Почему инновации должны вызревать
в тиши

У вас есть идея смелого инновационного проекта, который мог бы существенно повлиять на работу вашего предприятия. Но вы подозреваете, что далеко не все будут в восторге от вашей идеи. Проект изменит сложившиеся порядки, и очень вероятно, что многие подразделения постараются пресечь его на корню. Каков ваш следующий шаг?

Обычный в таких случаях ответ прост: получите «добро» от высшего начальства. Но, как справедливо утверждают эксперты по части разработки инноваций, фильтры корпоративных одобрений и разрешений отсеивают все, кроме идей мелких улучшений существующих продуктов. Чем необычнее, ярче ваша идея, тем скорее от нее отрекутся в борьбе за власть, тем скорее ее принесут в жертву ­недальновидной системе стимулирования или банальному сопротивлению переменам. По­этому новаторам и советуют обычно идти прямо «наверх», заручиться там поддержкой и внушить всем в организации, что от вашего проекта зависит ее будущее.

Однако у стратегии «начинаем с верхов» есть свои слабые места. Главы крупных предприятий получают огромное количество, как правило, сырых и непроверенных заявок на проекты — им в лучшем случае уделяют пять минут, после чего отвергают. Но даже если ваша идея придется по сердцу гендиректору, не спешите радоваться: это палка о двух концах. Вы начинаете работать на законных основаниях и получаете нужные вам ресурсы, но оказываетесь в самом центре всеобщего внимания, а это довольно опасное место для еще неоперившихся идей. Мы имели дело с многими руководителями инновационных проектов, и этот опыт убедил нас в том, что создавать новое лучше, раньше времени не афишируя свое начинание.

Так было, например, когда в компании Pfizer создавали внутренний рынок труда pfizerWorks. Джордан Коен, тогда менеджер по персоналу нью-йоркского офиса корпорации, придумал, как повысить производительность труда специалистов. Он предложил дать им возможность отдавать на сторону свою «черновую» и вообще всякую чисто техническую работу, чтобы у них оставалось больше времени на действительно профессиональные задачи и чтобы Pfizer получала большую ­отдачу от своего ­квалифицированного (и хорошо оплачиваемого) персонала. Проект pfizerWorks стартовал в 2008 году. Очень скоро о нем стали говорить, а о Коене написали в Business Week, Fast Company и других изданиях. В 2011 году опрос сотрудников Pfizer показал, что те из них, кто пользуется pfizerWorks, считают его самым популярным сервисом компании.

Но, приступая к реализации своего замысла, Коен не пошел сразу «наверх». Он больше года, не докладывая ничего начальству, разрабатывал сервис, собирал данные и искал союзников. Когда он наконец представил проект руководству Pfizer, это была уже не просто идея. Он привел с собой сотрудников — пользователей и рьяных фанатов сайта, предоставил убедительное экономическое обоснование и сослался на поддержку нескольких высокопоставленных руководителей. В Pfizer довольно быстро одобрили проект, и Коен получил не только необходимое финансирование, но и новую должность: он возглавил pfizerWorks.

«Подпольное» новаторство, конечно, тоже сопряжено со своими трудностями. И все же результаты обычно оказываются лучше, чем если вы с самого начала обращаетесь к гендиректору, пытаясь перетянуть его на свою сторону. По нашим наблюдениям, новаторская деятельность, до поры до времени избегающая гласности, предполагает решение четырех важных задач. Во-первых, вам надо найти союзников, которые помогут вам работать автономно и проследят за тем, чтобы вы не сбились с пути. Во-вторых, вам надо подтвердить свою концепцию, чтобы потом, когда будете излагать ее вышестоящим, вы могли бы привести веские доказательства своей правоты. В-третьих, вам нужно получить финансирование и другие ресурсы, чтобы поддерживать свой проект на плаву. И наконец, вам следует придумать достоверную «легенду», чтобы работать над проектом, не привлекая нежелательного внимания. Если вам удастся решить эти задачи, вы обойдете корпоративные препятствия и обеспечите своей идее ­максимальные шансы на победу.

