Интервью с Ильей Осколковым-Ценципером:
все по-честному

Журнал «Афиша» считается настоящим заповедником творческих личностей: многие «звезды» медиа вышли из «Афиши» и работают там по сей день. И хотя издание исправно поставляет таланты в самые разные сферы — искусство, пресса, ТВ, интернет, — «сложных людей» в его рядах меньше не становится. О том, как создать в организации среду, благоприятную для их появления, «HBR — Россия» рассказал Илья Осколков-Ценципер, один из основателей, а также бывший главный редактор и генеральный директор «Афиши».

На чем основывался ваш стиль управления в «Афише»?

На человеческих отношениях. В областях, где я работаю, они приносят куда больше, чем все остальное. Учиться этому стилю мне было не нужно — я иначе просто не умею. Если бы кто-нибудь доказал научно, что эффективнее людей мучить и пытать, я бы не мог этого делать. В России, где исторически относятся к начальству негативно, скептически, установить доверительные отношения с подчиненными и сделать так, чтобы работать им было приятно и интересно, непросто. Но если вы этого добиваетесь, то получаете от людей больше, чем они сами могут себе представить. Когда благодаря вашим стараниям работа перестает быть унылой повинностью или ареной для подковерных игр, это окупается сторицей. И это почти ничего не стоит: чуть больше потраченного на людей времени, чуть больше внимания к деталям, честности.

Давайте конкретизируем. Вы сказали про честность — это так важно?

Очень. Людей ведь не обманешь. При этом всегда есть риск, что в какой-то момент честность может пойти вразрез с экономическими интересами. Вот случился кризис, и многие задались вопросом: обязательно ли, сокращая людей, платить им столько, сколько положено по закону, или можно их как-то надуть? Если для вас важно сохранить доверие подчиненных, то ответ очевиден: нельзя требовать, чтобы тебя не обманывали, если ты сам обманываешь. Поэтому, если вы хотите, чтобы люди выкладывались по полной, ответ однозначный — нет, нельзя. Причем модель доверительных отношений неодномерна: когда вы даете сотруднику зарплату в конверте, то обманываете не его, но уже вместе с ним и государство. И хотя часто быть честным трудно, я множество раз убеждался в том, что в долгосрочной перспективе это все равно выгодно. Люди это оценят.

На чем еще базировалась культура в «Афише»?

Для меня всегда было очень важно создать в организации атмосферу исключительности, особенности.

Личности?

Вообще всего. Мне всегда казалось, что если ты за что-то берешься, то должен делать это лучше всех на свете, чтобы получилось нечто действительно выдающееся. Я только совсем недавно осознал, что не все так думают, и меня это, признаюсь, очень удивило. Делая «Афишу», да и сейчас в своих новых проектах, мы всегда старались создать что-то неповторимое. Это касалось всего. Главный вопрос у нас был «а можно ли это сделать как-нибудь иначе?». Почему-то когда люди собираются открыть ресторан, они хотят чего-то особенного: необыкновенной кухни, удивительного дизайна. А что происходит, когда мы, например, ищем помещение? «Ну найдите мне какой-нибудь офис класса А в пределах Третьего». А, собственно, почему «какой-нибудь»?

Офис так важен для поддержания творческого духа?

Да это, может, вообще самое главное. Я сейчас работаю над одним интернет-проектом. Могу рассказать, как там будет устроен офис. У нас не будет стационарных телефонов — зачем, ведь есть мобильные. Не будет компьютеров, ведь у всех давно уже ноутбуки. Не будет корпоративной почты и локальной сети — есть же Google Apps. Не будет визиток, потому что это плохо для экологии и глупо: если мне будет интересно, какая у вас должность, я «погуглю» вашу фамилию. Присутственные часы мы тоже отменим — все равно творческие люди в лучшем случае работают 3—4 часа в день, а остальное время бродят по офису, пьют кофе или болтают. Рабочих мест, кстати, по этой причине будет меньше, чем сотрудников. Еще там будет красиво, да и офис наш будет в каком-нибудь приятном, живописном месте. А знаете, почему люди станут туда ходить? Потому что там будет лучше, чем дома: красивее, больше места, выше потолки, кофе и булочки, быстрый интернет. И все это не кажется мне надуманным артистическим ходом — скоро половина офисов так и будет организована.

В чем здесь логика?

Мы говорили про человеческие отношения, а устройство офиса — это продолжение взаимоотношений. Для творческих, сложных людей это важно — работать не в сером бизнес-центре в промышленной зоне, а в центре города. Я сам, как работник, готов за такие «нематериальные» вещи доплачивать. Конечно, выгоду от них высчитать трудно, но вот когда пару лет назад журнал «Сноб» пылесосил рынок журналистов и дизайнеров, предлагая лучшим нашим людям зарплату в два, а то и три раза выше, из «Афиши» не ушел ни один ключевой человек. Я думаю, причина как раз и в отношении, и в доверии, и в том же самом офисе.

То есть, если мы хотим, чтобы в организации появлялись цельные, думающие люди, среда должна быть максимально комфортной.

Это с одной стороны. А с другой — я уже об этом сказал, — работать должно быть сложно, это должен быть постоянный challenge. Потому что нам нужно решать большие задачи. Мы приходим на работу не тусоваться, а сделать, условно, мир чуточку лучше. Миссия, то есть «зачем?», обязательно должна быть. И вот, если вы работаете много, хорошо и качественно, я, как работодатель, делаю все, чтобы вам на работе было удобно и хорошо.

