплиментов, звезды сильнее замыкаются в себе и им становится еще труднее работать в коллективе.

Даже начальники, которые искренне ценят лучших подчиненных, начинают со временем безосновательно предъявлять к ним все более высокие требования — это я называю «невосприимчивостью к успеху». Как у алкоголиков или наркоманов развивается сопротивляемость к интоксикантам, так и начальники перестают замечать успехи своих звезд. Поначалу их успехи вызывают у вас восхищение. Но со временем вы привыкаете к хорошему и больше не удивляетесь их замечательным достижениям. Если на очередной трудовой подвиг вы отреагируете чем-то вроде «Отличная работа!», сотрудник класса А поднимет планку еще выше и взвалит на себя неподъемное бремя. Так бывает со всеми, но особенно часто со звездами, которые и без того отчаянно нуждаются в вашей похвале.

Единственный способ предотвратить невосприимчивость к успеху — осознать эту свою склонность и бороться с ней. Попробуйте, например, разнообразить похвалы. Скажем, ваш начальник отдела персонала должен подготовить компанию к грядущим переменам, связанным с тем, что многочисленное послевоенное поколение приближается к пенсионному возрасту. Это наверняка выходит за пределы его прямых обязанностей. Похвалите его именно за эту работу. Вы удовлетворите его потребность в одобрении, и в то же время вам не придется в который раз касаться его основной деятельности.

Ставьте четкие рамки Раз уж сотрудники класса А всегда и во всем стремятся оправдать ожидания облеченных властью людей, то именно эти люди и должны устанавливать для них жесткие рамки. Сами звезды не в состоянии это сделать. Любой коуч-консультант скажет вам, что талантливые, честолюбивые профессионалы, которые сгорают на одной работе, точно так же срываются и на следующей, если не находят начальника, умеющего себя с ними вести (см. врезку «Падение суперзвезды»)

Пусть ваши лучшие сотрудники помогут вам сформировать рабочую группу, структурировать проект, составить бизнес-план — это отличный способ загнать их в рамки. А по окончании работы — что очень важно — спросите, как их отблагодарить за выполненное задание. Сотрудничая подобным образом с подчиненными-звездами, вы не передаете им бразды правления, а заключаете своего рода договор.

Полезно применять и различные психотерапевтические техники, заставляющие человека понять истинные мотивы своего поведения. Не спрашивайте в лоб: «Ради чего стоило так убиваться?» Скажите иначе, например так: «Кто просил вас выполнять эту работу?» На самом деле ответ может быть только один: «Родители». Но вряд ли ваш гений посещает психотерапевта, а значит, он наверняка ответит: «Вы». Опытный начальник не растеряется: «Обещаю, что в следующий раз вам не придется взваливать на себя столько работы. Я вовсе не требовал от вас таких подвигов. Видимо, я невнятно выразился, поэтому вы не поняли меня». В таких «выяснениях отношений» налаживается диалог и стороны начинают говорить о своих ожиданиях. Начальник должен внушить подчиненному, что не хочет, чтобы тот сорвался. Вероятно, таким образом ему удастся убедить сотрудников класса А, что не нужно раз за разом прыгать выше головы. Перфекционистам, а все звезды принадлежат к этой категории, может пригодиться совет жены английского писателя Гилберта Честертона: «Если нужно что-то делать, делайте это плохо». Говорить такое сотрудникам класса В и С опасно, но суперзвезды и так делают гораздо больше, чем от них требуется, поэтому подобными рекомендациями можно хотя бы отчасти охладить их пыл.

Заставьте их играть по правилам Руководители должны создать такие условия, чтобы лучшим сотрудникам для достижения их целей пришлось взаимодействовать с сослуживцами. Например, оценивая работу сотрудника класса А, нужно учитывать его вклад в общее дело. В то же время важно трезво смотреть на вещи и не ждать слишком многого: даже опытные психотерапевты признают, что часто достаточно хотя бы снять остроту симптомов. Многие заболевания, например фобии, не поддаются лечению, их можно только держать под контролем. Точно так же не стоит надеяться, что ваши гении вдруг начнут испытывать теплые чувства к рядовым сослуживцам.

Звезды, никогда прежде не работавшие в команде, трудно поддаются перевоспитанию — процессу подчинения индивида коллективу. Есть один весьма действенный способ заставить их следовать вашим правилам: почаще напоминайте им об ошибках других суперзвезд вроде гениального баскетболиста Боба Макаду, который, несмотря на огромный талант и многочисленные награды, едва не загубил свою карьеру из-за неумения считаться с командой. Так, не переходя на личности, вы покажете им обратную сторону чрезмерной самоуверенности. Не обсуждайте промахи лучших сотрудников на людях: они почувствуют себя еще более неуверенно и разочаруются в вас. Осторожно напомните им о чужих неудачах, и, возможно, они увидят плюсы «использования» других членов коллектива. Только, опять же, не ждите, что в них вдруг проснется дух товарищества. И все же вы можете повлиять на отношение сотрудника класса А к подчиненным: убедите его, что, как это ни прискорбно, но действовать вместе с группой ему выгоднее и безопаснее, чем в одиночку.

Спортивные тренеры, чтобы подчинить себе суперзвезд, часто назначают их своими помощниками, например просят молодых талантливых игроков вместе с ними тренировать команду. Предоставляя сотруднику класса А роль тренера, но не наставника, вы не низводите его до уровня нижестоящих коллег, а, наоборот, возвышаете до своего. В глубине души такие люди вовсе не намерены помогать другим в их карьере, и перспектива стать наставниками младших сослуживцев совсем не прельщает их. Они хотят попасть в окружение равных, быть «первыми среди первых». Они хотят превзойти и своих начальников. Сотрудник класса А может истолковать повышение своего статуса как свидетельство того, что руководство готовит его к высшим постам в компании. А почему бы и нет? Если из человека получится хороший наставник, его шансы на продвижение по службе могут вырасти. Когда ваш подчиненный придет к таким умозаключениям, он наверняка охотно согласится играть по правилам наравне с остальными.

l l l

Рано или поздно большинству руководителей приходится иметь дело с «трудными» подчиненными класса А. Соблазнительно, конечно, подумать: «Может, бог с ними? Обойдемся без гениев». Но этот вопрос совсем не так прост, как кажется. Даже самые «трудные» звезды могут сделать для компании очень много. Согласно исследованиям, 80% прибыли в бизнесе приносят всего 20% сотрудников — то есть те самые сотрудники класса А. Конечно, они не всегда оправдывают затраченные на них усилия и время, в этом случае их лучше отпустить, пусть они попытают счастья в другом месте. Но чаще всего они могут серьезно повлиять на показатели в итоговой строчке годового отчета. Если вы подберете ключик к своим звездам, то прибыль вашей компании увеличится многократно.