Устойчивость — повод
для инноваций

Компании следят за тем, как работают другие, и пытаются копировать их методы. Иногда это помогает догнать соперников, но не занять первые позиции на рынке. Вперед вырываются те, кто выявляет незамеченные другими возможности и изобретает новаторские методы. Передовые методы — это и есть инновации: надо представить себе будущее, общее направление развития и грамотно «экипироваться», чтобы преуспеть в роли первопроходца. Стив Джобс из Apple и Ратан Тата из Tata Motors именно так и поступают.

Выявлять новые возможности трудно. Но иногда они лежат на поверхности — Питер Друкер говорил, что самые плодотворные возможности «заметны, но не замечены». Я помогаю руководителям обнаруживать их, обращая их внимание на проблемы, решать которые выгодно их компаниям. Для этого я предлагаю им шесть вопросов. • Заметна ли эта проблема широкой общественности?

• Влияет ли она и на другие отрасли?

• Нужны ли новаторские способы для ее решения?

• Изменится ли благодаря ее решению экономика отрасли?

• Обретет ли компания новый источник конкурентного преимущества, взявшись за решение проблемы?

• Откроет ли это перед компанией новые перспективы?

По этим, да и по любым другим меркам инклюзивное развитие сулит бизнесу колоссальные возможности. Около 4 млрд человек на трех континентах пытаются влиться в организованную экономику. Дальновидные компании, нацеленные на бедные слои населения Индии, Китая и других стран, разрабатывают недорогие продукты и услуги: автомобили за $2000, ноутбуки за $100, технологию удаления катаракты за $30, номер в отеле за $20, тариф на услуги мобильной связи — $0,002 в минуту.

Иногда новые возможности появляются благодаря величине рынка инноваций. Скажем, к 2015 году мобильными телефонами будет пользоваться небывалое количество людей — 5 млрд; мобильная связь преобразует целые отрасли — медицину, финансы, розничную торговлю, СМИ, образование. Уже появились приложения для мобильных телефонов, например, можно осуществлять денежные операции, отправляя sms, или проводить дистанционную диагностику.

Глобальные компании пересматривают свою географическую «диспозицию». Скажем, по прогнозам Unilever и P&G, к 2020 году 50% прибыли от их зарубежного бизнеса будут приносить малообеспеченные потребители развивающихся стран.

Ориентация на микропотребителей и микропроизводителей заставляет компании искать золотую середину между инклюзивным и устойчивым развитием. Два столетия существования индустриальной системы, которая сейчас охватывает 1,5 млрд человек, поставили планету на грань экологической катастрофы. Что же будет, когда к этим полутора миллиардам прибавятся еще 4 млрд потребителей и производителей? Выдержит ли Земля такую нагрузку? Стало быть, у бизнеса появляется еще одно, сулящее невиданные возможности, направление — устойчивое развитие.

Но многие компании «не замечают» эти «заметные» возможности. Для них инклюзивное развитие не путь к росту, а корпоративная «повинность». Они не видят в развитии средств связи возможностей для создания новых экономических моделей или инфраструктуры, позволяющих людям по-новому работать и организовывать всю свою жизнь. И они считают, что устойчивость — это проблема, а не возможность для создания новаций.

Если вы хотите создать передовые методы, оказывается, что возможностей — пруд пруди. И если что-то мешает руководителям воспользоваться ими, то вовсе не ресурсы, а только их бедное воображение.