А если я работаю не очень качественно?

Будем вас тянуть. До определенного момента. Потом прогоним. Это ведь честно?

Вернемся к исключительности. к людям это тоже относится?

Конечно. С одной стороны, в утверждении «незаменимых людей нет» есть доля правды, но с другой — если вы будете руководствоваться этим принципом, работая с живыми людьми, то ничего хорошего у вас точно не получится. Все разные, зачем заставлять их быть одинаковыми? Лучше отталкиваться от того, что каждый уникален, и не бояться потратить лишний день в месяц на коллег. В итоге это избавляет от кучи проблем в будущем. И именно поэтому в «Афише» никогда не было особой необходимости ни в массовом рекрутинге, ни в тренингах, ни в каких-то кадровых мероприятиях.

Нет ли опасности, что в такой обстановке таланты не раскроются, а распустятся?

Когда мы говорим о творческих людях, перед глазами тут же возникает круглый человек, которого пытаются запихнуть в квадратное отверстие. Существует такой стереотип: талантливый безумец, который вечно опаздывает, приходит пьяным на работу, кладет ноги на стол и еще ждет, что ему простят все его выходки. Отчасти так оно и есть — вопрос лишь в том, как далеко готов дать ему зайти руководитель. Но, если он проявит внимание, ему будут благодарны. Другое дело, что есть предел, и не нужно бояться, что в один прекрасный момент придется сказать: знаешь, что — с меня хватит, до свидания.

Сразу возникает вопрос дисциплины. За счет чего вы добивались того, чтобы люди организовывались и сдавали журнал вовремя?

Я рассказываю о том, что людей обычно удивляет, а не о том, что устроено так же, как везде. Есть дедлайны, обязательные встречи, денежная мотивация — не стоит представлять себе мир эльфов. Работают люди чуть больше, чем в других местах. Есть бухгалтерия, в которой порядка больше, есть редакция, где его мало.

То есть вопрос в том, насколько адаптировать модель, о которой мы говорим, к каждому отделу? В редакции, где чистого творчества, условно, больше, больше свободы и меньше традиционного менеджмента, а в продажах — наоборот?

Примерно так.

Но в конечном счете фокус в том, чтобы дать людям чуть больше свободы?

Фокус в том, чтобы сделать сотрудников стейкхолдерами в вашем бизнесе: те самые человеческие отношения и ощущение исключительности, о которых я говорю, на это и работают. Это не значит, что всем надо раздать акции: одно время я флиртовал с этой темой, но для большинства акции — пустой звук. В идею совместного владения все равно никто не верит: «бумажки какие-то, лучше бы зарплату подняли». Но есть ведь и другие, нематериальные способы сделать человека стейкхолдером. Прежде всего начальнику нужно заставить себя воспринимать подчиненных как партнеров.

И в конечном счете в такой среде появляются думающие, талантливые люди?

Конечно, все это распространяется не на 100% сотрудников. Всегда есть люди, которые думают: ну нет, твои джедайские фокусы на меня не действуют. Но для очень многих людей, особенно молодых, все это важно. В итоге они чувствуют себя членами группы людей, занятых дико значимым и нужным делом. И, по-моему, совершенно нормально, что они думают о доверии, отношениях, чувствах. Я не понимаю людей, которые говорят: мне вообще все равно, какие у меня будут начальники и коллеги, в каком офисе я буду работать, — где заплатят больше, туда и пойду. Вот это для меня непостижимо.

Ваш стиль можно назвать «менеджментом эмоций».

Да, но это не значит, что он иррациональный. Кто-то посчитает, что такими «бессмысленными сюси-пуси» можно лишь породить хаос, которым непонятно как управлять. А на самом деле просто не надо игнорировать те стороны жизни, которые важны для каждого из нас. Повторюсь, человеческое отношение почти ничего не стоит руководителю. Простая ситуация: есть два сотрудника, которые по каким-то причинам друг другу неприятны. Что может сделать начальник? Например, сказать: у нас тут квадратно-гнездовая организация, и меня не волнуют ваши отношения — давайте результат. Или задать самому себе вопрос: а что я потеряю, если рассажу их по разным углам? Во что мне это обойдется? Да ни во что — придется уделить им немного больше внимания.

Концепция «менеджмента эмоций» универсальна?

Нет, я не считаю, что она подойдет любой компании. Есть тип организаций, где все люди, по определению, должны быть сложными: издательства, креативные бюро или рекламные агентства. Не уверен, что такому принципу нужно следовать на заводе, вряд ли кому-то понадобится 10 тысяч сложных укладчиц. Но чем больше доля интеллекта в труде человека, тем уместнее такая философия. Скажем, ничто не мешает так работать инвестиционным банкам.

Похожим образом устроены и такие огромные организации, как Google или Apple.

Да, это вполне в русле глобальных изменений: последнее время в менеджменте вообще все больше искусства и все меньше науки. По крайней мере, он перестает быть двухмерным. Уже нельзя однозначно сказать: это правильно, а это нет. Даже кейсы, которые изучают в бизнес-школах, превратились в притчи: анализируя, мы трактуем их на свой лад, беря то, что нужно нам, и добавляя свое, — а потом передаем дальше. Мы все уже живем в сетевом мире, и мне кажется, что та модель управления, которую мы здесь обсуждаем, — это наше недалекое будущее. По крайней мере, если мы говорим о компаниях, выбирающих сервисную экономику и формы существования, которые не вписываются в рамки промышленной, сырьевой модели образца XIX века.