Путь к
осознанным инновациям

В 1998 году я возглавил SRI International. Этот знаменитый исследовательский центр участвовал в первой передаче данных через интернет, разработал первого робота с искусственным интеллектом и положил начало революции в области персональных компьютеров. Среди изобретений, сделанных в SRI, — компьютерная мышь, электронная система платежей и роботы-хирурги. Но в 1998 году SRI, казалось, доживал последние дни. Во время первой же выездной встречи один из менеджеров сказал мне, что центр не будет развиваться — просто потому, что не может. Денег не было, зданиям требовался срочный ремонт, а землю, на которой они стояли, выставили на продажу. Каждая команда работала сама по себе, а руководители высшего звена в основном преследовали собственные цели, мало заботясь о том, чем занимаются остальные.

К моменту моего ухода из SRI в 2014 году доходы центра выросли более чем втрое, а рыночная стоимость увеличилась на десятки миллиардов долларов благодаря новым революционным идеям. Мы перестроили рабочие процессы, внедрили эффективный системный подход к созданию ценности — и вернули SRI статус мирового лидера в области инноваций. Доля успешных проектов значительно выросла, а люди обрели важнейшие навыки, которые останутся у них на всю жизнь.

В этой статье я расскажу о нашем подходе. Благодаря ему мы разработали такие технологии, как HDTV и Siri (которая сейчас доступна в iPhone). Наши методы подходят и для прорывных инноваций, и для пошаговых улучшений. Их используют в ведущих университетах, национальных лабораториях и крупных международных компаниях. Они помогают людям самых разных профессий: ведь создание ценности — это задача каждого.

После ухода из SRI я продолжил развивать методику вместе с Леном Полиццотто, бывшим коллегой по SRI, в Северо-Восточном университете и Вустерском политехническом институте. Мы называем наш подход «инновации ради результата». В 2017 году я стал одним из авторов доклада Национальной инженерной академии США, где описал детали исследования, стоящего за этой методикой.

СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ ПУТЕМ АКТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ

Что отличает наш подход от других? Мы считаем, что создание ценности — это процесс активного обучения. Чтобы разработать инновационный продукт или услугу, недостаточно просто дождаться вдохновения или озарения; здесь важно применять проверенные образовательные приемы, чтобы разобраться в сути проблемы и быстро улучшить работу.

Успех активного обучения зависит от вовлеченности в процесс. Чтобы стать профессиональным архитектором, студенту недостаточно читать учебники, слушать лекции и наблюдать за работой других архитекторов: он должен сам постоянно работать над реальными проектами и вносить в них правки. Только так он сможет свести воедино теорию, которую ему объясняют, приемы, которые при нем используют другие, и собственные навыки организации процесса проектирования.

Те, кто пытается учиться исключительно путем наблюдений и изучения теории, очень многое упускают — а забывают и того больше. Это относится ко всем, кто хочет создавать ценность в бизнесе. Инновации возникают в сложных и нестабильных условиях; успеха здесь достигают те, кому удается распознать нужные сигналы в океане шума. Чтобы успешно создавать новое в таких обстоятельствах, нужно следовать структурному подходу, включающему пять основных элементов активного обучения.

1. Итерации с обратной связью в реальном времени. В творческих проектах повторение — важнейшая часть обучения. Студенты-пианисты, например, постоянно оттачивают сложные движения рук и экспериментируют с темпом и средствами выразительности. Такие упражнения наиболее эффективны тогда, когда сопровождаются мгновенной обратной связью от эксперта, который может взглянуть на задачу под другим углом и предложить возможные решения. Конечно, обучение игре на фортепиано и поиск свежих бизнес-идей — совершенно разные вещи. Во втором случае исходные данные не определены и могут поступать из разных источников. Вместо учителя и ученика в процессе участвует инноватор, который оттачивает идею и ждет обратной связи от экспертов, коллег, партнеров, конкурентов и особенно от потребителей. Эффективная обратная связь должна в первую очередь давать понимание потребительских нужд и возможных решений.

2. Лаконичные ментальные модели. Психологи утверждают, что все мы строим в голове «ментальные модели» — некие схемы, помогающие нам осмыслять полученный опыт и принимать обоснованные решения. В ходе активного обучения мы используем эти модели, чтобы выявлять убеждения, знания и догадки, на которых мы строим гипотезы. Затем мы проверяем гипотезы на основе собранных фактов и при необходимости пересматриваем их, чтобы усовершенствовать модели.