Опасности несвоевременной публичности

Открытость в инновационной работе опаснее, чем кажется на первый взгляд. Приведем такой пример. Европейское подразделение компании, которую условно мы назовем RedTec Media, предложило идею принципиально нового продукта класса люкс. Уверенные в большом будущем продукта и безусловной поддержке корпоративных верхов, сотрудники подразделения провели презентацию в центральном офисе, но там их энтузиазма не разделили. Идею не зарубили сразу, но руководство RedTec Media усомнилось в технической осуществимости проекта и наличии соответствующего рынка.

Видя, что высокое начальство не вняло их доводам, разработчики решили более убедительно обосновать свою идею. За несколько месяцев они создали опытный образец и протестировали его на реальных потребителях: люди высоко оценили новинку. Кроме того, инноваторы опросили крупнейшие розничные сети, выясняя, будет ли, по их мнению, спрос на продукт. Результаты оказались неожиданными. В нескольких сетях сразу же спросили: «А нельзя ли нам это получить прямо сейчас?» Более того, магазины предложили свою цену — выше той, что предполагали в подразделении.

Тестирование было проведено по всем правилам науки, а его выводы были тщательно задокументированы. Отзывы потребителей, например, не только записывали на бумаге: людей снимали на видеокамеру, и позже из этих интервью сделали короткий видеофильм.

Но даже эти новые доказательства того, что народ высоко оценил продукт, не заставили руководство пересмотреть свое первоначальное решение. Разработчикам долго ничего не говорили, а потом они узнали, что принято решение проект зарубить. «Если честно, то некоторые основания для этого были, — рассказывали они нам. — Но кажется, что начальство составило мнение еще на первой презентации и не захотело его менять, поэтому, что бы мы ни придумали, все наши доказательства уже не имели бы никакого значения».

Такое случается сплошь и рядом. Как показали исследования Даниэла Канемана и других специалистов по поведенческой экономике, наша психика заставляет нас совершать ошибку, которую ученые называют эффектом подтверждения: после того как мы принимаем решение, пусть даже и не слишком обоснованное, мы невольно начинаем обращать внимание только на то, что подтверждает вашу правоту, и игнорируем или подвергаем сомнению все, что указывает на обратное. Этот эффект усиливается, если свое мнение мы высказываем прилюдно, в присутствии коллег или начальства. Тут все понятно: в корпоративном мире, как и в любом другом, считается, что лучше ошибиться, чем прослыть человеком, который меняет свои убеждения, когда ему это выгодно. У вас, как инноватора, есть всего одна попытка, чтобы изложить свою идею начальству, а его обычная реакция — отказ. Вы же не хотите загубить свой единственный шанс — воспользоваться им слишком рано, когда вы еще не доказали безусловной правильности вашей идеи.

Преждевременная оценка — лишь одна из опасностей гласной новаторской работы. Идеи могут стать заложницами внутрикорпоративной борьбы за власть; их могут втиснуть в прокрустово ложе корпоративных процедур, препятствующих быстрой итерационной разработке продукта; идеи могут присвоить себе и исказить другие люди, которые могут преследовать вполне разумные, но иные, чем у их истинных авторов, цели. Но самое, наверное, убийственное для идей — необходимость краткосрочных результатов. От этого идеи либо гибнут, либо изменяются до неузнаваемости. В своей книге «The Little Black Book of Innovation» Скотт Энтони рассказывает о концепции «тикающих часов» Клейтона Кристенсена. Согласно ей любой изобретатель должен определить себе крайний срок окончания работы, когда он представит ее результаты. «Вы не знаете, как быстро тикают часы или когда прозвонит будильник, — пишет Энтони, — но не сомневайтесь: однажды он прозвонит… Если в тот самый момент вам нечего будет предъявить — кроме того, что у вас есть потенциал, — то пора озаботиться своим резюме».

