Больше открытий, хороших
и разных

Сильные руководители помогают своим организациям создавать инновации.

Если вы спросите известных руководителей инновационных компаний, что они думают о традиционных методах управления — тех, скажем, что изучают в рамках типичной программы МВА, — то ответы вы получите довольно резкие. Вот что говорит Элон Маск, соучредитель PayPal, Tesla и SpaceX: «В моих компаниях дело обстоит так: мы берем людей не ради МВА, а несмотря на МВА». А вот слова соучредителя Intuit Скотта Кука: «Когда к нам приходят люди с МВА, нам приходится полностью их переучивать: ничто из того, чему их учили, не поможет им преуспеть в инновационной деятельности».

Ничто? А почему?

Это мы выясняем уже больше пяти лет. Мы выявляем компании, стоимость акций которых существенно выросла благодаря тому, что они постоянно выпускают инновационные продукты и осваивают новые рынки. И дело не в том, что им везло, — как мы выяснили, они раз за разом добивались успеха потому, что сам процесс вывода на рынок новинок они сделали более надежным и менее рискованным.

Они воспользовались идеями, высказанными специалистами за последние 50 лет. Например, Теда Левитта, считавшего, что компании должны избавляться от «производственного» мышления и широко смотреть на мир — только так они будут видеть истинные перспективы своего бизнеса и оценивать свою продукцию с позиции потребителей. Или Клейтона Кристенсена, утверждавшего, что люди покупают конкретные товары и услуги потому, что им надо выполнять конкретные виды работ. Джеффа Даера, Хола Грегерсена и Клейтона Кристенсена, исследовавших пять «способностей» изобретателей, благодаря которым те открывают новое. Или придуманным в IDEO методом дизайнерского мышления: его смысл в том, чтобы поставить себя на место потребителя и искать новые идеи в разрозненных источниках. Или предложенным Стивом Блэнком и Эриком Райсом методом бережливого стартапа, согласно которому инновационное решение тестируется в ходе быстрых целевых экспериментов. И методом, разработанным Яном Макмилланом и Ритой Макграф: они призывают компании постоянно экспериментировать и формировать портфель проектов, которые можно быстро реализовать и так же быстро остановить, чтобы выбрать самые жизнеспособные продукты и бизнес--модели. Соединив все эти звенья в единое целое, мы поняли, как самые удачливые инноваторы создали безотказно работающий механизм, то есть как именно они придумывают, разрабатывают, тестируют и выпускают на рынок новинки (см. врезку «Целостный подход к инновациям»).

Как любой другой вид эффективной деятельности компании, метод инноватора — так мы называем весь этот процесс — требует дисцип-лины и последовательности. И конечно же, разработкой инноваций должны руководить грамотные и искренне преданные делу люди. При этом, поясняют инноваторы вроде Элона Маска и Скотта Кука, речь идет об управлении нового типа: оно предполагает навыки и знания, которыми большинству руководителей еще только предстоит овладеть. Об этих навыках мы и рассказываем в статье.

Не указывайте путь — ставьте масштабную задачу

Если бы мы предложили вам назвать руководителя, который в инновационной деятельности ставил смелые цели, вы, вероятно, первым делом вспомнили бы Стива Джобса — точнее, историю о том, как он «соблазнял» разработчиков грандиозной идеей первого iPod’а: представьте себе — тысяча песен у вас в кармане!

Но мы хотели поговорить не об этом. И не о том, как в стиле руководителей традиционного типа формулировать концепцию развития бизнеса, определяя его стратегические приоритеты. В обоих случаях предполагается, что задача руководителя — решать, что делать, и вести за собой организацию проложенным им курсом.

Инновация — это по сути открытие, и роль человека, возглавляющего процесс ее создания, — вдохновлять людей на творчество, на поиск не-ожиданных решений, а не связывать их по рукам и ногам, с самого начала проталкивая свое мнение. Не надо быть вторым Стивом Джобсом, чтобы руководить разработкой инноваций, и не надо быть пророком, предвидящим будущее. Надо формировать такое ментальное пространство, в котором можно изобретать новое.

