Инновационная драма: почему внедрение изменений превращается
в спектакль

Сегодня большинство компаний и правительственных учреждений сталкиваются с подрывными трансформациями таких масштабов, какие случаются раз в несколько веков. В наше время это не просто изменения, касающиеся технологий, каналов сбыта или конкурентов, — это все перечисленное одновременно. И эти факторы полностью перестраивают и коммерческую деятельность, и систему обороны.

Сегодня крупные организации признали, что существующие стратегии и организационные структуры не обладают достаточной гибкостью, чтобы можно было мобилизовать инновационные кадры и технологии для решения возникающих задач. В таких организациях понимают, что пора меняться, но результатом часто становится корпоративная политика «латания дыр» — бесполезная попытка решать проблемы по мере их поступления, не понимая изначальной причины их возникновения.

В конечном счете, если компании и правительственные учреждения не прекратят такую практику, их ждет крах.

Чтобы изменить положение вещей, нужно выработать особое мышление, культуру и процессы — то, что я называю «инновационной доктриной». Но для начала стоит сделать шаг назад и признать наличие проблемы.

На днях я побывал в большой организации с богатой историей. Как и почти всем участникам рынка сегодня, компании в своей работе приходится иметь дело с новыми стремительно развивающимися внешними угрозами. Тем не менее самая серьезная преграда — внутренняя. То, что раньше было сильной стороной бизнеса,— четко выстроенные управленческие процессы — теперь ограничивает возможности реагирования на новые вызовы.

Компаниями управляют процессы

Давным-давно каждая великая организация была маленьким и дерзким стартапом, готовым рисковать — с новыми идеями, новыми методами, новыми клиентами, целями и миссией. Коммерческая компания просчитывала соответствие рынок-продукт, государственная организация искала сочетание решение-миссия. Со временем, по мере роста организаций, они выстраивали свои процессы. Под «процессом» я подразумеваю любые инструменты, которые позволяют масштабировать повторяемые бизнес-циклы. Кадровое, юридическое, финансовое делопроизводство; процессы приобретений, заключения договоров, регламенты безопасности, разработки и управления продуктами, а также организационные формы и т. д. Все это отличные стратегии и инструменты, которые создают бизнес-школы и помогают внедрить консалтинговые фирмы.

Процесс — это прекрасно, если вы живете в мире, где и проблема, и решение известны; это гарантированный способ масштабирования без сбоев в функционировании других частей организации.

Процессы снижают риск для организации в целом, но на каждом отдельном уровне ограничивают степень гибкости и рациональности и, что самое важное, чувствительности к новым возможностям и угрозам.

Процесс или продукт

По мере роста компании и учреждения начинают ставить «процесс» превыше «продукта». Под «продуктом» я подразумеваю создание нового оборудования, услуг, программного обеспечения, инструментов, операций, профессиональных навыков и т. д. Люди, которые управляют процессами, — это не те же самые люди, которые создают продукт. Последние часто бывают небрежны, не любят бумажную работу и предпочитают тратить свое время на созидание, а не на документирование. По мере того как организации растут, они все менее охотно идут на риск. «Люди процесса» занимаются вопросами управления, а «люди продукта» им отчитываются.

Если компания достигает достаточно больших размеров, она становится своего рода «рантье» и начинает рассматривать правительство и регулирующие органы в качестве своей первой линии обороны от инновационной конкуренции. Такая организация будет использовать государственное регулирование и судебные тяжбы, чтобы препятствовать появлению на рынке новых участников с более инновационными бизнес-моделями.

В результате такого монополистического поведения инновации в секторе будут подавляться — пока технологии или потребители не уйдут дальше. К этому моменту компания уже потеряет способность конкурировать как новатор.

В государственных структурах противостояние процесса и продукта пошло еще дальше. Многие учреждения передают разработку частным подрядчикам, в результате чего в госструктурах работают в основном «люди процесса», которые занимаются тем, что пишут требования и контролируют приобретения, управление программами и контрактами.

Тем не менее, когда правительства сталкиваются с новыми оппонентами, новыми угрозами или проблемами, сотрудники, занимающиеся внутренними процессами, как и внешние подрядчики, не хотят оставлять свои собственные системы и разрабатывать принципиально новые решения. Для подрядчиков все новое — это реальный риск потери прибыльного существующего потока доходов. Для «людей процесса» статус-кво — освоенное и удобное пространство, и потому есть готовность его отстаивать политическими методами и лоббированием, если контракт и подрядчик достаточно важны.

В результате традиционные системы продолжают жить — как тягостное наследие и преграда в повышении безопасности и защищенности страны.

Организационный и инновационный театр

Конкурентная среда должна подталкивать и частные компании, и государственные учреждения к новым формам организации, позволяющим быстро реагировать на новые виды угроз. Вместо этого большинство структур обрастают все новыми процессами. Обычно это происходит тремя способами:

1. Часто первый план руководства в области инноваций — нанять консультантов по управлению. Они приходят со своим сборником сценариев образца двадцатого века. Консультанты реорганизуют компанию (сюрприз!), часто превращая функциональную структуру в матричную. Результат — организационный театр. Реорганизация — это способ всех занять примерно на год, и, возможно, она дает новые географические ориентиры или цели, но, в конце концов, является неадекватным ответом на потребность в быстрых инновациях в отношении продукта.

2. В то же время компании и правительственные учреждения обычно проводят инновационные мероприятия (хакатоны, уроки дизайнерского мышления, семинары по инновациям и т. д.), которые создают театр инноваций. Такая деятельность формирует культуру, но она не имеет решающего значения и редко приводит к готовому технологическому решению или продукту.

3. Наконец, компании и правительственные учреждения осознают, что регламенты и показатели, которые они используют для оптимизации бизнес-процессов (в отделе закупок, кадровом отделе, в службе безопасности, юридическом отделе и т. д.), препятствуют внедрению инноваций. Усилия по их преобразованию и реорганизации имеют смысл, но без общей инновационной стратегии это все равно что строить замки из песка на пляже. Результат — театр процесса.

Для большинства крупных компаний эти реорганизации, мероприятия и реформы не увеличивают доход, прибыль или долю рынка, равно они не помогают правительственным учреждениям нейтрализовать усилия противников. Такие меры можно великодушно назвать «тупиками инноваций».

Между молотом и наковальней

Сегодня компании и правительственные учреждения не могут выйти на инновационные кадры и технологии и мобилизовать их для решения стоящих перед ними задач. Процессы, которые когда-то делали компании успешными, теперь им мешают.

Организационные перемены, инновационная деятельность и реформирование процессов должны быть частью общего плана.

В целом, чтобы обосновать, как и где будут применяться инновации и как они связаны с быстрой разработкой нового продукта, крупным организациям не хватает единства взглядов, проверенных принципов, тактик, методов, процедур, организации, бюджета и т. д.

Чтобы изменить положение вещей, нам нужно выработать особое мышление, культуру и процессы.

Об авторе. Стив Бланк (Steve Blank) — преподаватель Стэнфордского университета, старший научный сотрудник Колумбийского университета и лектор Калифорнийского университета в Беркли. Автор книги «Четыре шага к озарению», сооснователь или один из первых сотрудников восьми высокотехнологичных стартапов.