Обратные инновации

До западных глобальных компаний медленно, но верно доходит, что очень Выгодно разрабатывать продукты и услуги в развивающихся странах, а потом, сделав их более универсальными, продавать их в развитых.

Благодаря этому принципу реверсной, или обратной, инновации — полной противоположности традиционному подходу, при котором новинки создаются сначала для развитых рынков, — можно брать лучшее у обоих миров (впервые об этом принципе рассказывалось в статье «“Книгу перемен” пишет GE», HBR — Россия, 2010 год, январь — февраль).

Но, несмотря на абсолютную логичность метода обратной инновации, лишь несколько глобальных корпораций (Coca-Cola, GE, Harmon, Microsoft, Nestl?, PepsiCo, Procter & Gamble, Renault, Levi Strauss) удачно разрабатывают продукцию на развивающихся рынках и продают их по всему миру. Это пока не получается даже у крупных компаний из развивающихся стран (Jain Irrigation, Mahindra & Mahindra, Tata Group).

Мы уже три года изучаем проблему и проанализировали более 35 проектов обратных инноваций, развернутых глобальными компаниями. Причина фиаско большинства из них, по ­нашему мнению, в том, что компании не понимают экономических, социальных и технологических особенностей развивающихся стран. На Западе инженеры и конструкторы всю жизнь придумывают новинки для людей, похожих на них, они не чувствуют потребителей из развивающихся стран, которые совсем иначе расходуют деньги или обращаются с техникой, не понимают, что для этих людей престижно, а что — нет. А руководители не знают, как работать в тех специфических условиях — и пользоваться ими. Они обычно совершают одну, а то и несколько ошибок, которые не дают им преуспеть в обратных инновациях.

Наше исследование показывает также, что руководители могут избежать этих ошибок, соблюдая правила разработки обратных инноваций. Мы сформулировали их, полагаясь отчасти на результаты своей работы с глобальными компаниями, а отчасти — на опыт инженеров Массачусетского технологического института (MIT), которыми руководит Амос Уинтер. Его группа шесть лет разрабатывала инвалидное кресло Leveraged Freedom Chair (LFC) повышенной проходимости для жителей развивающихся стран; сейчас его выпускают в Индии. Благодаря особой системе регулировки скорости оно на 80% быстрее ездит, причем даже по бездорожью, а съемные рычаги позволяют на 40% эффективнее управлять им, чем обычным инвалидным креслом, и стоит оно $250, как и любое другое, предназначенное для развивающихся стран. Технологии, благодаря которым оно обладает высокими эксплуатационными характеристиками и низкой себестоимостью, были применены и при производстве варианта для западных стран — GRIT Freedom Chair. Его разработали, учитывая пожелания пользователей, и оно продается в США за $3295 — более чем в два раза дешевле аналогов.

Обратным инновациям успех гарантирован тогда, когда разработчики творчески ориентируются на стратегию компании, — далее мы подробно об этом поговорим. Важно не только предложить продукт (услугу), но и экономически обосновать проект. Вот почему именно два профессора, один из которых преподает машиностроение, а другой — стратегию, смогли сформулировать правила создания обратных инноваций.

Пять ошибок — и как их не совершить

Обычно глобальные компании каждый продукт выпускают в трех опциях: класса люкс — он самый дорогой, высшего — 80% от стоимости и качества первого, высокого — 70% от тех же показателей. Чтобы утвердиться на рынках развивающихся стран, а там ожидания потребителей намного превосходят их доходы, компании обычно при конструировании стараются минимизировать вероятные риски по одному и тому же принципу: берут продукт высокого качества и находят золотую середину: 50% эффективности и 50% цены.

Но этот принцип не всегда себя оправдывает. Среднему классу развивающихся стран продукция среднего, то есть сносного качества все равно не по карману, а тамошние богатые потребители предпочитают элитные версии. Между тем, благодаря эффекту масштаба и глобализации цепочек поставок местные производители сейчас выпускают продукцию класса люкс быстрее, чем раньше, и продают ее сравнительно недорого. Поэтому глобальным игрокам перепадают лишь крохи тех рынков.