Очень важно, чтобы ментальная модель, направляющая исследование на первом этапе, учитывала человеческие ограничения. Согласно исследованиям, большинство из нас может удерживать в оперативной памяти в среднем только семь единиц информации. А одновременно мы можем думать лишь о трех-четырех вещах. Когда инноваторы используют слишком длинные или сложные ментальные модели (а это не редкость), им трудно интерпретировать факты и быстро уточнять гипотезы. Но если ментальная модель лаконична, со временем она станет естественным знанием, к которому можно обращаться почти машинально.

3. Разные стили обучения. Активное обучение предполагает использование самых разных подходов к представлению идей и экспериментам с ними. Например, с помощью изображений, симуляций и прототипов можно воплотить идею в жизнь, высветить разные стороны проблемы и подтолкнуть людей к поиску решений. А сторителлинг позволяет создать контекст для ментальной модели: истории помогают людям усвоить информацию и пересмотреть свои взгляды и гипотезы.

4. Командная работа. Работа в команде повышает вовлеченность, мотивацию и качество обучения. Согласно исследованиям, оптимальный размер рабочей группы — около пяти человек. При таком количестве люди представляют разные точки зрения и обладают разными навыками, но в то же время не разбиваются на микрогруппы. При этом сокращаются расходы на коммуникацию и снижается риск недопонимания. Создание ценности — междисциплинарный процесс, требующий активного сотрудничества, и ни один человек не обладает всеми необходимыми знаниями и ментальными моделями. А значит, каждый в команде должен обладать опытом и знаниями, нужными для выполнения его задач. Главная цель — собрать команды из людей, имеющих общее видение, взаимодополняющие навыки и разные точки зрения.

5. Частые сравнения. Путем сравнений мы определяемся с предпочтениями и принимаем большинство решений, будь то покупка машины или выбор еды. Согласно исследованиям, быстрое прямое сравнение двух схожих вещей позволяет лучше выявить небольшие различия между ними. Представьте себе, что вам нужны очки. Если вы будете примерять случайные очки, то самые подходящие найдете очень нескоро. Вместо этого вы смотрите в устройство с линзами. Доктор меняет линзы перед каждым глазом и спрашивает: «Какая лучше: эта или та?» Когда вы сравниваете линзы, лишь слегка отличающиеся друг от друга, доктор быстро понимает, какие вам нужны.

Общая схема

ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ПО МОДЕЛИ NABC

Системного успеха можно достичь тогда, когда все кирпичики активного обучения сложатся в единую систему создания ценности. Наш подход рассчитан прежде всего на создание ценностного предложения с низкими рисками для продукта, который вы хотите вывести на рынок. Но как определить, хорошо ли ваше предложение?

Однажды я проводил семинар для 30 сотрудников одной из крупнейших компаний. Они отвечали за шесть инициатив, которые считали наиболее важными для организации. Для начала я попросил их написать на стикерах принятые в компании определения инноваций, ценности для клиента и ценностного предложения. Когда они приклеили стикеры на стену, стало ясно: единых определений основных понятий у них нет, и это не дает людям работать максимально эффективно.

Затем я дал им такое задание: «Распишите на маркерной доске ценностное предложение вашей инициативы. Расскажите о нуждах потребителей, вашем подходе к предложению, выгоде по сравнению с затратами и о том, как оно выглядит на фоне предложений конкурентов». Полчаса спустя каждой команде было выделено по две минуты, чтобы изложить свои идеи остальным. Никто не выступил достаточно убедительно, никто не представил количественных данных, и команды вернулись к доработке презентаций. После нескольких итераций люди стали задумываться о качестве своих проектов. Некоторые были явно разочарованы, осознав, что работали над тем, что интересовало их самих, но не компанию.

Это довольно типичная ситуация. Мы с партнерами проводили семинары для более чем 500 команд из крупных компаний, университетов, национальных лабораторий и органов власти. Нигде не существовало единых определений основных понятий из области инноваций, и поначалу никому не удавалось разобраться с тем, что мы называем базовыми компонентами ценностного предложения. Когда мы знакомим людей с нашей методикой, они обычно понимают, что менее четверти их проектов в случае завершения принесли бы компании значимую ценность.

Наша методика основана на фундаментальной и лаконичной модели того, каким должно быть ценностное предложение. Мы называем это ценностным предложением по модели NABC. Оно подробно описано в нашей с Уильямом Уилмотом книге «Innovation: The Five Disciplines for Creating What Customers Want».

Ценностное предложение по модели NABC включает четыре элемента:

• Потребность (Need). Предложение должно закрывать пустующую рыночную нишу.