Как? Во-первых, настраивая людей на то, что инновации должны раздвигать границы привычного. Модельеры нередко включают в свои линии весьма эпатажные туалеты, призывая тем самым людей одеваться ярче. Amazon разрабатывает беспилотные летательные аппараты, которые будут доставлять посылки, а Google’s X Lab — беспилотные автомобили и технологию предоставления Wi-Fi из стратосферы с помощью наполненных гелием воздушных шаров — и все это отчасти ради того, чтобы сделать свою организацию смелее и изобретательнее.

Но необязательно заходить так далеко. Можно с тем же успехом раздвигать горизонты, пере-осмысливая представления о продукции, потребителях и бизнес-моделях, которыми -издавна руководствуется организация.

Поясним идею на примере компании Kraft Foods, которая вышла на китайский рынок в 1984 году. Имея в активе огромное количество популярных брендов, она планировала выстроить в Китае миллиардный бизнес. Но к 2006 году ее доходы едва дотянули до десятой части этой суммы: бизнес становился нерентабельным. Чтобы спасти положение, Kraft отправила в Китай трех топ-менеджеров. Им дали карт-бланш: на протяжении 12 месяцев они могли изменять все, что сочли бы нужным.

Эти три человека все выделенное им время встречались и разговаривали с потребителями, пытаясь понять их предпочтения. В конце концов начали вырисовываться решения и подходящие бизнес-модели. Уже сделав первые выводы, топ-менеджеры попробовали представить себе: что, если продавать популярное печенье Oreo не так, как это всегда делала компания, то есть отказаться от принципа «дешево и много»? Это означало бы, что надо закрыть большие современные заводы и централизованные подразделения продаж в Пекине и Шанхае, отправить домой опытных высокооплачиваемых специалистов-экспатов. Но сказав «а», топ-менеджеры пошли дальше. Бизнес мог бы стать рентабельным, если бы Kraft снизила планку прибыли: рационализаторы компании получили бы свободу маневра, ресурсы и время, чтобы опробовать разные бизнес-модели.

Это было очень смелое предположение, но три руководителя на этом не остановились. А что-нибудь изменится, если печенье перестанет быть круглым или будет другого вкуса? Об этом они стали размышлять после того, как исследования показали, что китайским потребителям шоколадные диски печенья кажутся слишком горькими, а прослойка между ними — слишком сладкой.

Определив, как далеко можно раздвинуть прежние границы, руководители создали нужное разработчикам ментальное пространство. И те придумали 20 с лишним вариантов печенья для китайского рынка. Тут были не только вариации на тему (в меньшей упаковке, с менее сладкой прослойкой), но и Oreo нового вкуса (например, с арахисовым маслом или начинкой «зеленый чай»), из нескольких слоев или в форме соломки. Готовность пересмотреть границы возможного окупилась: доходы выросли в шесть раз, а Oreo стало самым популярным печеньем и в Китае.

Конечно, не все, что придумали разработчики, было удачно (печенье с надувной жевательной резинкой, вполне приятное на вкус, нельзя было проглотить). И тут мы плавно подходим ко второй задаче руководителя, создающего ментальное пространство: он должен показать, что готов работать в условиях неопределенности.

Для большинства неопределенность — главный враг трудовой деятельности, поэтому важно донести до подчиненных, что какая-то доля не-определенности полезна для дела. Признание уязвимости может правильно подействовать на людей. Скажите им, что неопределенность — бич не только организаций, нацеленных на высокую производительность, но даже инноваторов, работающих с самыми передовыми технологиями. Дайте им понять, что жить в состоянии повышенного интеллектуального тонуса — это нормально.

