Жить долго
и счастливо

Почему стартапы, у которых, казалось бы, есть все для процветания — клиенты, деньги, радужные перспективы, так часто сходят с дистанции? Спросите венчурного капиталиста, и он, скорее всего, скажет, что у них не получается «расширять бизнес».

Что это значит? Венчурные капиталисты в таких случаях обычно говорят, что компания должна «четко определить свою специализацию» и «найти толковых руководителей». Но это слишком ненадежные рецепты, дешевая подмена действительно необходимого. В наши дни стартапы растут так быстро, что, когда они замечают свои ошибки, им уже трудно перестроиться. У них появится шанс на успех, если они поймут, как развивать свой бизнес, и воспользуются подходящими инструментами, прежде чем станет поздно.

Венчурный капиталист Бен Горовиц сравнивает «масштабирование» с черной магией. Хотя идеи, высказанные им и другими специалистами, развеивают туман мистики, у стартапов так и нет ясной концепции роста и «взросления». Изучив обширную базу быстрорастущих компаний и материалы, накопленные за те 75 лет, что ученые изучают их работу, мы поняли, какие меры помогут новому предприятию расти и развиваться. Во-первых, надо нанять специалистов по конкретным функциональным областям, которые вывели бы бизнес на следующий уровень. Во-вторых, поскольку штат организации увеличится, а налаженные неформальные связи нужно сохранить, потребуются новые управленческие структуры. В-третьих, следует создать отдел планирования и прогнозирования и, в-четвертых, культивировать культурные ценности, которые соответствовали бы растущему бизнесу.

Мы не предлагаем делать все то же самое, что вы и делали, но только производительнее, чем прежде. Вовсе нет: речь идет о том, чтобы занять достойное место на более крупном рынке и, по мере того, как вы ищете новые возможности для роста, научиться управлять сложно устроенной организацией. А это может быть выход на новые рынки, создание новых товаров или услуг, разработка инноваций других типов.

Не всем предпринимателям понравятся предлагаемые меры. Поскольку они начинают с нуля, стратегия их бизнеса обычно складывается стихийно и строят они свои организации, импровизируя по ходу дела. В формальных структурах и процессах основатели видят нечто враждебное своей предпринимательской природе. Они боятся, что потеряют скорость, выпустят контроль из рук, что компания лишится домашней атмосферы. Однако отказ от порядка и дисциплины дорого обходится им: компания работает хаотично, и результаты ее работы непредсказуемы.

Расширение не означает, что бизнес утратит свое предпринимательское «лицо». Но у того, кто понимает, как направлять этот рост — и по-новому жить и работать, — гораздо больше шансов добиться успеха на годы вперед.

Идея коротко

Дилемма

Основатели обычно не торопятся наводить порядок в своих растущих стартапах из страха лишить бизнес маневренности и упустить контроль из своих рук. Но в итоге происходит именно то, чего они боятся: в работе наступает хаос, эффективность падает.

Меры

Развивайте бизнес с дальним прицелом, нанимая узких специалистов, расширяя структуру управления, улучшая планирование и прогнозирование, постоянно укрепляя корпоративную культуру.

Что это даст

Эти меры при расширении бизнеса не просто сделают вашу фирму эффективнее — хотя эффективность, безусловно, повысится. Они помогут вам выявлять и реализовывать новые возможности.

Распределение обязанностей

Как правило, основатель — и швец, и жнец, и на дуде игрец: он делает все, что нужно для мощного старта бизнеса. Пользуясь своими связями, он ищет помощников — специалистов широкого профиля, которые на скорую руку придумывают себе служебные обязанности, руководствуясь отчасти своими склонностями, отчасти — интересами фирмы. Поначалу, пока бизнес мал, а адреналина много, работа спорится. Но когда компания начинает расширяться и усложняться, нужно более формально определять задачи.

И тогда основатели ищут специалистов — например, по продажам, управлению персоналом, маркетингу, НИОКР, производству. И выигрывают в двух отношениях. Во-первых, с приходом профессионалов конкретные службы начинают функционировать эффективнее. Во-вторых, специалисты насаждают в своих отделах лучшие методы работы и тем самым подстегивают рост, развязывая руки всем остальным. Если, скажем, людям незачем больше думать о маркетинге, они могут делать что-нибудь другое.