Чтобы победить в борьбе за потребителей из развивающихся стран, глобальные компании должны предлагать им то, что будет не хуже или лучше представленного на рынке, но при этом — дешевле. То есть 100% качества за 10% цены, как иронизируют разработчики. Есть только один способ обогнать местных конкурентов и продавать товары дешевле, чем они: создавая подрывные инновации. Но компании не могут решить эту задачу, потому что совершают, как мы уже говорили, одни и те же ошибки. Избежать их можно, если соблюдать пять правил.

Ошибка 1. Вы пытаетесь найти сегмент рынка для своей продукции. Когда глобальные компании берутся разрабатывать продукцию для развивающихся стран, уже существующие продукты и процессы оказывают на них почти гипнотическое воздействие. Поначалу кажется, что адаптировать их быстрее, дешевле и менее рискованно, чем делать что-нибудь с нуля. Трудно смириться с тем, что проверенные временем и слегка модифицированные товары не заинтересуют людей с низкими доходами. Трудно и отказаться от готовых решений.

С этим столкнулся в Индии опытный глобальный производитель тракторов — компания John Deer. Сначала она продавала там модель, специально модифицированную для местного рынка. Но у ее маленьких тракторов был большой радиус поворота, так как изначально они предназначались для больших американских хозяйств. У индийских фермеров участки земли очень маленькие, нарезанные вплотную друг к другу, и им нужны машины, которые могут развернуться на пятачке. И только когда в John Deer с нуля создали трактор, учтя это, ее ­торговля в Индии пошла в гору.

Правило разработчиков 1. Отделите проблему от ее решения. Прежде чем формулировать задачу, отбросьте все предсказуемые решения. Тогда вы избежите первой ошибки — и найдете плодотворную идею вне нынешнего ассортимента компании. В развивающихся странах, например, остро стоит проблема орошения фермерских полей. Фермеры будут ратовать за расширение электросетей: тогда они смогут подавать воду на поля с помощью электрических насосов. Но им нужна вода, а не электричество; не электричество надо подавать в насосы, а воду на поля. Если инженеры выделят эту задачу, они, вероятно, придут к выводу, что вырыть пруды вблизи полей и пользоваться насосами на солнечной энергии выгоднее и экологичнее, чем строить новые электросети.

На этапе формулирования задачи надо внимательно смотреть и слушать: действия потребителей могут свидетельствовать о наличии проблем, о которых никто не говорит. В 2002 году исследователи из Commonwealth Telecommunications Organization сообщили, что в Восточной Африке люди переводят со своих мобильных телефонов предоплаченные минуты родственникам или друзьям в деревнях, а те либо используют это время, либо перепродают его. Уехавшие на заработки в город пересылали таким образом домой деньги, чтобы не отправляться в долгие и небезопасные поездки с наличными. Явно существовал скрытый спрос на такую услугу, как денежные переводы. Тогда в Кении и была разработана ставшая очень популярной по всей Африке система мобильных платежей M-Pesa.

Полезно также сначала хорошо изучить мировой рынок. Когда, например, инженеры MIT проанализировали рынок инвалидных кресел, выяснилось, что из 40 млн нуждавшихся в них 70% живут в сельских бедных районах. И мир, в котором можно получить образование, найти работу, рынки, сообщества, отделен от них разбитыми дорогами — а иной связи с ним нет. Обычные инвалидные кресла на таких дорогах быстро ломаются, чинить же их трудно. Обычно люди получают инвалидные кресла бесплатно или приобретают по специальным ценам у НКО, религиозных организаций или госучреждений, которые готовы покупать их за $250—350 — это важное условие.

Сами инвалиды никаких конкретных пожеланий о мобильности кресла высказать не могли; разработчикам пришлось выяснять их потребности, наблюдая и слушая. Сначала попробовали изучить многочисленные жалобы — вдруг это наведет на ­неожиданные идеи. Люди говорили, что трудно ездить по деревенским дорогам, что трехколесные инвалидные коляски слишком громоздкие и в доме на них не развернуться, что импортные кресла в деревне не починить, что работа обычно находится в паре километров от дома и преодолевать это расстояние на кресле утомительно, и т. д.

Оценив потребности рынка, разработчики сформулировали четыре основных требования к конструкции:

* цена — около $250;

* диапазон перемещения — около 5 км в день по пересеченной местности;

* возможность пользования в помещении и управляемость;

* простота и дешевизна обслуживания и ремонт на месте.