Не менее важно показать людям, что вы намерены смягчить риски, очертив пределы -неопределенности. Это значит давать свободу в чем-то одном, одновременно жестко ограничивая в другом. Например, хотя вы и не обязаны указывать подчиненным, в каком конкретном направлении им двигаться, вы можете дать людям «точку отсчета»: сказать, на какой рынок обратить внимание, на какой — «вход воспрещен», какой потребительский сегмент изучать. Если руководитель хорошо понимает, что движет покупателями, и знает тенденции развития технологий, он может задать и общий курс исследований.

Тут можно применить два основных тактических приема. Первый: вы даете команде фиксированное время, обычно два-три месяца, чтобы прояснить основные вопросы, связанные с судьбой инновационного проекта, и устранить долю неопределенности. Это довольно просто. Труднее второй прием. Если эксперимент не оправдывает ожиданий, а время поджимает, руководитель обязан помочь команде честно оценить результаты, если надо — скорректировать курс, а то и остановиться, чтобы бросить все интеллектуальные и физические ресурсы на поиск новых идей. Те, кому доводилось прекращать проекты, знают, какой это требует силы духа.

Для компании важно, чтобы ее руководители умели выстраивать стратегию бизнеса, стоять на страже основной продукции и ни на минуту не упускать из виду самых ценных клиентов. Но, если вы руководите инновационной деятельностью, это все не ваши функции. Вы должны пропагандировать новое и «иное», ставить смелые цели — не столько на словах, сколько на деле, внимательно следя за всем необычным — за отклонениями, аномалиями, разочарованными потребителями, бесстрашно анализировать аксиомы основного бизнеса и признавать необходимость пробовать то, что может оказаться далеко от нормы. Даже (или особенно) если эти опыты не увенчаются успехом, люди будут видеть, что вы всем сердцем преданы идее инноваций.

Не принимайте решений — планируйте эксперименты

В конце 1980-х программисты NEC, которым поручили придумать, как программировать корпоративные телефоны, изобрели необычайно маленький компьютерный терминал. Увидев, что его можно поднять одной рукой, вице-президент Том Мартин спросил, можно ли поставить на него операционную систему MS-DOS. Услышав в ответ, что можно, Мартин понял, что перед ним — портативный ПК нового типа, и не мешкая создал межфункциональную группу для его разработки.

Прежде чем группа нашла золотую середину между портативностью и практичностью, ей пришлось принять несколько трудных решений. Встроенный 3,5-дюймовый жесткий диск резко увеличивал память — и вес — ноутбука. Скрепя сердце руководитель проекта решил обойтись без жесткого диска, сочтя, что пользователям хватит и небольшой оперативной памяти: всегда можно подключить внешний дисковод. Вокруг новинки кипели страсти, и когда ее уже пора было выпускать на рынок, NEC оплатила -производство нескольких тысяч ноутбуков.

К моменту своего появления на публике (в октябре 1988 года в Нью-Йорке) об UltraLight уже говорили повсюду. Ноутбук весил меньше двух килограммов (ближайший «конкурент» — около четырех), а его монитор с задней подсветкой был объявлен чудом техники. Влиятельный PC Magazin поместил фотографию UltraLight на обложке. Газета The New York Times говорила о новинке как о технологическом достижении. «NEC UltraLight — это Porsche», — восхищался журнал американского общества потребителей Consumer Reports. Несколько лет спустя историки компьютерной техники писали, что NEC UltraLight открыл эру портативных -компьютеров.

Одно было плохо: несмотря на дорогостоящую рекламную кампанию, UltraLight не покупали. Задним числом понятно, что пользователям не понравилась сама идея компьютера без встроенного жесткого диска. Компания начала производство, не проверив, насколько верно ее мнение о том, что можно обойтись без жесткого диска, и совершила роковую ошибку.

На наш взгляд, NEC совершила даже две ошибки. Первая — она отказалась от жесткого диска. А вторая и, возможно, более серьезная состояла в том, что компания предоставила право принимать решение руководителю проекта.