Конечно, все это может спровоцировать конфликт между «старой гвардией» широкого профиля и специалистами. Сотрудники первого призыва работали, приобретая по ходу дела нужный опыт, но в какой-то момент компании начинают ощущать потребность в узкопрофессиональных знаниях. На должности руководителей служб все чаще берут людей со стороны, что обижает «первых поселенцев». Задевает их и то, что изменяются их должностные функции: их втискивают во все более узкие рамки, хотя не все они могут или даже хотят становиться специалистами. Часто они уходят, лишая компанию своих связей, понимания задач бизнеса и культуры фирмы.

Важно предвидеть эти трудности и уметь их преодолевать. Посмотрим, как это получилось у стартапа Birchbox.

Он начал быстро расти уже через несколько лет после создания благодаря своей бизнес-модели — информирования клиентов о новых косметических товарах. Birchbox за небольшую плату ежемесячно отправляет подписчикам коробки с пробниками косметических брендов, которые получает бесплатно у производителей. Пользователи указывают на сайте компании данные о себе, поэтому они получают только то, что подходит именно им. Специальная группа пишет статьи и снимает видео о моде в ­косметике и размещает все это в интернете, чтобы еще больше заинтересовывать клиентов. За первые пять лет жизни у Birchbox появился миллион подписчиков — и десятки подражателей.

Чтобы предложение не отставало от спроса, Birchbox увеличила штат: в 2010 году у нее было восемь сотрудников, а в апреле 2014 года, когда компания получила $60 млн инвестиций, — уже больше 300. Обязанности сотрудников изменились. Операционный директор Birchbox Николь Фили вспоминает, как первые полтора года была мастером на все руки. «Это мне и нравится больше всего в стартапах, — говорит она. — Тут не скучно». Но она понимает, что ни у нее самой, ни у других первых сотрудников не было ни знаний, ни опыта, чтобы обходиться своими силами, когда компания начала расти. И даже если бы у них все получалось, надолго бы их не хватило.

Представьте себе, что надо каждый месяц организовывать отправку миллиона коробок с образцами или налаживать отношения с множеством компаний-партнеров, чтобы постоянно наполнять коробки новой продукцией. Чтобы справляться со столь сложной работой, Birchbox разделила ее между несколькими службами и для каждой нашла специалистов: теперь за их эффективность отвечали профессионалы. В числе их были ИТ-директор cо степенью PhD по информатике и вице-президент по раскручиванию бренда, прежде — партнер Booz & Company.

«Когда я пришла и посмотрела на то, как в компании организована ежемесячная работа, я поняла, что здесь все слеплено на скорую руку, — говорит Кейт Прайс, которая три года была вице-президентом по раскрутке бренда, а потом возглавила канадское подразделение Birchbox. — Сработал инстинкт консультанта, и я сразу же начала прикидывать, как все это отладить. Но, слава богу, мне хватило ума понять, что люди, в 24 года выстроившие процессы, благодаря которым компания процветает, достойны уважения». Соучредитель Катя Бошам тоже считает, что важно ценить «старую гвардию»: без них Birchbox — не Birchbox. Она говорит: «Мы очень старались показать людям, как ценим то, что они умеют, и понимаем, что без них не добились бы того, чего добились».

Но и в этом случае не всем было просто найти свое место в растущей организации. «Мне и до сих пор не просто, — признается Бошам. — Да и всем остальным, наверное». Кому-то пришлось искать себе начальников — чтобы направления, которые они с самого начала развивали сами, возглавили специалисты, — и переписывать свои должностные инструкции. Мэтт Филд — представитель «старой гвардии», который на этапе бурного роста отвечал за международный бизнес, считает, что такой опыт очень помогает профессиональному росту: «Я понимал, что у меня нет ни опыта, ни знаний, чтобы вывести Birchbox на тот уровень, на котором мы хотели бы ее видеть. Я нашел человека, который мог многому меня научить».

