Кто поможет решить
научную задачу?

С какой бы трудной задачей ни столкнулся ваш отдел НИОКР, скорее всего, где-то есть человек, способный предложить решение или хотя бы подход к нему. Зачастую организации просто не знают, как отыскать и привлечь специалиста, обладающего нужным опытом. Чтобы помочь руководителю, мы проанализировали работу компании, которая публикует в интернете рассказы о технологических проблемах фирм — своих заказчиков и собирает полученные решения. В результате мы определили, каким людям в действительности удается решать научные головоломки. Может быть, наше открытие поможет фирмам расширить географию поиска — хотя бы в рамках своей организации.

История неформальных программистских сообществ, разрабатывающих программные продукты с открытым кодом, продемонстрировала, что, если сообщать о технических загвоздках широкому кругу людей, то можно найти эффективный выход из ситуации. Теперь такой способ поиска используется не только в разработке программ, но и в таких отраслях, как проектирование интегральных микросхем, биотехнология, фармацевтика, СМИ и музыка.

С помощью данных, предоставленных известной компанией InnoCentive (Эндовер, штат Массачусетс), мы составили виртуальный портрет «человека, знающего ответ». InnoCentive выплачивает солидное вознаграждение людям, предложившим свое решение проблемы той или иной корпорации. Клиенты InnoCentive дают ей описание проблемы, но при этом не раскрывают всех сведений.

Несмотря на заведомую неполноту информации, в 30% случаев сторонние изобретатели смогли найти решения, которых не увидели инсайдеры. По нашим данным, с 2001-го по 2004 год каждую опубликованную проблему подробно изучали в среднем 200 человек — десять из них предложили свои решения. Интересно, что примерно так же действовал британский парламент в 1714 году: он обратился к нации с просьбой придумать, как морякам определять географическую долготу. Тогда ответ нашел ранее никому не известный йоркширский часовщик Джон Харрисон.

Итак, мы захотели понять, что из себя представляют нынешние Джоны Харрисоны. Чем они занимаются? Что их мотивирует? Можно ли, создав совершенную систему, позволяющую компаниям публиковать свои технические задачи, обойтись без традиционных отделов НИОКР? Исследование, которое мы провели вместе с сотрудниками InnoCentive Джил Панеттой и Питером Лозе, помогло нам прийти к следующим выводам.

О проблемах должны знать специалисты в разных областях. Радикальные инновации зачастую рождаются на стыке дисциплин. Чем разнообразнее состав тех, кто думает над проблемой, тем вероятнее, что она будет решена. Люди переносят идеи из своей практики на другие области знаний.

К примеру, разработчики одной фармацевтической фирмы столкнулись с необъяснимо высокой токсичностью препарата уже в ходе испытаний — а ведь они предварительно проконсультировались со своими и со сторонними токсикологами. Об этой проблеме сообщили InnoCentive, и разгадку нашел специалист в области кристаллографии белков, который по своей основной работе вообще не занимался токсикологией. В другом случае физик, работающий в авиакосмической отрасли, владелец небольшого агропромышленного предприятия, специалист по трансдермальной доставке лекарств и промышленный разработчик смогли найти уникальное решение проблемы из области производства полимеров.

Вознаграждение необходимо, но его недостаточно. Наш анализ показывает, что вознаграждение — важный фактор мотивации специалистов; отвечая на потребности корпораций, люди ожидают денег за свою помощь, и, чтобы получить права на их изобретения, фирмам приходится платить. Однако еще больше людей привлекает интерес — удовольствие от решения новой задачи. Мы не выявили особой связи между размером вознаграждения и вероятностью, что поставленная задача будет решена.

«Свои» по-прежнему важны. Без собственных исследователей и инженеров невозможно понять, какие проблемы необходимо отдавать на стороннее рассмотрение и какие решения — лучшие. Внутрифирменные НИОКР нужны и для того, чтобы внедрять эти решения в производство продукта.

В некоторых крупных корпорациях персонал настолько разнородный, что там наверняка обнаружится свой Джон Харрисон. Фирмы могли бы взять на вооружение метод «свободной охоты» и сообщать о своих проблемах широкому кругу персонала. Будущим охотникам нужно предлагать вознаграждение, но, главное, подчеркивать, как интересно будет поломать голову над этой задачкой. Сотрудников отдела НИОКР надо заверить, что их не собираются сокращать: «Мы планируем провести ряд опытов: публиковать разные задачи как внутри компании, так и вне ее и сравнивать результаты. Надеемся, что такие эксперименты подскажут, как обнаружить инновации, ведущие к успеху, выйдя за пределы своей вотчины».

Исследования показывают, что компании не должны тратить ресурсы на целевой поиск того единственного человека, который сможет решить текущую сложную проблему. Более эффективно — привлечь к решению задачи различных специалистов за пределами организации (или даже отрасли). Наверняка появится кто-то, способный найти инновационный подход. Участники нашего исследования в среднем занимались одним изобретением около двух недель. Если людей привлекают интересные проблемы, они всегда найдут на них время.