Вот тут-то самое время вспомнить о том, что инновациям полезно вызревать вдали от чужих глаз. Добиваться быстрых небольших побед — совет превосходный, и надо ему следовать, если это возможно в принципе, но некоторые идеи по самой своей природе не совместимы с быстрыми победами. Не афишируя свой проект, вы получаете шанс оттянуть момент, когда прозвонит будильник. Рассмотрим теперь подробно четыре опасности тайной инновационной деятельности и поговорим, как их обойти.

Тайные союзники: ищите поддержку на среднем уровне

Самостоятельно вести разработки трудно; даже небольшая поддержка сразу меняет дело. Но на самый верх идти нельзя. Так что же делать?

Ответ: обратиться к непосредственному начальству либо к коллегам вашего же уровня, но из других отделов. У этих людей полномочий меньше, чем у руководителей высшего звена, но все же достаточно, чтобы оказать вам помощь. Вообще проще всего взаимодействовать именно с руководителями среднего звена. Во-первых, чтобы поговорить с финансовым директором, вам надо записаться к нему на прием. А к младшему вице-президенту вы вполне можете подсесть за столик, когда он попивает кофе или, если дело происходит после работы, что-нибудь покрепче, — такая обстановка особенно располагает к обсуждению необычных идей. Кроме того, когда вы легко можете встретиться с человеком, вам незачем вываливать ему все сразу во время первой беседы. И еще: говорить с равным по положению проще потому, что такой руководитель скорее оценит вашу идею. Главный офис RedTec Media находился не в Европе, и корпоративному руководству трудно было понять, что нужно европейским потребителям. В-третьих, чем ниже уровень, тем больше на нем менеджеров. То есть, если первый человек, к которому вы обратитесь, откажется вам помогать, у вас останется еще вполне широкий выбор. На высших ступенях иерархической лестницы, как правило, руководителей гораздо меньше, поэтому, получив отказ одного из них, вы уже вряд ли сможете обратиться к другому, не прибегая к дополнительным ухищрениям.

В поисках сторонников придерживайтесь нескольких правил.

Обращайтесь к людям, которых хорошо знаете. Имейте в виду: вы не идею свою пропагандируете, вы прежде всего заявляете о себе. Ищите людей, которые доверяют вам и по-человечески, и профессионально, которые симпатизируют вам, знают и ценят вашу работу.

Учитывайте интерес других. Выбирая союзников, продумайте, кто больше всего выиграет, если вашу идею все-таки удастся внедрить. Если, к примеру, в результате могут упасть продажи, то вряд ли вам стоит обращаться за поддержкой к вице-президенту по продажам.

Сначала просите совета. Помните, что вашим вероятным союзникам может не понравиться, если вы будете слишком давить на них и слишком назойливо просить помощи, зато наверняка они с радостью поделятся советами и собственными соображениями. Если вам удастся заинтересовать людей вашей идеей и если они примут участие в ее формулировании, они охотнее откликнутся и на просьбы о помощи.

Обдумывая очертания будущей pfizerWorks, Джордан Коен обратился к Дэвиду Крёттеру, руководителю, под началом которого когда-то работал. Раньше он просил Крёттера присоединиться к его маленькой сети неофициальных консультантов и с тех пор регулярно с ним созванивался, рассказывал новости, просил оценить их и поделиться соображениями. Крёттер понял, что у идеи pfizerWorks большое будущее, и начал активнее помогать Коену. В конце концов он согласился приютить проект в своем подразделении. Пополняя таким образом ряды своих сторонников, Коен обеспечил pfizerWorks надежную базу, а себе — начальника, который полностью поддерживал его идею.