Людей настраивали на то, что надо учиться, напоминали им, что впереди много трудностей, преодолеть которые помогут специалисты, — и это сыграло важную роль. Сотрудники пеклись не о своем положении в фирме при новом «строе», а о том, как будет лучше для фирмы. По словам Бошам, она сама и соосновательница Нейли Барна «изо всех сил старались убедить людей, что нужно брать на работу тех, кто ­лучше тебя разбирается». То, что «старая гвардия» участвовала в подборе новых сотрудников, продемонстрировало всем, что никого не списывают со счета.

Когда в Birchbox появлялось все больше новых людей, старожилы играли роль цементирующего начала: они хорошо представляли себе, как все элементы бизнес-модели складываются в одно целое. И они же формировали культуру, поскольку служили связующим звеном между настоящим и прошлым, когда у бренда Birchbox еще не было прочной репутации и когда надо было очень постараться, чтобы привлечь внимание будущих партнеров и потребителей.

«Народ шутит, что сейчас их на работу не взяли бы, — говорит Бошам. — Многие пришли к нам, не очень-то разбираясь в специфике отрасли, но все они большие специалисты в области “Birchbox” — нашей идеи и наших методов».

Есть ли минусы у специализации? Конечно. Когда у отделов и служб появляются независимые руководители, сотрудники могут «окопаться» в узких границах и уже не воспринимать себя частью организации. Изолированность мешает отделам обмениваться информацией и сотрудничать на ниве инноваций. Поэтому надо всячески поощрять неформальное общение групп и подразделений. На фазе бурного роста компаниям обычно не до того: они слишком заняты бизнесом. Но это невнимание грозит в будущем застоем, утратой оригинальности и новизны. На большой дистанции выигрывают фирмы, которые обеспечивают и качество повседневной работы, и обмен идеями. Проблема не в независимости подразделений, а в отсутствии связей между ними. Их и надо налаживать.

Расширение структуры ­управления

Многие основатели стартапов, запуская свой бизнес, сознательно — солидаризируясь с идеей равноправия — не выстраивают иерархию. Но по мере разрастания компаний получается, что горстке руководителей подчиняется все больше людей. Основатели, вероятно, полагают, что так они могут держать руку на пульсе, ведь без них ничего не решается. Но тут-то все и выходит из-под контроля. Централизованная власть начинает мешать делу: она тормозит поток информации, принятие решений и их исполнение. Два человека, стоящих во главе, не могут отслеживать повседневную, все более специализированную работу каждого сотрудника. За цели организации уже никто не отвечает. Когда нет четких процессов управления и люди не понимают, чем занимаются руководители, им трудно держать в поле зрения эти цели. Им не нравится, что трудно попасть к начальникам, которые разрываются на части.

Именно так поначалу обстояли дела в CloudFlare. Этот стартап был создан в 2009 году и быстро занял важное место на рынке предоставления услуг по передаче контента и обеспечению безопасности сайтов. К июлю 2012 года CloudFlare обслуживал почти 500 тысяч сайтов и количество ежедневных их просмотров превышало 2 млрд (около 1% от общего количества просмотров страниц в интернете). Тогда компания поведала о некоторых своих болезнях роста Тому Эйзенманну и Алексу Годдену из Гарвардской школы бизнеса.

Сначала основатели CloudFlare гордо и громогласно объявили, что у них будет плоская оргструктура без должностной иерар­хии и отдела персонала. Гендиректор Мэттью Принс не сомневался, что бюрократический аппарат все это задушит. Создавая «бездолжностную» организацию, он надеялся, к тому же, предотвратить будущие конфликты, связанные с устройством оргструктуры. Одно дело — управлять маленьким стартапом и совсем ­другое — коллективом из 250 человек. Не все это потянут, и руководящие должности неизбежно изменятся. «Либо понижать в должности прежних начальников, и тогда они уйдут, либо не набирать новых, — говорил он. — Плохо и то, и другое».