• Подход (Approach). Предложение должно отвечать нуждам потребителя уникальным, убедительным и оправданным способом и в то же время основываться на привлекательной для инвесторов бизнес-модели.

• Выгоды по сравнению с затратами (Benefits relative to costs). Предложение должно представлять максимальную ценность для клиентов.

• Конкуренция (Competition). Предложение должно неизменно выглядеть для потребителей более привлекательным, чем альтернативы.

Первоочередная задача инноватора — создать ценностное предложение, включающее все четыре элемента. Если что-то из этого упустить, предложение будет неполным и едва ли поможет создать ценность. Элементы зависят друг от друга: если изменить один, это скажется и на остальных. Например, если нужды потребителей изменятся, то же произойдет и с выгодами относительно затрат, с конкуренцией и, вероятно, с самим подходом.

Сила модели NABC в ее лаконичности: используя ее для оценки предложения, нужно учесть всего четыре критерия. А излишне сложные схемы противоречат принципам активного обучения; в «Катехизисе Хейлмейера», например, 11 вопросов, а в «канве бизнес-модели» 9 разделов, в каждом из которых по нескольку вопросов.

В SRI мы использовали модель NABC, чтобы сформулировать ценностное предложение для Siri, которая изначально задумывалась как инструмент планирования поездок. После того как ее разработчики выделились в отдельную компанию, которую позднее приобрел Стив Джобс, Siri стала помощником на все случаи жизни. Но вот что мы говорили потенциальным инвесторам на ранних стадиях.

• Потребность. Занятому человеку нужен постоянно доступный ассистент, чтобы планировать поездки и бронировать билеты и номера. Ввод ключевых слов в поисковик отнимает много времени; этот процесс сложен и неэффективен для сбора информации и выполнения транзакций. Каждый неверный клик отсеивает 20% потенциально полезных предложений. Доступ к веб-сервисам с мобильных устройств — многомиллиардный рынок, ежегодно растущий на 35%. Но выход на него преграждает негативный пользовательский опыт.

• Подход. Siri на смартфоне реагирует на устные запросы на английском языке, находя информацию и услуги в ответ на просьбы (например, «Расскажи мне о статусе рейса United Airlines 242»). Бизнес-модель предполагает сбор комиссии за упоминание от поставщиков услуг. Полное коммерческое предложение будет подготовлено за 12 месяцев. У нас есть команда выдающихся исследователей и опытный гендиректор.

• Выгоды/затраты. Siri — это серьезный прорыв в использовании мобильных телефонов. Только скажите — и ваш мобильный ассистент Siri обо всем позаботится. Наше приложение бесплатно для пользователей и помогает им быстро находить основные услуги. А поставщики услуг обретают новых клиентов за комиссию в размере $3—30.

• Конкуренция. Siri — первый цифровой персональный ассистент с масштабируемой бизнес-моделью. Приложение выполняет поиск в два раза быстрее Google и Bing. Сетевой эффект очень силен, а наша технология ИИ учится у пользователей — это постепенно повышает точность. Наши позиции в области интеллектуальной собственности тоже сильны: SRI получил 20 патентов при затратах на НИОКР в размере $50 млн.

Формулируя ценностное предложение, многие совершают три серьезных ошибки. Первая заключается в том, что инноваторы не уделяют должного внимания клиентским потребностям, которые должны лежать в основе предложения. Вместо этого они влюбляются в свою идею и фокусируются исключительно на подходе. 95% презентаций новинок, которые я просматриваю, полностью посвящены подходу — это признак того, что людям еще предстоит выяснить, что действительно важно.

Если инноваторы все же стараются изучить запросы клиентов, они часто совершают другую ошибку: излишне полагаются на слова потребителей о том, что им нужно, и не пытаются выявить реальную потребность. Вспомним первую модель iPhone. Опросы, проведенные Apple в то время, показывали, что люди хотят улучшенную клавиатуру. На самом же деле им хотелось удобства и простоты использования — и именно это обеспечил революционный сенсорный экран iPhone. Потребители могут просить только о том, что им знакомо, и редко представляют себе, что осуществимо в будущем.

Третья серьезная ошибка связана с первыми двумя: на неверно выбранный подход тратится слишком много денег. Если ценностное предложение сформулировано плохо, на создание минимально жизнеспособного продукта уйдет немало времени и ресурсов. Сначала нужно собрать небольшую команду для работы с главными рисками ценностного предложения. Если не устранить эти риски, разработка предложения почти наверняка станет дорогой ошибкой.

