Kiva — сокрушитель рынка

Помню, как в 2003 году разъезжал взад-вперед по Сэнд-Хилл-Роуд в Менло-Парк, штат Калифорния. Жизнь моя проходила тогда в переговорах с тамошними венчурными капиталистами. И все говорили мне «нет». Новую идею я изложил, как минимум, 30 потенциальным инвесторам. Она состояла в том, чтобы использовать роботов на складах интернет-магазинов. Больше не придется таскать вещи с полок: роботы сами будут двигать к вам полки, подбирая нужные товары. Быстрое развитие мобильной робототехники сулило революцию в погрузочно-разгрузочных работах. Однако венчурные капиталисты почему-то не хотели это понимать.

Через десять лет наша разработка стала главным технологическим преимуществом основных интернет-ритейлеров. Тысячи наших роботов были задействованы в центрах выполнения заказов Staples, Gap, Walgreens, Saks Fifth Avenue, Toys “R” Us, Follett, Timberland, Diapers.com и Dillard’s. Если ваш бизнес требует быстрого и аккуратного выполнения большого объема заказов, вам стоит как следует приглядеться к Kiva Systems.

Но в 2003-м даже я понимал, почему венчурные капиталисты не клюют. Они приглядывались и видели, что Kiva — это сложный бизнес, в котором сочетаются компьютерные программы и «железо». Программы-то им нравились. Помню, один потенциальный инвестор сказал мне: «У вас такое количество данных. Может, просто продавать эту информацию?» (Но не могли мы ее просто продавать. Нам, чтобы создавать стоимость, надо было физически перемещать по складу материальные ценности.) В нашей задумке людей больше всего пугали роботы, которые требовали, вероятно, немалых и, как они считали, рискованных вложений в конструирование и производство. «Вам нужно сто миллионов, только чтоб выйти на уровень безубыточности», — говорили менеджеры.

Уже потом, когда мы обзавелись системой подтверждения концепции, дело, в конце концов, сдвинулось с мертвой точки с помощью частного капитала. Благодаря тщательной проработке проекта и четкому воплощению удалось уложиться в $33 млн. Но все опасения по поводу рисков оставались. Наши переговоры с инвесторами были только прелюдией: предстояло еще убедить потенциальных клиентов.

Дело не в роботах

В своих рассуждениях о прорывных инновациях теоретики менеджмента, как правило, отталкиваются от предложения. Они постулируют, что покупатели тяготеют к более привлекательному продукту, будь то просто «неплохой» вариант, намного более дешевый, чем предлагает устоявшаяся компания, или элегантное изобретение — плод нестандартного мышления. Как говорится, придумайте что-то лучшее, и весь мир выстроится в очередь у вас под дверью.

Если бы все было так просто. К несчастью для будущего революционера рынка, разработать новую технологию и создать товар, который лучше послужит покупателям, — только первый шаг. Придется еще попотеть над тем, чтобы довести решение до покупателя. Для этого, как мы выяснили, надо, как правило, вести бизнес наперекор своей отрасли, а также с сумасшедшим энтузиазмом добиваться, чтобы покупатели получили те функции и свойства, которых им недоставало прежде.

Идея, из которой выросла Kiva Systems, пришла мне в голову, потому что я работал в Webvan, — одном из первых предприятий интернет-торговли, которое рассчитывало сделать рентабельный онлайновый бизнес по доставке гастрономических продуктов. Меня пригласили туда, чтобы усовершенствовать работу склада и я воочию убедился в неэффективности общепринятой модели. В центре выполнения заказов работа на 70—80% состоит из переноски и упаковки. 60—70% времени человек ходит вдоль полок. Проведите несложные подсчеты, и вы поймете, что половина денег, выделенных на зарплату, по сути, уходит на прогулки. В условиях низкоприбыльности продуктовой торговли подобная неэффективность быстро разорила Webvan.