Тайное тестирование: докажите, что у вас стоящая идея

Как правило, начинающие инноваторы упиваются собственными идеями — и считают, что их восторг должен разделять весь мир. Но на каждого такого энтузиаста найдется начальник, по собственному горькому опыту знающий, что почти все идеи не стоят выеденного яйца и что даже самые многообещающие, бывает, дают неубедительные результаты, а то и вовсе оканчиваются пшиком. Поэтому главное — неопровержимо доказать ценность идеи до того, как она будет вынесена на суд руководства. Сбор «улик» надо проводить незаметно, не привлекая ненужного внимания.

Показательна в этом отношении история Top Selection — первой ласточки MTV в сфере цифровых интерактивных телепрограмм. На заре интернет-революции руководство MTV осознало, что наравне с традиционными телепрограммами полноценным форматом вскоре станет создаваемый пользователями онлайн-контент. Наняли солидную консалтинговую фирму, не пожалели денег на новое направление... Но ничего не вышло. Условия для появления того, что стало потом исключительно популярным, удостоенным наград телешоу, подготовили втайне от всех два человека — Эрик Керли, вице-президент, и Хенрик Верделин, тогда — помощник продюсера. «Однажды я задержался на работе и увидел этого парня, Хенрика Верделина. Он сидел за компьютером. Прежде я сталкивался с ним пару раз и знал, что он разбирается в компьютерах, — вспоминал Керли. — Мы разговорились, я сказал, что MTV хочет запустить такое шоу, чтобы на экране появлялся всевозможный интернет-контент: анимация, электронные письма, картинки, видеоклипы. А к следующему понедельнику Хенрик уже сделал демоверсию программы. Я сразу понял: это то, что нужно».

Керли и Верделин понимали, что Top Selection — программа новаторская не только в смысле контента. Чтобы ее выпускать, достаточно было двух человек и ноутбука, тогда как обычные студийные шоу MTV всегда делали съемочные группы из шести человек. Это обещало ощутимую экономию. Но Керли и Верделин молчали о своих поисках. Керли боялся, что, как только они кому-нибудь расскажут, их проект или зарубят, или отдадут консультантам. И они решили все делать вдвоем. Керли освободил Верделина от части обязанностей, передав их другому продюсеру, и выделил немного денег из операционного бюджета своего подразделения. Верделин завязал дружбу с айтишниками, стал оставаться с новыми знакомыми после работы, брал у них нужное ему оборудование. Керли на свои деньги купил видеокамеру. Часть аппаратуры он одолжил, сказав, что хочет освоить ее. Скоро в крохотной пустовавшей комнатушке рядом с кабинетом Керли они создали небольшую пилотную студию.

Но студии было мало. Чтобы заинтересовать гендиректора программой Top Selection, Керли и Верделину надо было доказать жизнеспособность идеи, а для этого — вывести программу в прямой эфир. Они решили пренебречь официальными процедурами и показать шоу без согласований и разрешений. На самом деле все кажется опаснее, чем было на самом деле. В то время по каналу MTV глубокой ночью шла программа Alternative Nation, которую записывали заранее. Верделин уговорил одного из выпускающих, своего приятеля, поставить эксперимент: вместо записанной Alternative Nation провести прямой эфир из их с Керли маленькой студии. Знаменитому ведущему MTV Трею Фарли посулили бутылку виски, и он согласился вести шоу. Риск был невелик: речь шла о часовой ночной передаче. Если бы что-нибудь пошло не так, можно было бы переключиться на запись. Новое шоу даже пустили под названием Alternative Nation — как новую часть знакомой программы.