Предложение по модели NABC будет успешно тогда, когда разрабатывающие его люди переосмыслят проблему и сфокусируются на одной или двух главных идеях, указывающих на возможные решения. Сегодня перевернутой бутылкой с кетчупом никого не удивишь — но когда-то такой дизайн произвел настоящий фурор. Раньше бутылки для кетчупа производились с узким горлышком вверху, чтобы содержимое случайно не вытекло и ничего не испачкало. Но чтобы добыть кетчуп из такой бутылки, приходилось ее переворачивать и стучать по донышку. В итоге на тарелке часто оказывалось слишком много кетчупа. Решение стало очевидным, когда изобретатель Пол Браун понял: нужно сделать не обычную бутылку, из которой будет проще извлекать кетчуп, а перевернутую, которая не будет протекать.

Люди

АКТИВИСТЫ И КОМАНДЫ

Создание ценности начинается тогда, когда кто-то понимает, как удовлетворить существующую потребность клиентов, и готов превратить идею в продукт или услугу. Я называю таких людей активистами — этот термин передает суть того, что от них требуется. Активистом может стать абсолютно любой сотрудник. Эти люди искренне верят в свое начинание и упорно работают над проведением его в жизнь. Они принимают это решение самостоятельно. Нельзя назначить кого-то создателем ценности: инициатива должна исходить от самого человека.

Когда кто-нибудь в SRI хотел рассказать мне о своей идее, я первым делом спрашивал: «Ты будешь активистом?» Если человек работал у нас недавно, он мог спросить, что это значит. Я объяснял: «Активисты находят возможности, инициируют разработку ценностного предложения, обучаются необходимым для создания ценности навыкам, собирают команду и воплощают в себе позитивные человеческие качества. Если ты к этому готов, давай начнем». Мое главное правило остается тем же: нет активиста — нет проекта. Никаких исключений.

Как только у нас появляются идея и активист, я сразу прошу этого человека сформулировать ценностное предложение по модели NABC и вместо слов больше, лучше, быстрее или дешевле использовать конкретные численные показатели. Если активист в чем-то сомневается, я советую ему: «Запиши наилучшую предварительную оценку». Она будет неверной — так всегда происходит на старте проекта. Но этот первый шаг поможет прояснить идею, выявить главные проблемы, а также навыки, которые потребуются от команды.

Затем я прошу активиста найти «партнера по итерациям», который будет оказывать эмоциональную поддержку и помогать двигаться вперед. Моим партнером по разработке HDTV был Гленн Райтмайер. За несколько лет мы провели наше ценностное предложение через сотню итераций, прежде чем нащупали ключевые идеи, которые и привели нас к решению.

По мере разработки ценностного предложения активист привлекает к проекту самых разных специалистов, чтобы проверить исходные гипотезы и устранить серьезные риски. На первом этапе в команду обычно входят человек с деловыми навыками, специалист по технологиям и люди, которые помогают с анализом рынка, техническими и операционными вопросами. Первоочередная цель на этом этапе — минимизировать риски, а не создать продукт.

Процесс

ФОРУМЫ ПО СОЗДАНИЮ ЦЕННОСТИ

Форумы по созданию ценности — это регулярные встречи, на которых от трех до шести команд (в каждой до пяти человек) излагают свои ценностные предложения и получают обратную связь от других участников. Как правило, на форуме собирается от 10 до 25 человек, включая внешних экспертов и партнеров, которые помогают участникам понять рынок, конкурентную среду и увидеть спектр возможных решений.

В SRI мы проводили отдельные форумы по разным аспектам работы — поддержанию основного технологического бизнеса, стратегическому инвестированию, оформлению лицензий и созданию новых предприятий. Во всех случаях мы следовали общей схеме: координатор организует и модерирует форумы, которые длятся от одного до трех часов и проходят очно или виртуально каждые две-шесть недель, в зависимости от целей. Команды регистрируются и для начала проходят двухдневный семинар, на котором узнают об основах создания ценности и получают от координатора указания относительно своей роли и того, что от них ожидается.

Во время форума представитель каждой команды проводит презентацию ценностного предложения по модели NABC — на это отводится не более 10 минут. Затем координатор просит случайных участников ответить на следующие вопросы:

• Это было убедительно? Нужно ли дать предложению ход?

• Что можно улучшить и как?

• Если бы вы были потенциальным клиентом, вы бы воспользовались предложением? Если нет, что заставило бы вас изменить мнение?

• Если бы вы были инвестором, вложились бы вы в этот проект? Если нет, что заставило бы вас изменить мнение?