Эти критерии мало что говорили о форме нового кресла, но, если бы инженеры проигнорировали хотя бы один из них, или воспользовались готовым решением, или не стали слушать потребителей, их работа успехом бы не увенчалась.

Ошибка 2. Вы пытаетесь удешевить продукт, упрощая его. Многие глобальные компании уверены, что именно так можно сделать продукт доступным для потребителей из развивающихся стран. Они считают, что люди там примут и не самое высокое качество, и устаревшие технологии. И это приводит обычно к неверным решениям и неудачным конструкциям.

Вот пример. В середине 1990-х один из автопроизводителей, входящих в «большую детройтскую тройку» (Chrysler LLC, General Motors, Ford), поручил своим инженерам разработать модель для индийского рынка. Они взяли готовую модель средней ценовой категории и убрали из нее все, что, как им казалось, в Индии не нужно — например, электрические стеклоподъемники в задних дверцах. По цене новая машина была доступна индийской верхушке — людям, которых возят водители. Шоферы, чтобы опустить или поднять стекло на передних дверцах, нажимали на кнопки, а сидевшие сзади владельцы машин крутили ручки, что, конечно, им не нравилось.

Правило разработчиков 2. Создавайте наилучшее решение, пользуясь свободой, которую дают развивающиеся рынки: не следуйте принципу «и так сойдет». В развивающихся странах много ограничений, но там у конструкторов и больше простора для творчества. Это проявляется по-разному. В Египте, например, где очень высокая солнечная активность, в местах с ненадежным энергоснабжением есть смысл использовать солнечную энергию. В Индии дешевая рабочая сила и дорогое оборудование, поэтому ручное производство выгоднее автоматизированного. Даже различия в менталитете открывают перед компаниями широкие перспективы. Некоторые африканские потребители скорее купят телевизор, чем будут чинить кровлю, значит, компаниям надо апеллировать не только к потребностям людей, но и к их желаниям.

Разработчики инвалидного кресла из MIT тщательно продумали все возможные в развивающихся странах опции, и это помогло им решить сразу несколько задач. Например, там продавались кресла с механическим переключением скоростей, как на велосипедах, но стоили они очень дорого. Размышляя о механизме трансмиссии, инженеры решили вручную «заставить» кресло двигаться быстрее или медленнее, то есть воспользоваться способностью людей делать руками разнообразные движения. Конечно, это умеют не только в развивающихся странах, но инженеры не подумали бы об этом, если бы им не надо было добиться хорошего качества при низкой цене, — а это требование, характерное для развивающихся стран.

Так появилась конструкция кресла LFC с двумя длинными рычагами, на которые надо нажимать, чтобы приводить кресло в движение. Если нужно ехать в гору, человек берется за рычаг повыше и, соответственно, с большей силой двигает свое кресло. На «низкой передаче» крутящий момент получается на 50% больше, чем при толкании ободов колес. На ровной дороге нужно перехватить рычаги пониже: угол их наклона становится больше, и кресло едет быстрее — его максимальная скорость на 75% превышает скорость стандартного инвалидного кресла. Чтобы затормозить, надо оттянуть рычаги назад.

Поскольку при такой конструкции самой сложной частью механизма оказывается человек (он — и двигатель, и коробка передач), ходовую часть разработчики собрали из компонентов простого односкоростного велосипеда — и тем самым обыграли еще одну местную особенность. В развивающихся странах велосипеды — самое распространенное транспортное средство, и ремонтные мастерские со своими запасными деталями есть почти везде. Поскольку ходовую часть собрали из велосипедных деталей, кресло получилось дешевым, ­экологичным и простым в ремонте, что особенно важно для жителей далеких деревень.

Ошибка 3. Вы забыли продумать все технические требования. Разрабатывая продукцию для развивающихся стран, инженеры невольно ориентируются на технологическую оснащенность западных государств. Но если законы науки всюду одни и те же, то технологическая инфраструктура развитых и развивающихся стран сильно различается. Важно понимать, какие факторы — физической, химической, энергетической, экологической природы — порождают проблему, и тщательно их анализировать, оценивая жизнеспособность вероятных решений.