Тем не менее без проблем не обходилось. К июлю 2012 года за три месяца из компании ушли пять сотрудников из 35. Они объясняли свой уход отсутствием четкой системы подчинения на среднем уровне и невнятной кадровой политикой. По их словам, иной раз не к кому было обратиться (если не ходить по пятам за основателями), чтобы сказать, что некоторые методы работы (имеющие отношение, например, к стандартам ПО и кодирования алгоритмов) надо бы изменить. Трудно было взять отпуск или больничный, договориться об удобном графике работы и т. д. С похожей реакцией столкнулась в 2015 году компания Zappos: она объявила, что должностей и управленцев больше не будет, и 14% ее сотрудников, 210 человек, ушли.

Конечно, CloudFlare потеряла не так много людей, как Zappos, но в процентном выражении получилось примерно столько же. Вскоре после волны увольнений Принс признал, что структура все-таки нужна. «Мы не тешим себя иллюзией, что наши методы управления хороши всегда, — сказал он Эйзенманну и Годдену. — Уже сейчас видны их минусы. Людям нужна обратная связь, директивы. Когда мы удвоим штат, нам тем более понадобится хотя бы какое-то подобие иерархии, нужны будут управленцы и выстроенные процессы». Недавно в организацию пришел менеджер по виду продукции, но Принс, которому все еще не нравится слово «менеджер», назвал его «инженером по виду продукции». Он предпочитает думать, что его сотрудниками не руководят — им помогают.

К 2015 году в фирму взяли еще менеджеров, начальника кадровой службы и специалиста по подбору персонала. Принс хотел сохранить, насколько возможно, гибкую оргструктуру, чтобы можно было брать новых людей на высшие должности, не обижая и не расхолаживая сотрудников, но он понимал, что разрастание системы управления помогает CloudFlare расти. Выстраивая некоторые отделы, скажем продаж, он вводил новые служебные уровни. Вот его недавнее высказывание: «Было интересно наблюдать, как инженеры смотрели на продавцов и говорили: “А они вроде неплохо себя чувствуют и нормально работают. Может, менеджеры — не так уж и страшно?”».

Конечно, и в выстраивании оргструктуры можно зайти слишком далеко. Если в цепочке принятия решений слишком много звеньев, это тормозит работу, мешая обмену информацией между верхами и низами. И это расхолаживает людей, ведь им дают понять, что им не доверяют, что они, по мнению организации, не способны сами выполнять свои задачи. Но, как мы видели на примере CloudFlare, люди остывают к работе и тогда, когда ими почти не руководят.

В компаниях, которые при официальной структуре развивают неофициальное наставничество и обратную связь, мотивация сотрудников не ослабевает. Наоборот, люди настраиваются на обучение, растут вместе с организацией. Четко очерченный круг функций и сфер ответственности способствует грамотным решениям на местах. Процесс принятия решений не засоряется, а упрощается. А чем больше решений люди могут принимать сами, тем больше полезного узнают и тем ответственнее становятся.

Планирование по науке

Стартапы импровизируют и благодаря этому совершают открытия. Но по мере взросления им не обойтись без ориентиров — планов и целей. Тогда можно пробовать новое и реагировать на изменение рынка, не теряя из виду главных задач и укрепляя бизнес. Иначе импровизация становится просто веселым трепом.

Многие стартапы, в том числе индийский Micromax Informatics, набили немало шишек, прежде чем поняли это. В 2010 году казалось, что для Mircomax нет ничего невозможного. Компания ворвалась на рынок мобильных телефонов всего за два года до этого, но уже продавала по миллиону штук в месяц. Четыре ее основателя мечтали сделать из Micromax мирового лидера, и все к тому и шло: доход тогда вырос в четыре с лишним раза, чистая прибыль — в пять раз. В сентябре 2010-го Micromax привлекла $45 млн прямых инвестиций, заинтересовав Sequoia Capital и других инвесторов, а в октябре объявила, что планирует стать публичной компанией.

Но в июле 2011 года Micromax отказалась от IPO. Безудержный рост оборачивался сумбуром в бизнесе — и падением темпов. Вот что говорит Мохит Бхатнагар, директор отделения Sequoia: «Со стороны казалось, что компания растет по экспоненте и потребители в восторге от ее продукции. А на деле там царил хаос».