Метод новатора уменьшает риски, связанные с выводом новинок на рынок. Он помогает выстроить процедуру систематического -тестирования важнейших допущений с участием потребителей. Это имеет важные последствия для руководителя: он перестает быть тем единственным человеком, который принимает окончательное решение и становится «главным ?по экспериментам».

Что это означает? По сути, если раньше руководитель давал ответы, то теперь он ставит вопросы. Если кто-нибудь предлагает «сделать Х», руководитель обязан проследить, чтобы следом прозвучал вопрос: как быстрее -всего провести эксперимент, который покажет, ?надо ли делать Х?

Кажется, что переключиться таким образом не трудно, но на самом деле это задача не из легких — по нескольким причинам.

Во-первых, надо иначе понимать суть решения. Перестав быть главными лицами, принимающими решения, руководители тем не менее не перестают принимать решения, хотя и другого рода. Начальники обычно либо одоб-ряют проект, либо нет, то есть выделяют ему большие ресурсы и всячески продвигают его или зарубают на корню. А руководителям инновационных проектов надо научиться говорить: давайте-ка сначала проведем эксперимент и поймем что почем.

Во-вторых, для роли главного экспериментатора нужны новые навыки. Надо хорошо знать все нюансы изобретательского процесса, чтобы помогать подчиненным выявлять ключевые установки, планировать эксперименты для проверки их правомерности и интерпретировать результаты. И по мере проведения экспериментов вы должны твердо придерживаться этой позиции, даже если ваши сотрудники предпочли бы традиционное распределение ролей.

Насколько твердо? Одного из авторов этой статьи, Натана Ферра, студенты, менеджеры и предприниматели часто спрашивают: «А из моей идеи что-нибудь выйдет?» И он им напоминает, что не может толком ответить на этот вопрос — его надо задавать потребителям. Он сам, конечно, тоже потребитель, но такая выборка — численностью в одного человека — нерепрезентативна.

Нужно обладать твердым характером, чтобы так смотреть на вещи, потому что вы отказываетесь от власти в пользу коллектива и признаете, что ваши идеи, как и всех остальных, — не истина в последней инстанции. Скотт Кук, основатель и владелец Intuit, сказал как-то: «Нам с Брэдом Смитом [гендиректором Intuit] пришлось жить по тем же правилам. И мы тоже стали размышлять примерно так: “Я в принципе представляю себе, что мы должны делать. А на чем оно основано? И как мы будем проверять правильность моих установок?” Подобные вопросы нужно задавать себе точно так же, как и любому другому человеку. Пока решения будут приниматься по-старому и теми же людьми, эксперименты останутся искусством для искусства».

В-третьих, роль главного экспериментатора трудна, потому что даже вашим изобретателям не всегда хочется экспериментировать. В целом задача проведения опытов состоит в том, чтобы привнести в работу больше определенности и тем самым дешево и быстро уменьшить риски. Поэтому нужно тестировать не окончательный продукт, а опытный образец. Понять это умом легко, а принять эмоционально довольно трудно. Почему? Приглашаем вас поучаствовать ?в небольшом мысленном эксперименте.

Представьте себе, что вы выпускаете на рынок товар и делаете это на пять с плюсом. Вы выносите на суд большой группы потребителей продуманный до мельчайших деталей, безупречно сделанный продукт. Вы обеспечиваете ему широкую рекламу в СМИ. Вы набираете в соцсетях армию людей с большим количеством «друзей» и подписчиков, чтобы они агитировали тех за новинку. Ваш продукт попадает на обложку Time. Деньги льются рекой. Вы изобрели своего рода новый iPod. Здорово!

Теперь представьте себе, что продукт вы выпускаете в свет на двойку. Вы знакомите с ним очень маленькую группу потребителей. Никакой прессы. Никаких влиятельных персонажей в соцсетях. Никакой заманчивой рекламы. И это даже хорошо, потому что и продукт так себе. На самом деле он до такой степени плох, что вам даже неловко за него. Целевые потребители его не принимают. Вы не получили и доллара.