В свое время специально для Африки был разработан насос PlayPump: он подает воду из-под земли в водонапорную башню, работая за счет энергии деревенских детишек, которые крутят карусель. Дети могут играть и заодно приносить пользу сообществу, что хорошо для всех. Более того, как показали инженерные расчеты, с технологической точки зрения проект был безупречен.

Допустим, в деревне с тысячным населением каждому жителю нужно три литра питьевой воды в день. Объем резервуара деревенской водокачки — 3000 литров, ее высота — 10 мет­ров. Применив полученные в старших классах школы знания физики, легко подсчитать, что 25 детей наполнят резервуар, крутя карусель по 10 минут в день.

Но продолжим анализ — и картина изменится. Дети будут так развлекаться, пока им не надоест или пока они не устанут, и если вся их энергия идет в насос, то карусель остановится сразу, едва они перестанут ее толкать. И никакого удовольствия! Если считать, что одна половина их энергии идет на вращение карусели, а другая — на работу насоса, то потребность в энергии удваивается. То есть 50 детей должны вращать карусель по 10 минут в день, чтобы в водокачке была вода. Если вода поступает из 10-метровой скважины, энергии нужно вдвое больше: потребуются усилия уже 100 детей, с учетом потерь энергии — все 200. А что, если будет слишком жарко, мокро или холодно и дети не захотят кататься на карусели? Как тогда обеспечить деревню водой? Если бы производители PlayPump не упустили из виду эти нюансы, они бы поняли, что их решение слишком уязвимо. И хотя компания PlayPumps International получила в 2000 году премию Всемирного банка Development Marketplace, а в 2006-м — $16,4 млн спонсорских денег, к 2010 году она перестала устанавливать новые карусели. Казалось бы, хорошая идея, но системе водоснабжения деревни нужен надежный источник энергии. И потом, водоснабжение — вовсе не детская игра.

Правило разработчиков 3. Анализируйте технологические условия. В развивающихся странах базовые технологии могут заметно отличаться от привычной для разработчиков. Например, в Индии вода поступает в городские дома под давлением через городские системы водоснабжения, устроенные почти так же, как в США: в случае утечки вода вытекает, но грязь в трубы не попадает. Однако в подвалах большинства индийских домов стоят подкачивающие насосы, благодаря им вода из городских труб поступает в баки, установленные на крышах. Из-за подкачки грязь с земли попадает в трубы, что редко бывает в США.

Технические требования зачастую связаны с экономическими и социальными факторами. Если, например, компания хочет продавать недорогие тракторы небогатым фермерам, их надо делать легкими, ведь цена во многом определяется затратами на материалы. Значит, инженерам надо понять, как уменьшение веса скажется на работе машины, особенно на сцеплении с грунтом и силе тяги. Это важный момент, поскольку для фермеров в развивающихся странах трактор не только сельхозтехника, но и транспорт.

Изучая технологический ландшафт, инженеры выявят самые болезненные проблемы — и найдут для них творческие решения. Зная потребность в энергии, мощности, теплопровод­ности и т. д., они увидят и новые возможности удовлетворить эти потребности. Как мы уже говорили, у кресла LFC ручное управление, то есть удалось обойтись без двигателя, источника энергии и соответствующих издержек. Но конструкторам надо было понять, как человек с парализованной нижней частью тела может приводить кресло в движение только верхней его частью. Для этого они рассчитали, сколько энергии и какой мощности человек может вырабатывать с помощью рук и сколько энергии расходуется при передвижении по ровной и пересеченной местности. Кроме того, они рассчитали оптимальную длину двух рычагов, чтобы человек мог с максимальной скоростью ехать по ровной поверхности и чтобы ему хватило сил ехать по плохой дороге — по грязи или песку.

Ошибка 4. Вы игнорируете целевую аудиторию. Похоже, многие глобальные компании уверены, что знают, как просветить разработчиков по части нужд и чаяний потребителей: достаточно на несколько дней десантировать инженеров в развивающуюся страну, показать им из машины пару городов, деревень, завезти в какие-нибудь трущобы — и пусть они там полюбуются на местных жителей. Чтобы придумать продукт, который купят, этого с их творческими мозгами более чем достаточно. Что, конечно, не так.