В том же году на заседании правления Micromax объявила о грядущих серьезных организационных преобразованиях. Основатели согласились назначить на пост гендиректора человека со стороны и взять других топ-менеджеров из крупных фирм вроде Airtel и HTC. Новичков потрясло полное отсутствие планирования в Micromax.

Новый гендиректор Дипак Мехротра при поддержке учредителей многое сделал для развития в компании стратегического планирования. Он подчеркивал, как важно — для понимания перспектив развития бизнеса — постоянно ставить и уточнять цели и регулировать темп. Он рассказывает: «В январе 2012 года, на первом совещании с прямыми подчиненными, я ­попросил каждого представить себе более или менее конкретную картину будущего компании и сформулировать четкие цели работы, то есть сделать то, чего не сделали основатели, которые боялись упустить открывающиеся возможности и признавать правду, когда не все удавалось. Основатели, например, инициировали бурное внедрение на рынки Бразилии и Дубая, их не остановило то, что мало чего знали о тамошних потребителях. Когда же появился план, компания ушла с этих рынков.

Micromax начала устранять пробелы в планировании. Например, у менеджеров не было свежих данных. Яркий пример — отдел продаж. Отгрузив телефоны дистрибуторам, в компании долго ждали информацию о том, какие модели проданы, поэтому поставщикам предварительные заказы делали, доверяя интуиции. В итоге популярных моделей не хватало, остальные в избытке возвращались. Трудно было понять, сколько товара держать на складе. У компании то и дело возникали проблемы с деньгами.

Сумит Кумар, один из основателей Micromax, нашел решение — программу, которая позволяла проследить путь каждого телефона от момента отправки производителем до активации пользователем. «Теперь я знаю, где, в каком звене цепочки поставок находится устройство, — говорит он. — Я знаю, какие модели и на каких улицах 20 главных городов страны мы продали». Теперь в компании гораздо точнее планируют продажи и запасы: можно за 30 дней выяснить, «станет ли новинка хитом продаж или провалом».

Прежде чем Micromax навела у себя порядок, она действовала отчасти по ситуации, отчасти наобум. Руководители оправдывали это тем, что решения приходилось принимать быстро: конкуренты и подражатели наступали на пятки. В вихре событий никто и не думал фиксировать и анализировать решения — хотя бы чтобы понимать, как лучше их реализовывать. Придумывать стандартные методы решений рутинных вопросов никому не хотелось. Каждое подразделение выкручивалось на свой страх и риск.

Руководители Micromax поняли, что даже на быстрорастущем рынке важно планировать, искать и распространять передовые методы. На первый взгляд кажется, будто это не совместимо с оперативностью и свободой действий руководства. Жесткое планирование, конечно же, провоцирует борьбу за ограниченные ресурсы, а она мешает инновационной деятельности. Но когда есть четкие цели и правила, когда в компании систематически собирают информацию и обмениваются ею и можно видеть последние данные об экономических результатах и точнее прогнозировать будущие, когда ставку делают не на талантливых импровизаторов, а на процессы, грамотных и дальновидных решений становится больше, что особенно ценно в нынешнем мире, изменяющемся не по дням, а по часам.

Описанные выше меры позволили Micromax вернуть себе твердое положение на рынке мобильных телефонов. В 2015 налоговом году ее доход составил почти $2 млрд.

Укрепление культуры

Обычно именно корпоративная культура притягивает людей в стартапы — и заставляет из них уходить. Когда люди не жалея сил работают сутками напролет, чтобы неоперившийся бизнес стал жизнеспособным, ими движет дух товарищества и ощущение, что они делают важное дело.

Основатели, понимая это, приобщают людей к корпоративной культуре, рассказывая истории, почти мифы, о первых днях жизни компании. И попадают в цель, пока предприятие мало и эти истории имеют прямое отношение ко всем сотрудникам. Но когда штат разрастается, сохранять сильную корпоративную культуру становится труднее. И это серьезная проблема, ведь в период роста культура особенно важна. Когда предприятие начинает выстраивать официальную структуру, люди из разных подразделений спонтанно сотрудничают друг с другом и обмениваются идеями — а без этого невозможно создавать инновации — именно потому, что отождествляют себя с организацией.

