Постепенно-радикальные инновации

В инновациях есть элемент риска. В начале 2010 года об отзыве товаров с рынка (Toyota Prius) писали не меньше, чем о выпуске новых продуктов (Apple iPad). Председатель правления одного международного банка, выступавший на Всемирном экономическом форуме, связал рецессию с усиленным продвижением новинок и предложил сосредоточиться на совершенствовании бизнес-процессов.

Однако по мере того как компании преодолевают кризис, некоторые руководители перестают учитывать риски и призывают к радикальным переменам. В последнее время от глав разных компаний я слышу одни и те же слова: хватит тратить время на постепенные преобразования, нам нужны прорывы.

Я приветствую возрождение интереса к смелым инновациям как к способу обеспечить будущий рост — но не возвращение к риторике непрерывного совершенствования и к воспеванию радикальных преобразований в противовес постепенным. Именно это надуманное противопоставление ведет к излишним рискам.

Даже если компании удается создать очередной Kindle, Swifer или смартфон, инновационные продукты не приживаются на рынке сами по себе — их выход необходимо поддерживать постепенными изменениями вроде внедрения новых технологий или инструментов освоения рынка. Новаторские идеи могут потребовать модификации партнерской сети или системы сбыта. Чтобы выпустить новые, еще более дешевые товары, которые в результате изменили расклад сил на бразильском рынке, P&G потихоньку совершенствовала оформление продуктов, производство, взаимоотношения с клиентами и рекламу.

Компании не должны бросаться из крайности в крайность; им нужен надежный фундамент для разработки и внедрения нововведений. Я предлагаю представить себе инновационную систему в виде пирамиды.

В ее основании — множество простых идей, регулярно поступающих как изнутри организации, так и извне. Мелкие улучшения можно проводить незамедлительно. Идеи с большим потенциалом, возникающие на ранней стадии, можно разрабатывать с минимальными временными и финансовыми затратами. Когда компания уделяет должное внимание фундаменту, она обеспечивает себе операционное преимущество, привлекает людей к творчеству и насаждает культуру креативности и перемен.

Средняя часть пирамиды — инкубатор новых возможностей. Он объединяет перспективные проекты, опытные образцы и рискованные инициативы. Это уже оформившиеся идеи, отобранные для разработки и тестирования.

Вершину пирамиды составляют несколько технологий и бизнес-направлений, на которые компания делает ставку и выделяет больше всего ресурсов. Эти проекты обладают наибольшим потенциалом и, следовательно, заслуживают особого внимания. Четко обозначив свои инновационные приоритеты, руководство побуждает массы к творчеству в требуемом русле.

Пирамида инноваций может быть открытой, прозрачной и динамичной. Составляющие ее идеи — перемещаться во всех направлениях просто так или по инициативе сотрудников. Например, прежде чем виртуальные миры стали приоритетным направлением для IBM, а «умные электросети» — для компании Cisco, эти идеи циркулировали в профессиональной среде. Их потенциал для развития бизнеса разглядели далеко не сразу.

Постепенные и радикальные инновации тесно взаимосвязаны. Компаниям нужны все составляющие пирамиды. Поэтому, быть может, особенно успешные прорывные инновации стоило бы называть постепенно-радикальными.