Правило разработчиков 4. Тестируйте продукцию с участием максимально широкого круга участников. Компании поступят правильно, если, берясь за разработки, выявят все звенья цепочки, от которых будет зависеть успех продукта. Надо выяснить не только конечных пользователей и понять, что им нужно, но и кто будет производить продукт, распространять, продавать, ремонтировать его и утилизировать. Это поможет разработать не только сам продукт, но и масштабируемую бизнес-модель.

Самая правильная установка такая: вы создаете продукт не для заинтересованных сторон, а вместе с ними. Когда их воспринимают как равных, люди охотнее участвуют в работе и откровеннее высказываются. Если вы проектируете протез конечностей, вам надо сотрудничать с инвалидами, врачами больниц, которые снабжают их протезами, и с организациями, которые платят за протезы. Если у вас руки-ноги целы, то, сколько бы у вас ни было ученых степеней, вы все равно не знаете, каково это — в развивающейся стране быть инвалидом с протезом.

Инженеры из MIT установили партнерские отношения с производителями и пользователями инвалидных кресел во всех развивающихся странах, и люди не только говорили о том, как сделать кресло лучше, проще в производстве, надежнее и дешевле, но и предложили несколько интересных конструктивных решений. После полевых испытаний в Восточной Африке, Гватемале и Индии, в которых участвовали местные производители инвалидных кресел и поставщики, разработчики получили замечания. Испытания очень помогли им, так как показали, что и как надо изменить в конструкции.

Первый опытный образец тестировали в Восточной Африке: на плохой дороге все было хорошо, в помещении — нет. Кресло оказалось слишком широким и не проходило в стандартный дверной проем и весило на 10 кг больше, чем у конкурентов. Усовершенствованную модель испытывали в Гватемале. Кресло сузили: уменьшили ширину сиденья, переставили колеса ближе к раме и сделали более узкие шины. Выполнив расчет конструкции, найдя оптимальное соотношение прочности и веса рамы, уменьшив, где было можно, расход материалов, разработчики добились цели: LFC стало легче на 10 кг. Кресло этой модели хорошо себя «вело» в помещении, но нескольким пользователям, которые испытывали его на плохой дороге, показалось, что они могут из него выпасть. Поэтому к следующим испытаниям в Индии кресло дополнили фиксаторами для ног, нагрудным ремнем и ремнем безопасности, чтобы можно было надежно зафиксировать человека. По оценкам пользователей, третий вариант в помещении не уступал по мобильности обычному креслу и был несопоставимо лучше его на дороге.

Какими бы предусмотрительными ни были инженеры, пользователи выявляют ошибки в конструкции, которые могут заметить только они. Например, они предложили семь важных усовершенствований. Лишь один из недостатков — слишком большой вес конструкции — разработчики сами увидели перед испытаниями в Восточной Африке. Очень важно проводить тестирование опытных образцов в реальных условиях с участием потенциальных пользователей, а конструкторские решения — с участием организаций, которым предстоит распространять продукцию. Надо помнить, что конструирование — многоступенчатый процесс; невозможно все с первого раза сделать идеально, так что приготовьтесь тестировать и тестировать.

Ошибка 5. Вы не верите, что на продукты, разработанные для развивающихся стран, может быть спрос повсюду. Западные компании часто думают, что потребители из развитых стран, знающие толк в брендах и качестве, ни за что не станут покупать то, что предназначено для развивающихся стран, даже по более низким ценам. Вдобавок руководители компаний боятся, что, если такая продукция завоюет популярность, она, чего доброго, вытеснит с рынка более дорогую и прибыльную.

Правило разработчиков 5: Учитывая ограничения, характерные для развивающихся стран, создавайте продукцию для всего мира. Прежде чем начинать разработки нового изделия или услуги, важно понять, какие ограничения — скажем, низкие доходы потребителей, плохая инфраструктура, скудные природные ресурсы — надо иметь в виду. От этого будут зависеть требования к новинке — цена, срок службы, материалы.