Но к 2002 году вдруг появились первые мобильные роботы. В частности, в тот год iRobot выпустила Roomba — робот-пылесос для домашнего пользования. Профессор высшей технической школы Цюриха Раффаэлло д’Андреа, впоследствии сташий одним из соучредителей Kiva, делал роботов-футболистов. Они всегда выигрывали чемпионат RoboCup. Другой наш соучредитель-технарь Пит Вурман — профессор информатики в университете штата Северная Каролина — специализировался на сложных адаптивных системах и агенто-ориентированном программировании. Становилось ясно, что роботы со сложным ПО могут делать интересные вещи. И вот предприниматель, специалист по аппаратным средствам и разработчик ПО ударили по рукам и принялись за работу.

Вспоминаю наши первые коммерческие визиты. «Сотни мобильных роботов? Ничего не получится. Как вы будете ими управлять? Это будет слишком дорого и слишком сложно в работе». Но я знал, что предлагаю идею, которая понравится клиентам, когда они увидят ее в действии. Я готовился. Говорил друзьям: «Я собираюсь посетить 10 компаний и, если хотя бы три из них скажут, что им интересна эта новая идея, зарегистрирую фирму и начну искать деньги». Мне повезло: представители восьми компаний сказали, что рассмотрели бы возможность внедрения системы — если бы она существовала.

Как оказалось, даже элегантное решение проблемы с высокой прибылью на инвестированный капитал еще не гарантировало сделки. Чтобы понять почему, прежде всего представьте себе, как все, скорее всего, выглядело в глазах нашего основного покупателя. Старший вице-президент по операционной деятельности — это тот высокопоставленный руководитель, карьера которого зависит от эффективности выполнения заказов. Если она повышается, он выигрывает. С другой стороны, поскольку наша система предполагает демонтаж той системы, что уже есть, старший вице-президент хорошо понимает, что рискует. «То, что вы предлагаете для моего центра заказов — все равно что трансплантация сердца и легких», — сказал нам один потенциальный клиент.

К этой тревоге добавьте тот факт, что система Kiva стоит обычно от $4 до 6 млн, и старший вице-президент должен убедить финансового и генерального директора в приоритетности этих капитальных затрат. Довольно скоро мы поняли, что нам надо как-то уменьшить неопределенность и риск, связанные с инвестицией. Самый очевидный и простой способ этого добиться лежал в сфере ценообразования.

Избавьте покупателей от риска

Любому клиенту, имевшему дело с многомиллионными проектами автоматизации, модель ценообразования Kiva представлялась радикальной. Мы свели ее всего к трем накладным с фиксированными суммами. Первый счет надо оплатить после подписания контракта, второй — после установки, третий — после приемки. И это все: мы давали гарантию, что не будем мелочиться из-за перерасходов и не будем требовать плату за изменение условий контракта. Более того, мы гарантировали, что вплоть до заключительной приемки клиент имеет право потребовать полного возврата денег. Условия приемки содержали не технические характеристики оборудования, а коммерческие показатели: «количества заказов в день» и «единиц товара в час».

Все это было новшеством — и, между прочим, оказалось совсем не легко добиться единодушия в нашем совете директоров, ведь мы ввязывались в крупные контракты с большими расходами и нам предстояло выделять ресурсы и материалы, зная, что клиент может в итоге отказаться от наших услуг и потребовать деньги назад. Но, на мой взгляд, мы почти не рисковали, и я видел плюс в том, что наша гарантия поможет побороть синдром недоверия к поставщикам средств автоматизации и соответствующие негативные ожидания.

Мы избавили клиентов от всех финансовых рисков. И это не только самым явным образом прибавило инвестиции привлекательности, но и изменило ход принятия решения о покупке в клиентской организации. Выделение инвестиций всегда осложнено неопределенностью и наличием разнонаправленных требований. Однако если у старшего вице-президента по основной деятельности есть возможность сказать генеральному: «Да, это стоит $5 млн, но мы имеем право потребовать деньги назад», обсуждение переключается на тему прибыли на инвестированный капитал. А в спорах на эту тему Kiva легко побеждает.