Все прошло как по маслу: кроме приятеля Верделина никто ничего не знал. «Когда я попал к генеральному, я уже мог ему объяснить суть нашей идеи, — вспоминал Керли. — Я сказал, что мы осуществили ее технически, что мы уже выпустили передачу в эфир и что новый принцип позволяет существенно, до нескольких сотен процентов, сократить издержки». Программа Top Selection получила одобрение начальства, и Верделина назначили руководителем нового отдела развития цифровых медиа. Как считает Керли, если бы они проталкивали свою идею по официальным каналам, у них ничего бы не получилось. «Мы решили действовать втихаря, потому что, если бы мы потерпели фиаско, MTV этого бы и не заметила, — говорит он. — В других случаях, если бы риск был слишком велик или сам эксперимент обходился бы гораздо дороже, я бы не стал ничего не скрывать».

Джордан Коен тоже действовал скрытно, когда собирал первые аргументы в пользу pfizerWorks. Прежде всего, он попросил у десятка коллег, с которыми был на дружеской ноге, разрешение пользоваться информацией об их должностных функциях и реальной работе в их аккаунтах на Outlook. Так он получил представление о том, на что люди тратят время и какую часть их работы можно отдать на сторону. Потом он провел последующий тест, причем не пытался сделать свою выборку более репрезентативной, а снова обратился к своим хорошим знакомым. Коен рассудил, что, если тест пройдет неудачно, большого вреда не будет: никто из этих людей не станет ругать его самого или его проект.

Тайные ресурсы: как добыть средства

Труднее всего, пожалуй, тайным инноваторам получить финансирование. Если денег в обрез или они распределяются раз в год, не так-то просто добиться, чтобы на ваш официальный проект выделили средства из бюджета. А если вы никого не посвящаете в свою работу, то обеспечить ее ресурсами, казалось бы, и вовсе невозможно. Вот как можно решить эту проблему.

«С миру по нитке». В большинстве компаний есть проекты, на которые выделяют ресурсов больше, чем нужно. При поддержке сторонников из других подразделений можно, как правило, потихоньку «позаимствовать» некоторое количество свободных средств или человеко-часов. Если с ресурсами туго, можно пойти по отделам с протянутой рукой или попросить в долг. Деньги добыть трудно, но есть шанс, что вам разрешат поработать на простаивающем оборудовании или кто-нибудь уделит вам несколько часов своего времени. Обычно удается что-нибудь выкроить из операционного бюджета: эти деньги не так жестко контролируют, как бюджет конкретных проектов. Обычно менеджеры щедро закладывают туда несуществующие статьи расходов, чтобы уровень финансирования повышался или просто чтобы не считать копейки.

Внешние источники. Иногда найти деньги проще на стороне, чем финансировать новый проект из бюджета собственной компании. В 2009 году Грэгерс Уэделл-Уэделлсборг, брат Томаса, работал в датской компании TV2. Несколько сотрудников пришло к нему с идеей контента для мобильных телефонов. В то время надежной бизнес-модели для мобильного контента не существовало, и Уэделл-Уэделлсборг понял, что добиваться финансирования проекта силами организации — напрасный труд. По­этому он отправил подчиненных искать деньги на стороне, велев упор сделать на компаниях, которым было бы выгодно, чтобы TV2 создала мобильный контент. Как оказалось, в этом были кровно заинтересованы датские операторы мобильной связи, поскольку большой объем видеоконтента сулил им больше доходов от трафика данных и рост продаж смартфонов. Телекоммуникационные компании согласились финансировать разработку контента — так началась деятельность TV2 на рынке мобильной связи. Практически не вложив собственных средств, компания стала первопроходцем и лидером рынка.

Бартер. Верделину удалось уговорить айтишников MTV поработать на программу Top Selection бесплатно. Так получилось, что в кабинет, который ему достался в то время, когда его оборудовали для закрытого позже проекта, была проведена выделенная интернет-линия. Она еще действовала, и Верделин решил, что высокоскоростной интернет окажется отличной приманкой для айтишников. И он с дальним прицелом разрешил нескольким своим знакомым, включая начальника отдела ­технологии вещания, пользоваться выделенной линией; потом эти люди помогли ему тайком выпустить в эфир Top Selection.