Учитывая эти ограничения, разработчики совершают такие открытия в сфере технологий, благодаря которым их инновации буквально взрывают мировой рынок. Новые продукты превращаются в платформы, которым можно добавлять новые функции и свойства в расчете на разные слои потребителей из разных стран. Пример такой платформы — Logan, хороший, но недорогой автомобиль, созданный компанией Renault специально для Восточной Европы. Выпущенный в 2004 году в Румынии Logan стоил всего $6500, но был больше и надежнее, чем модели конкурентов: у него более емкий багажник и больше клиренс. Чтобы цена была низкой, Renault использовала меньше деталей, чем обычно, и собирала автомобиль в Румынии, где относительно дешевая рабочая сила.

Через два года в Renault решили заинтересовать «логаном» потребителей развитых стран, а для этого усовершенствовать систему безопасности и придать машине более стильную внешность (в частности, с помощью краски «металлик»). Во Франции ее продавали уже за $9400. В Германии за три года продажи выросли с 6 до 85 тысяч. К 2013 году в Западной Европе было продано 430 тысяч «логанов» — на 19% больше, чем в 2012-м. Так что, хотя из-за специфики спроса в Восточной Европе Renault была вынуждена разработать новую модель, в итоге получился недорогой, но качественный автомобиль, который оценили и в Западной Европе.

Нечто подобное происходит и с LFC. В США и Западной Европе пользователи инвалидных кресел, следя за поднятой вокруг него шумихой в СМИ, захотели приобрести его. Вместе с бостонской студией промышленного дизайна Continuum разработчики из MIT провели исследование на тему «как должна выглядеть американская версия LFC». Кроме того, они провели испытание LFC с участием потенциальных покупателей, выясняя, чего не хватает. Модель для развитых стран назвали GRIT Freedom Chair. Собрано кресло из велосипедных деталей, которые продаются в США; в сложенном виде оно умещается в багажнике автомобиля; у него съемные колеса, которые легко отсоединить одной рукой.

Хотя серийное производство Freedom Chair началось только в мае 2015 года, уже понятно, что в развитых странах оно будет иметь успех. Предприятие, основанное разработчиками из MIT для его производства, — Global Research Innovation and Technology, — стало одним из четырех стартапов, получивших три года назад высшую награду на MassChallenge, крупнейшем в мире конкурсе стартапов. В 2014 году GRIT провела на Kickstarter кампанию по сбору средств для запуска Freedom Chair в производство и набрала нужную сумму всего за пять дней.

Правила себя оправдывают

Глобальной компании Gillette, производящей аксессуары для бритья, одной из немногих при разработке продукции для развивающейся страны, в данном случае для Индии, удалось избежать всех описанных нами ошибок. Еще десять лет назад львиную долю доходов Gillette в стране обеспечивали самые состоятельные потребители, покупавшие дорогие изделия. В 2005 году Gillette была куплена Procter & Gamble, которая работала в Индии с начала 1990-х и сразу поняла, что можно увеличить свою долю индийского рынка.

Подталкиваемая новым собственником, Gillette замахнулась на 400-миллионную аудиторию — индийцев со средними доходами, которые пользуются в основном безопасными бритвами. Начали с изучения целевой аудитории. Наметив цепочку создания стоимости — от поставщиков стали до конечных потребителей, проектная группа провела этнографическое исследование, которое заняло 3 тысячи часов и охватило тысячу будущих покупателей.

Выяснилось, что у индийцев несколько иные требования к бритвам, чем у потребителей из развитых стран.

Доступность. Важнейший фактор — цена: главный конкурент продукции Gillette, безопасная бритва, стоит 1 рупию (меньше 2 центов).

Безопасность. Представители целевого сегмента бреются рано утром, еще в сумерках, сидя на корточках и держа одной руке зеркальце, в другой — опасную бритву и расходуя минимальное количество непроточной воды. Порезы и царапины во время бритья — обычное дело.

Надо признать, что когда разработчики Gillette наблюдали, как бреются индийцы, почти никто не порезался. «Мы знаем, как надо», — заверили они наблюдателей. И все же разработчики пришли к выводу, что такое бритье требует большой концентрации внимания: мужчины не могли расслабиться и поговорить, опасаясь пораниться. Так, Gillette выявила скрытую потребность: потенциальные покупатели хотели бы, чтобы процедура бритья была более легкой и безопасной.