Полное решение

Система оплаты, предполагавшая, что значительную часть рисков несет Kiva, вполне нас устраивала — отчасти потому, что все модули мы проектировали, производили и поставляли сами. Если вы стремитесь доказать миру, что некий полностью оригинальный, неслыханный и невиданный проект исключительно хорош, вы обязаны сдержать обещание с первой попытки. Мы понимали, что если по той или иной причине система не сработает, то эта история станет нашей «визитной карточкой» и на рынке нас будут встречать с опаской и сомнениями.

Мы стали белыми воронами в мире автоматизации еще и потому, что взяли на себя такую ответственность. Компании обычно продают либо оборудование для складов, либо ПО. Специализация большинства поставщиков «железа» очень узкая, скажем только транспортеры или конвейры. Практически никто не предлагал покупателям полное решение: проектирование аппаратной платформы, настройку ПО и монтаж.

Kiva взяла на себя все — от производства роботов и стеллажных отсеков до стикеров на полу, по которым ориентируются роботы. Наши системщики разрабатывали алгоритмы обработки изображения и сенсорные экраны, облегчающие работу неподготовленного оператора. Каждого робота мы конструировали «с нуля» для конкретной цели (при этом везде, где можно, использовали стандартные готовые блоки). Для управления программами сделали специальный, бесперебойный, устойчивый к сбоям сервер. В тот же день, когда мы доставляем роботов, мы вкатываем этот сервер к покупателю на склад и включаем его в сеть.

И все — система готова к работе.

Красота полного решения в том, что Kiva можно смонтировать на любом складе и она заработает. Процесс установки обычно поражает клиента. В этой отрасли не привыкли к тому, что сложные проекты автоматизации так легко претворяются в жизнь и система с первого же раза начинает работать. Быстрота развертывания обеспечила нашим клиентам высочайшую степень мобильности: автоматизация просто переезжает вместе со складом. Клиенты Kiva сейчас легко переносят свои центры отправки. Некоторые ухитрялись переехать за выходные, не упустив ни одного заказа.

Принцип непрерывности

Сделав установку сложнейшего оборудования совсем простой для пользователя, мы резко отступили от стандартной практики, ведь будучи крохотной компанией, обслуживавшей многомиллиардных клиентов, мы взяли потребительский опыт полностью под свой контроль. Иными словами — гарантировали, что на каждом этапе процесса (от получения информации о нашем коммерческом предложении до установки системы и ее ремонта) клиент имеет дело с Kiva.

Обычно клиент сначала общается с консультантом — чтобы спроектировать центр выполнения заказов, потом с несколькими поставщиками  — чтобы устроить места хранения, потом с провайдером ПО, затем с системным интегратором — чтобы «склеить воедино» все модули и приблизить систему в целом к той, что постулировал консультант, затем с монтажниками и отдельно — с сервисом и ремонтом. Но клиент всегда предпочитает решать все вопросы с одним ответственным лицом. Проблема в том, что, когда результат зависит от взаимосвязанной работы множества людей, сложность координации резко возрастает с добавлением каждого следующего участника. В итоге, все тратят энергию не столько на запуск системы и решение проблемы клиента, сколько на ни к чему не ведущие разговоры, поиск виноватых и выяснение, кто что кому сказал.

В Kiva каждый должен сыграть свою роль в потребительском опыте клиента, и мы структурировали организацию по принципу взаимодействия с потребителем. У нас нет отдела маркетинга или исследований и разработок. Каждый отдел назван по той роли, которая отдана ему в процессе: Расскажи, Продай, Разработай, Собери, Запусти, Поддержи. Эта ориентированная на результат последовательность напоминает нам, что наша задача — превращать заинтересованных потенциальных клиентов в довольных пользователей, обеспечивая им гладкий переход от этапа к этапу. Чтобы опыт получился еще более цельным, мы даем каждому клиенту своего менеджера, который все организует. В самый важный момент цикла сбыта — начало повторной продажи, вызванное ростом предприятия клиента, когда ему требуется больше того, что продает Kiva, менеджер по аккаунту тут как тут. (80% наших клиентов со временем расширили свои системы Kiva.)