Именно так чувствуют себя разработчики, когда проводят «прицельный», быстрый и экономичный эксперимент: будто они неудачно выпустили товар на рынок. Неудивительно, что они часто стараются довести опытный образец до почти идеального состояния, показывают его более широкой, чем нужно, аудитории и ориентируются не на те показатели успеха.

Не угодить в такую ловушку поможет рецепт Рикардо дос Сантоса, бывшего директора по инновациям компании Qualcomm, которая разрабатывает беспроводные средства связи. Дос Сантос утверждает, что все без исключения эксперименты полезны в трех отношениях. Во-первых — в познавательном: проникая в неизвестное, можно многое прояснить и тем самым сократить долю неопределенности. Именно это получила бы NEC, если бы протестировала на потребителях первый опытный образец суперлегкого ноутбука без жесткого диска. Знать, что люди не станут его покупать, было бы, конечно, не менее ценно, чем знать, что за ним выстроятся очереди. Во-вторых, эксперименты ценны в том смысле, что появляется выбор: прояснив то, что было неясно, можно воплотить, изменить или отменить намеченный план действий. Даже если бы оказалось, что Ultralight никому не нужен, NEC могла бы, используя элементы опытного образца — код, детали, тот самый замечательный монитор, — создать более жизнеспособный продукт. В-третьих, эксперименты имеют стратегическую ценность. Тестируя опытный образец, изобретатели NEC наладили бы с пользователями полезные отношения, благодаря чему могли бы быстро опробовать и другие технические характеристики и функции. Стратегической ценностью обладает и приобретенный опыт: удалось ли найти оптимальный компромисс характеристик или же для пользователей настолько важна была память, что у NEC не оставалось шанса сделать свой ноутбук легче, чем у конкурентов. Если смотреть на дело не с точки зрения продаж, прибыли, доли рынка и дохода, то польза от экспериментов становится очевиднее.

Не просто стимулируйте творчество — подготовьте ­организацию к новым идеям

Дос Сантос пришел в Qualcomm в 2006 году и сразу взялся решительно перекраивать ее вялотекущую программу управления идеями, то есть сбора и выявления самых перспективных идей сотрудников. Пользуясь поддержкой генерального директора и своим правом создавать подрывные инновации, он придумал ежегодный фестиваль Venture Fest, который подстегнул бы новаторскую мысль в организации и позволил бы черпать идеи из единого корпоративного источника.

Venture Fest стартовал на редкость удачно. Поток идей не иссякал. Эксперты отобрали 20 лучших, их авторы воплотили свои замыслы в опытных образцах и за три месяца протестировали их на потребителях. Несколько идей, которые эксперты считали выдающимися, получили потом одобрение и финансовую поддержку руководства. Но главы подразделений не отпустили своих лучших специалистов на новые проекты. Более того, менеджеры отдела НИОКР говорили, что затея Дос Сантоса никому не нужна. Пять лет прошли в баталиях, после чего программу тихо свернули и отдали в ведение отдела НИОКР.

Просвещайте организацию в целом. Что было не так? Дос Сантос отлично справился с задачей стимулирования творческой мысли: он выстроил весь процесс экспериментирования, организовав работу изобретателей, и даже повысил стартаповский дух компании в целом. Но он подошел к делу как «продавец идей». По его словам, задним числом он понимает, что нужно было не меньше внимания уделить «покупателям», то есть надо было бы просвещать всю организацию, «чтобы все говорили на одном языке и согласовывали свои изобретательские усилия».

Очень легко недооценить важность таких элементарных вещей, как поиски общего языка. Но десятки изобретателей, с которыми мы беседовали, говорили нам, что если общего языка нет, то невозможно объяснить другим, что ты делаешь. На самом деле есть слова, которые быстрее других доходят до людей, отвечающих за бизнес компании.