Простота. У индийцев гуще бороды и жестче щетина, чем у большинства американцев, а бреются они реже, поэтому щетина отрастает длиннее. Кроме того, они любят щедро намазывать лицо кремом для бритья. Понятно, что их бритвы быстро засоряются. А поскольку в Индии дефицит проточной воды, им нужны бритвы, которые легко промыть.

Гладкость. В Gillette справедливо считали, что индийцам, как и большинству мужчин в мире, нужно чистое бритье. Но индийцы посвящают этому занятию до получаса, тогда как американцы — пять-семь минут.

Чтобы создать конкурентный продукт, Gillette надо было освоить искусство бритья одним лезвием. Выяснилось, что многочисленные «проходы» одним лезвием позволяют достичь эффекта гладко выбритой кожи благодаря вязкоэластичной структуре щетины. Срезая ее, бритва заодно чуть-чуть вытягивает волоски из кожи, и они не сразу возвращаются в исходную позицию. Волосяные фолликулы действуют подобно доводчикам, медленно закрывающим двери. При следующем «проходе» бритва срезает волоски чуть короче. И так далее.

Изучив все эти нюансы, разработчики поняли, от чего отталкиваться. В новой бритве может быть лишь одно лезвие, что резко снизит удешевит модель. И в ней может быть на 80% меньше деталей, чем в остальных моделях, что очень упростит производство.

Далее разработчики Gillette выяснили, как разглаживать кожу перед сбриванием щетины, чтобы добиться чистого безопасного бритья, и как споласкивать бритву в чашке с водой. Наконец, они поняли, как разом решить обе задачи. На передней части кассеты надо сделать мелкие зубцы, чтобы разглаживать кожу перед контактом с лезвием. Но задняя часть кассеты должна быть сквозной, чтобы волоски и крем легко вымывались.

Придумывая с нуля конструкцию бритвы, разработчики изобрели уникальную качающуюся головку. С ее помощью можно обрабатывать лицо и шею, особенно участок под подбородком, который труднее всего брить. Наблюдая за тем, как индийцы держат бритву (а способов было множество), разработчики придумали ребристую ручку, которая не скользит.

Созданием предназначенной именно для Индии бритвы в Gillette не ограничились; там для новинки выстроили особую бизнес-модель. Чтобы сэкономить на производстве и транспортировке, бритву производят в нескольких местах. А поскольку в Индии дистрибуторская сеть состоит из миллионов мелких семейных магазинчиков, придумали яркую, легкоузнаваемую упаковку.

Со временем этот сегмент потребителей стал приносить компании хорошие доходы. Успех объясняется прежде всего тем, что Gillette поставила себе задачу разработать не самую дешевую бритву, а качественный продукт по сверхнизкой цене. Бритва Gillette Guard стоит 15 рупий (около 25 центов), это 3% от цены бритвы March3 и 2% — Fusion Power (тоже производства Gillette). Каждая сменная кассета стоит 5 рупий (8 центов). Новинку выпустили в 2010 году, и она быстро завоевала рынок. Сейчас две из трех бритв, которые покупают в Индии, — это Gillette Guard. Хотя Gillette пока еще не продает Guard за пределами Индии, в будущем эта модель может стать примером удачной обратной инновации.

Западные компании, как правило, знают, что за последние 15 лет мир бизнеса очень изменился, но они все еще не понимают, что центр тяжести резко сместился в сторону развивающихся рынков. По прогнозам к 2030 году Китай, Индия, Бразилия, Россия и Мексика будут в числе 12 самых богатых в мире стран. И компаниям, которые хотят лидировать на рынке, надо уделять внимание тамошним потребителям. Чтобы разрабатывать продукцию в развивающихся странах, пора уже инвестировать в инфраструктуру, процессы и людей. Заодно эти инвестиции позволят глобальным компаниям воспользоваться плюсами «экономного проектирования» (термин придумал гендиректор Renault Карлос Гон). Поскольку в этих странах множество хороших специалистов, особенно инженеров, и сравнительно низкие зарплаты, издержки на разработку там, как правило, ниже, чем в развитых странах. Но никакие инвестиции не обеспечат компании широкого ассортимента удачных новинок, если она не будет соблюдать правил разработчиков — правил создания ­обратных инноваций.