Затем координатор просит поделиться соображениями остальных. В конце кого-то просят оценить качество обратной связи. Во время дискуссии докладчик молча слушает, а его товарищ по команде записывает, что нужно обсудить после встречи. (Иначе докладчик может начать защищать презентацию вместо того, чтобы спокойно слушать замечания, и тогда встреча перетечет в неконструктивный спор.) Обдумать отзывы и отреагировать на них — задача, которую команда должна выполнить после встречи.

На форуме людям легко учиться на сравнениях. Как уже говорилось, модель NABC позволяет сравнивать ценностные предложения всего по четырем критериям. Таким образом, команды получают пользу не только от прямой обратной связи, но и от того, что видят работу коллег.

Приведу пример. Представьте себе, что вы работаете в компании по производству дронов, которая планирует создать новые продукты. Ваша команда излагает ценностное предложение и объясняет, что у орнитологов-любителей есть потребность в особом дроне. Вы также сообщаете, что общий рынок дронов генерирует несколько миллиардов долларов годового дохода. Другие участники форума, вероятно, скажут, что ваше предложение не содержит точных данных о потребности и целевом рыночном сегменте. Хотя это замечание полезно, вы, возможно, все равно не поймете, что улучшить к следующей встрече.

Но представьте, что после вас выступает другая команда, которая говорит: «В Америке почти 20 млн активных орнитологов-любителей, и они тратят на оборудование почти $30 млрд в год. Из этой суммы 1% приходится на заядлых бердвотчеров, которые покупают новейшую технику и хотят делать фото и видео птиц крупным планом. 5% самых увлеченных из этих энтузиастов составляют потенциальный целевой рынок объемом в $15 млн в год для ультратихих камуфлированных дронов, позволяющих наблюдать за птицами». Такое описание незакрытой потребности с дополнительными сведениями о потенциальных покупателях более четко указывает на вопросы, требующие решения. Кроме того, оно задает планку для выступлений других команд на следующем форуме.

Именно так работает обучение на сравнениях. Когда люди повторяют этот процесс восемь и более раз за время двухдневного семинара, а затем регулярно участвуют в форумах по созданию ценности, они быстро прогрессируют.

Чтобы форум прошел успешно, нужен хороший координатор, который составит расписание и план работы, а также будет помогать командам выйти из тупика, предлагать новые идеи и вносить ясность в дискуссии. Координатор не читает лекции; его задача — помочь командам осмыслить и подать идею, переформулировать проблему и получить обратную связь от коллег. В SRI мы, как правило, назначали координатором кого-то из топ-менеджеров: выбирали человека с опытом инноваций и обучали его применять нашу методику.

ВЫБОР ПОБЕДИТЕЛЕЙ

Проекты SRI получали дальнейшее развитие, если имели потенциал для создания значимой ценности — обычно на это указывает рыночная оценка в $100 млн и более. Такая планка была необходима, чтобы привлечь лучших специалистов, заинтересовать искушенных инвесторов и обеспечить надежную окупаемость. Если проект не отвечал критериям SRI, его либо закрывали, либо переориентировали на лицензированную технологию, либо объединяли с другой инициативой по НИОКР.

Наш венчурный портфель всегда состоял из дюжины проектов на разных стадиях разработки, и каждый год несколько из них становились прибыльными. Поначалу мы делали скромные пошаговые инвестиции (от десятков до сотен тысяч долларов) и старались убедиться в состоятельности ценностного предложения. На первом этапе разработки финансировались руководством среднего звена, затем перспективные проекты передавались на более высокие уровни, где они получали б?льшую поддержку. После инкубационного периода, занимавшего до пяти лет, мы находили опытного предпринимателя (обычно за стенами компании) и собирали команду из лучших специалистов, которые и выводили проект на рынок.

Инновации в США неэффективны. Среднедушевой коэффициент создания рабочих мест в новых компаниях снижается десятилетиями, и только 3% патентов приносят прибыль. Университетские технопарки и бизнес-инкубаторы теряют деньги. Венчурные капиталисты инвестируют лишь в одну из сотен рассмотренных компаний, и не более чем одна из десяти таких сделок приносит серьезную прибыль. Большинство инвестфирм терпят убытки; 5% инвесторов получают 95% прибыли. И все это — несмотря на существование около 220 университетских программ развития предпринимательства, 6 тыс. профессоров и тренеров, обучающих предпринимательству, 1400 бизнес-инкубаторов и миллиарды долларов госинвестиций.

Мы должны работать лучше. Мой опыт показывает: создавая ценность путем активного обучения и с использованием модели NABC, можно подстегнуть разработку инноваций. Нашей экономике это необходимо.