Сейчас, спустя годы экономического и технологического подрыва, большинство менеджеров понимает, что без инноваций — никуда и что их создание — дело трудное. Менеджеры нервничают. И чтобы вывести их из этого состояния, надо их просвещать. Как показывает наш опыт, важно признать, что разрабатывать новинки с непредсказуемым будущим надо принципиально иначе, чем продукцию хорошо известного типа. Затем надо рассказать о процессе экспериментирования, благодаря которому можно хотя бы отчасти развеять туман, объясняя плюсы экспериментов понятным всем языком, в частности, говоря об уменьшении риска. То есть необходимо подчеркнуть, что эксперименты минимизируют риски точно так же, как остальные организационные процессы минимизируют риски основного бизнеса, но только иными методами. Человеку, руководящему созданием инноваций, вероятно, придется потрудиться, чтобы ослабить сопротивление (а то и заставить людей делиться ресурсами).

Нарабатывайте опыт. Оказывается, желание изобретать нередко бывает врожденным. Просто часто у людей прежде не было такой возможности, и они не знают, с чего начинать. Им надо проявить свои таланты и набраться опыта «методом погружения» в процесс создания инноваций.

Удачный способ погружения — короткий, рассчитанный на неполный рабочий день тренинг — применил, в частности, Дос Сантос. Можно также организовать специальную лабораторию, в которой инженеры, программисты и технологи работали бы вместе со специалистами по дизайнерскому мышлению и экономичному экспериментированию. Недавно AT&T создала пять подобных лабораторий (она их называет цехами), по 40—50 человек в каждой. Еще один вариант — готовить специалистов, которые, когда это нужно, помогали бы разработчикам. Так делают в Intuit: у компании уже есть 250 «катализаторов инноваций», и каждый год она пополняет их ряды еще 20—30 сотрудниками. Так можно привить охоту к изобретательству и рационализаторству всей организации.

Давайте людям не только время, но и ресурсы, чтобы работать быстро

«Что вам мешает предлагать рынку больше новых идей?» — спрашиваем мы людей из крупных компаний. Чаще всего нам отвечают: «У меня просто нет времени».

Чтобы изучить ту или иную важную проблему «в деле», придумать, протестировать и уточнить потенциально жизнеспособную идею и грамотно ее воплотить или таким же образом протестировать потенциальные бизнес-модели, нужно время. А чтобы выйти на рентабельный для крупной организации уровень производства, времени нужно еще больше. Это одна из причин, по которым теоретики инноваций столь часто советуют организационно отделять инновационные подразделения от основного бизнеса, даже желательно территориально, чтобы изобретатели работали в другом режиме.

Это не всегда оправданно. На наш взгляд, важнее всего выделить не помещение, а время. Большие группы сотрудников Google, 3M, Valve, Intuit и им подобных фирм посвящают инновациям 10—20% своего времени — эти компании добились тут больших успехов. Но мы считаем, что дело не в количестве времени, а в том, чтобы это время не надо было дробить.

Работе над инновациями надо выделять большие отрезки времени: чтобы запустить ассоциативное мышление, благодаря которому и рождаются новые идеи, необходимо с головой уйти в конкретную задачу — в ходе наблюдений ли, бесед ли, экспериментов или размышлений. Вероятно, вам хватает для этого 30—40 минут в день, но вы скорее додумаетесь до чего-нибудь полезного, тратя на размышления полдня в неделю. Можно выделять пару дней в месяц на инновационные «посиделки» — это хороший способ помочь людям с пользой провести время.

Руководителю нужно не только предоставлять подчиненным время на раздумья, но еще ускорять их продвижение на пути к изобретению, убирая организационные барьеры и снабжая их ресурсами и инструментами. Когда руководитель убирает барьеры, он заодно уменьшает риски, поскольку обычно организация вставляет новаторам палки в колеса, видя в их работе угрозу своему благополучию. Помимо этого, есть еще риски для бренда. Уж если экспериментаторы не решаются предлагать потенциальным покупателям опытные образцы экзотических вариантов печенья Oreo, то можно себе представить, как осторожничает остальная организация.