Хотя на словах основатели быстрорастущих фирм и боятся деградации корпоративной культуры, на деле мало кто кодифицирует и упрочивает ее. Руководители быстро переключаются на то, что считают более срочным: на основной бизнес и маркетинг. В результате энтузиазм сотрудников улетучивается и они уходят из компании, надеясь снова ощутить очарованность делом где-нибудь в другом месте.

Как не допустить этого? Прежде всего, предпринимателям нужно четко сформулировать свои культурные ценности и изложить их в миссии компании, концепции ее будущего и в должностных инструкциях. Тогда проще заметить отклонение от нормы, прежде чем дело зайдет слишком далеко, поддерживать культуру, беря на работу тех, кто соответствует ей, и поощряя желаемое поведение признанием и премиями.

Приведем пример — историю Practice Fusion, фирмы, создавшей облачную платформу элект­ронного документооборота для медучреждений. К концу 2012 года она за 12 месяцев пополнила свой штат почти 200 сотрудниками и таким образом выросла больше чем в два раза. Все это время один из основателей Райан Говард следил за сохранением корпоративной культуры — в этом он видел первоочередную задачу.

Одна из установок Practice Fusion — «голь на выдумки хитра» — восходит к тем дням, когда основатели, отвергнутые венчурными капиталистами, работали, сидя с компьютерами в кофейнях, и выплачивали зарплату сотрудникам из страхового возмещения за ДТП, в которое один из них попал на своем мотоцикле. Рассказывая о том, как вкалывали без выходных и всего добивались сами, они доносили до людей ту главную культурную ценность. Но вот их бизнес стал больше и сложнее, и между руководителями и сотрудниками появилась дистанция. Обаяния основателей и историй из их жизни стало маловато, чтобы сплачивать организацию.

Говард это предвидел. Он сформулировал ценности фирмы более официально, выложил все в интернете и вывесил на стенах офиса — не только про голь и выдумки, но и про честность, внимание к клиентам, коллективизм, веселье, уважение к сообществу и оригинальность. На эти ценности начали ориентироваться при найме и оценке работы. Скажем, руководители считают, что сотрудники должны находчиво решать проблемы. «Здесь очень многие говорят резко, — замечает Говард. — Я стараюсь брать к нам людей с критическим складом ума».

Каждую неделю в фирме теперь общие собрания и основатели просят сотрудников задавать вопросы «в лоб» о том, что в Practice Fusion важнее всего, какие у нее проблемы, как принимались важные решения и т. п. Теперь начальники и подчиненные постоянно на связи, а кроме того, все чувствуют себя «посвященными», поскольку знают, что думают руководители по тем или иным важным вопросам.

Раз в месяц весь коллектив собирается на «чрезвычайную пятницу»: подразделения рассказывают о своих проблемах и о том, что у них нового. Такие посиделки и обмен историями сплачивают людей, но этой работой надо постоянно заниматься, особенно в компании, где в чести «хитрые на выдумки», инициативные сотрудники.

Едва ли не в любом быстрорастущем стартапе вас заверят, что расширять бизнес непросто. Какие только удары судьбы не обрушиваются на молодые фирмы: крах рынка, ненадежные поставщики и дистрибуторы, жестокие конкуренты и т. д. Но это не значит, что в самой компании должен быть хаос. Когда ее внутренняя жизнь грамотно организована, ничто не мешает ей реализовывать новые идеи, а ее шансы надолго сохранить жизнеспособность существенно повышаются. Допускаем, что предложенные нами меры напугают предпринимателей: будто они ставят крест на спонтанности, приспособляемости и скорости, то есть на том, на чем в основном стартапы и держатся. Это действительно ценные качества. Многие крупные компании тоже это понимают, потому-то нередко пытаются подражать новым предприятиям. Мы не призываем стартапы отказываться от того, что отличает их от других и позволяет придумывать новое. Но направлять свой космический корабль в неизведанные дали гораздо лучше, когда не надо бояться, что в баки забыли залить горючее.

Между двумя крайностями — ситуативным и директивным управлением — есть золотая середина. Руководители, которые ее найдут, получат преимущество перед конкурентами — а это важно, учитывая, как редко стартапы ­превращаются в солидные компании.