Контролируя все этапы клиентского опыта, можно делать эффективные инвестиции в разные модули. Это было бы неоправданно, если бы вы отвечали лишь за один этап. Скажем, при установке оборудования (а это тяжелая работа: надо подготовить склад, установить стеллажи, инсталлировать сеть и запустить роботов) большинство поставщиков берут субподрядчиков, работающих по контракту типа «время плюс материалы», которые обычно приезжают на место установки строго по часам. В Kiva за дело берутся собственные инженеры компании и работают, если потребуется, 20 часов подряд.

Вот еще пример инвестиций в потребительский опыт (и вечная тема наших неформальных планерок и совещаний совета директоров): мы решили, что не будем рассматривать работы по монтажу и техобслуживанию установок Kiva как центр прибыли. Оказывая эти услуги, мы хотим всего лишь покрыть свои издержки. Решение отказаться от дополнительной выгоды на этих этапах может вызвать недоумение, но такова наша бизнес-модель. Структура доходов и рост определяется продажами, а услуги — просто неотъемлемая часть позитивного опыта клиента.

И, наконец, еще одно преимущество полного управления потребительским опытом: это лучший способ постоянно совершенствоваться.

В наш подход заложена способность эволюционировать. Аппаратное решение приводится в действие сложной системой ПО. Тем самым опрокидывается одна из основ традиционной автоматизации склада. Обычный конвейер мало-помалу устаревает. Что же касается Kiva, то в первый день своей работы это — слабое подобие того, чем станет потом, хотя на данный момент она вполне удовлетворяет ваши потребности. Поскольку наша система основана на ПО, она будет улучшаться с каждой новой версией — благодаря более совершенным рабочим потокам и алгоритмам. (Небольшие постепенные усовершенствования быстро складываются, и количество переходит в качество. Один наш клиент полтора года не обновлял свое ПО. Когда он наконец это сделал, часовая производительность того же самого оборудования выросла на 10%.) Мы получаем ценную обратную связь, учитываем ее в работе, повышаем собственную ответственность и — превосходим ожидания.

Вопросы культуры

Kiva — высокотехнологичный стартап в мире старорежимных производителей оборудования. Мы начинаем с того, что смотрим на проблему предприятия клиента его глазами и вместе с ним ищем подходящий вариант системы. Записывая и оформляя документально свои основные ценности, мы решили описать, каким должен быть правильный «киван» (конкурентным, изобретательным, дружелюбным, ориентированным на клиента, проворным, нацеленным на результат, основательным, маневренным) — и как следует действовать компании, чтобы совершить прорыв в отрасли.

Революция требует упорства. После того как мы 10 лет действовали, исходя из своей концепции, нас купила Amazon. (Сделка ценой в $775 млн, одна из крупнейших для Amazon, была заключена в мае 2012 года.) Это убедительное подтверждение того, что мы действительно изменили отрасль, ведь Amazon подлинный новатор и самый крупный игрок интернет-торговли.

Опыт Kiva показывает и почему так сложно совершить революцию в своем бизнесе. Нам надо было не только найти новый ход — избавить клиента от проблемы, — но и продумать всю реализацию и действовать смело. Отважившись пренебречь сложившейся в отрасли практикой, вы остаетесь в изоляции — и либо идете ко дну, либо плывете дальше.

Очень важны для будущего революционера рынка его первые клиенты. Выбирайте их обдуманно, поскольку именно от них зависит ваша репутация. Первой заключила контракт с Kiva компания Staples — с ее культурой доверия и стремлением идти «от хорошего к лучшему». От культуры компании-клиента во многом зависит, легко или просто будет изменять нормы отрасли. Staples была, пожалуй, максимально открытой, о чем бы ни шла речь: новая структура контракта или ПО. То же я сказал бы и о других наших первых клиентах. Мы не слышали возражений типа: «Я покупатель и вот тебе условия, на которых мы работаем со всеми своими поставщиками складского оборудования».

Каждое из решений, о которых я рассказал, определило способность Kiva изменить $10-миллиардный рынок. Сейчас многое кажется очевидным — но все они дались нелегко и нам, и нашим инвесторам.