Поэтому, хотя руководители, отвечающие за инновационную деятельность, и призывают подчиненных не ограничивать полет своей мысли рамками нынешнего бизнеса, надо хорошо понимать, как их опыты скажутся на этом самом бизнесе. Скажем, интернет-магазины любят экспериментировать с ценами, но покупателю, вряд ли будет приятно узнать, что он только что заплатил за свой товар больше, чем сосед.

При некоторой предусмотрительности и разум-ном сотрудничестве с «охранителями» руководители инноваторов могут оговорить правила, ограничивающие ответственность его подчиненных за последствия экспериментов на рынке. Если составители правил во главу угла ставят здравый смысл, правила не помешают творчеству, а наоборот, ускорят работу. К примеру, изобретатели, которые соблюдают -правила, составленные юристами Intuit, не обязаны получать разрешение на каждый эксперимент (см. врезку «Intuit: правила этичного экспериментирования»).

Когда мы говорим о ресурсах, мы прежде всего имеем в виду коллективы, которые нужно укомплектовывать людьми с очень разной профподготовкой. Например, за годы работы Amazon ее изобретателям пригодился опыт в области складского дела, учета и выполнения заказов, больших данных, облачного вычисления, робототехники, производства бытовой электроники, создания веб-сервисов, а теперь еще — и беспилотных летательных аппаратов. Это большая проблема, потому что наверняка вам придется брать к себе на работу людей, очень отличающихся от вас самих, людей, знания которых вы даже не в состоянии оценить. По этой, в частности, причине Элон Маск не слишком доверяет дипломам вроде МВА: они не гарантируют, что их обладатели подойдут для решения той или иной задачи. Он просит кандидатов подробно рассказать, как они решали сложную проблему, чтобы понять, как именно они распутывали запутанное ?и проясняли неясное.

Команде может понадобиться помощь при разработке основных гипотез и возможных решений. В Intuit есть для этого специалисты по соц-сетям, сотрудничеству, мобильным вычислениям и анализу больших данных: они вносят свою лепту, когда нужно расширить область поисков решения и выявить подходящие технологии.

Наконец, изобретателям нужны средства быстрого моделирования: 3D-принтеры, инструменты и тому подобное для «физических» образцов и гибкие структуры кодов для ПО. И еще — хотя это, быть может, самое главное: им нужен быстрый и простой доступ к потребителям, чтобы проводить свои эксперименты. AT&T регулярно приглашает абонентов в свои «цеха». Mondelez International (бывшая Krafts Foods) — тоже устраивает встречи с потребителями; для этого у нее есть специальное помещение, которое называется Fly Garage. Там, как говорит член команды разработчиков Мария Маджика, «вы выдаете идею, визуализируете ее, моделируете — и все это с минимальными ресурсами, а через два дня приходят люди, узнают о новых идеях прямо от их авторов и высказывают свое мнение. Это замечательно, ведь мы можем посмотреть в глаза потребителям и спросить, что им нравится, а что они бы -изменили». Доля инноваций в премии ?на акцию обеих компаний составила 50%.

В рейтинге Forbes самых инновационных компаний мира за 2014 год на пятом месте значится нью-йоркская Regeneron. Эта биофармацевтическая фирма изменила свою отрасль, но не потому, что изобрела какое-то новое лекарство. Она изобрела новый инструмент для создания прототипов — это так называемые гуманизированные мыши, которым вводят большие цепочки человеческого ДНК, — позволяющий ученым тестировать разные комбинации болезнетворных генов и варианты лечения болезней людей в тысячи раз быстрее, чем это делают конкуренты. Regeneron уже на 80% сократила расходы на разработку препаратов и выпускает намного больше новых. По сути объектом ее инновационной деятельности стал сам процесс.

Почему это важно? Руководители, опыт которых мы изучали, понимают: на поприще инноваций источником устойчивого преимущества становится не конкретное изобретение, даже лучшее из лучших, а руководитель, который, как никто другой, прививает своей организации умение учиться на ошибках быстрее и последовательнее, чем это делают конкуренты.