Как бы вы ни добывали ресурсы, главное — не привлекать внимания к проекту. Не просите союзников делать то, что потребует одобрения вышестоящих — тех, кого вы хотели бы до поры до времени не посвящать в свои планы.

Тайный брендинг: придумайте себе «легенду»

Если начальник или кто-нибудь посторонний спросит у действующих втайне инноваторов, чем они занимаются в рабочее время, у них, как и у шпионов, на такой случай должны быть заготовлены убедительные ответы.

Иногда удается потихоньку прикрыть свое начинание официальным проектом. Создание биржи pfizerWorks постепенно стало отнимать у Джордана Коена все больше времени, и делать вид, что никакого проекта нет, стало уже невозможно. Во избежание расспросов Коен говорил, что работает в рамках проекта Adapting to Scale, или ATS. Целью этой общекорпоративной инициативы, возглавляемой гендиректором Pfizer, было — ради повышения доходов компании — упростить ее внутреннюю отчетность, стандартизировать процесс планирования на основе единой автоматизированной системы, ввести в практику современные методы работы, усовершенствовать систему закупок и учета складских запасов и т. д. Никто не знал точно, что относится к проекту ATS, а что нет (стратегия pfizerWorks и правда вписывалась в него), и Коен создал себе «легенду», которая позволила ему заниматься онлайн-биржей, не вызывая лишних щекотливых вопросов.

Придумывая «легенду», тщательно подбирайте слова. Керли и Верделин из MTV договорились никогда не произносить слово «проект». «Если уж вы взялись за то, что у вас называют проектом, вы обязаны выстроить определенную структуру управления им, — объясняет Керли, — систему сдержек и противовесов, процедуры завершения тех или иных этапов работ. Мы хотели обойтись без всего этого, поэтому, если нам надо было что-нибудь от других отделов, мы говорили, что это для другой, официально утвержденной программы».

Придумывать новое втайне от других дано не каждому, и не каждый проект должен вызревать вдали от чужих любопытных глаз. Тайная деятельность требует точного анализа альтернатив и возможных последствий неудачи. Предупреждаем особо: свой энтузиазм надо уравновешивать здоровой дозой практичности и благоразумия.

Корпоративные изобретатели, как и предприниматели, буквально теряют голову, завороженные собственными идеями. Это заставляет их сворачивать горы на своем пути, но может и ослепить. Когда вы делаете что-нибудь тайно, особенно сильно искушение рисковать все больше, полагая, что ваши противники — невежественные, трусливые скептики. Но отнюдь не все корпоративные преграды возводят на пути инноваторов закоснелые бюрократы, враги нового; порой система сдержек и противовесов оправданна. Вспомним трейдера Жерома Кервьеля из инвестбанка Soci?t? G?nerale, который превысил свои полномочия и незаконно открыл позиции на индексы европейских бирж на общую сумму более $73 млрд. Или Ника Лисона, спровоцировавшего своими операциями с фьючерсными контрактами на японский биржевой индекс Nikkei крах банка Barrings, одного из старейших, который просуществовал 233 года. По слухам, оба трейдера начинали свою тайную деятельность с лучшими намерениями. Но в какой-то момент они зашли слишком далеко и навлекли большие неприятности и на себя, и на свои компании.

Чтобы избежать юридических или моральных проблем (и следить за тем, чтобы ваш проект развивался в интересах вашей компании), регулярно встречайтесь со своими советниками, постоянно держите их в курсе событий и просите их высказываться. Ваши неофициальные союзники из числа сотрудников организации — это не просто «тягачи», которые сдвинут вашу идею с места; это надежные, трезвомыслящие люди, которые помогут вам увидеть то, что вы делаете, не изнутри, а со стороны. Обращайтесь к ним почаще. С их легкой руки, при вашей энергии и изобретательности ваши революционные идеи могут перерасти в широкомасштабные корпоративные проекты.