Полезные привычки
для инноваций

Чтобы стимулировать инновации, компании вкладывают миллиарды долларов в рискованные внутренние проекты, бизнес-инкубаторы, акселераторы и тратят деньги на ознакомительные поездки в Кремниевую долину. Несмотря на все это, по данным McKinsey, 94% топ-­менеджеров недовольны положением дел с инновациями в своих фирмах. Опросы руководителей компаний из разных отраслей неизменно подтверждают: огромные вложения не приносят желаемого результата. Почему? На наш взгляд, причина в том, что лидеры часто упускают важный момент: сложившиеся порядки и стереотипы поведения парализуют способность людей к инновациям.

К счастью, эта проблема решаема. Основываясь на исследованиях в области поведенческой науки и собственном опыте работы с десятками компаний по всему миру, в том числе с крупнейшим банком Юго-Восточной Азии DBS, мы разработали практический подход к избавлению от привычек, мешающих инновациям, и формированию новых, которые будут им способствовать.

Наш подход не требует больших расходов, однако в процессе его применения придется потратить время и силы. В его основе — меры, которые сокращенно можно назвать СТАРТами: стимулы, артефакты и толчки. Стимулы — это инструменты и методы, которые помогают людям делать что-то новое. Артефакты — это осязаемые объекты, подкрепляющие новую модель поведения. А толчки (или подталкивания — термин из поведенческой науки) способствуют изменению привычек посредством непрямых указаний и положительного подкрепления. Аббревиатура СТАРТ звучит не очень научно, зато легко запоминается, а это важно для компаний, решившихся на перемены.

В этой статье мы расскажем о разных СТАРТах, помогающих компаниям подстегнуть инновации, о секретах их эффективности и о том, как разработать и внедрить собственные СТАРТы. Но для начала коротко перечислим модели поведения, способствующие инновациям, и барьеры, которые возникают на их пути.

Инновационное поведение и помехи для инноваций

На наш взгляд, инновации — это не просто изобретения. В своей работе мы определяем их как «нечто новое, что создает ценность». Не стоит считать инновации уделом инженеров и ученых или сводить их к разработке новой продукции. Инновационными могут быть и процессы, и маркетинговые ходы. «Нечто новое» может представлять собой революционный скачок — или же небольшие улучшения, когда сложное становится чуть проще, а дорогостоящее — чуть дешевле.

Мы выяснили, что самые инновационные компании придерживаются пяти ключевых моделей поведения: они исходят из того, что всегда можно что-то улучшить; они стремятся глубже понять явные и скрытые потребности клиента; их сотрудники активно делятся идеями и взаимодействуют внутри и за пределами организации; они осо­знают, что успех невозможен без экспериментов, быстрых доработок и частых ошибок; они поощряют разумный риск, выражение несогласия и поиск необходимых ресурсов.

Ни одна из этих моделей не кажется неожиданной, и даже странно, что они не распространились повсеместно. Ведь почти все мы в детстве творили, были любознательны, стремились к совместной деятельности и с готовностью шли на риск. Но в школе (а позднее и на работе) эти качества угасают. Нас учат все делать «как надо»; мы осознаем, что высказывать сомнения и выражать несогласие (даже конструктивное) рискованно. По мере усвоения нами правил наши способности к новаторству притупляются. Возможно, поэтому дошкольники почти всегда обходят выпускников MBA в популярном состязании, где нужно за короткое время построить из сухих спагетти, скотча и бечевки самую высокую конструкцию, способную выдержать маршмеллоу на вершине.

Спросите любого руководителя, что мешает инновациям, и вам назовут реальные препоны, такие как нехватка времени (мало у кого есть свободные ресурсы для придумывания чего-то нового); объяснят, что новшества требуют затрат (порой непомерных), но не приносят выгоды; пожалуются на отсутствие нужных навыков и инфраструктуры для внедрения инноваций. И все же одно из главных препятствий — инертность организации. По словам одного руководителя, бизнес «должен обеспечивать предсказуемый, надежный результат — и именно в этом кроется проблема». Парадокс в том, что те системы, которые обеспечивают успех существующей модели, провоцируют поведение, которое не позволяет изобрести модель для будущего.

Не преодолев инерцию, невозможно устранить и прочие барьеры. Дайте людям в инертной организации больше времени, и они будут продолжать все делать по-старому, только дольше; новые навыки тоже не принесут пользы, если они несовместимы с существующим порядком. К счастью, преодолеть инерцию и другие препятствия помогают СТАРТы. Рассмотрим один из примеров.

Как DBS устранил барьеры на пути инноваций

Возглавив банк DBS в 2009 году, Пиюш Гупта начал масштабные преобразования с целью превратить его из неповоротливого забюрократизированного учреждения в гибкую технологическую компанию — или, по его выражению, «в стартап со штатом 27 тыс. человек». Сегодня DBS, который когда-то за огромные очереди прозвали «Damn Bloody Slow» («чертовски ­медленный»), — ­мировой лидер в области цифровых финансовых услуг. В 2019 году он стал первым банком, одновременно завоевавшим титулы «Банк года», по версии The Banker, и «Лучший банк мира», по версиям Global Finance и Euromoney.

Но в 2016 году процесс еще не был завершен. Обсудив на встрече в Сингапуре ход преобразований, лидеры банка заключили, что, хотя прогресс есть, предстоит еще немало работы. В числе главных барьеров были отмечены неэффективные совещания, подпитывающие инерцию и сдерживающие инновации. Большинство совещаний в DBS, мягко говоря, не приносили результата. Они нередко затягивались, отнимая у лидеров время, которое можно было бы уделить инновациям. По итогам этих встреч даже не всегда принимались решения. Люди исправно собирались на совещания, не вполне понимая, для чего. Кто-то проявлял активность, но большинство предпочитало отмалчиваться. Последнее вызывало наибольшее беспокойство. Руководство пришло к выводу, что альтернативные мнения на совещаниях подавлялись ради сохранения статус-кво.

Чтобы изменить ситуацию, в DBS внедрили СТАРТ под названием MOJO. Он был разработан на основе исследования Google, показавшего, что высокая эффективность проектных групп и их способность к инновациям в равной степени определяются свободой высказываний и психологической безопасностью. MOJO был призван сделать совещания эффективными, открытыми и располагающими к общению. Ведущий совещания (MO, meeting owner) отвечает за наличие повестки, соблюдение временных рамок и предоставление слова всем участникам. Ведущему помогает «веселый наблюдатель» (JO, joyful observer), который призывает присутствующих к активному участию. JO может, например, объявить «телефонную дженгу» — в этом случае все обязаны сложить телефоны в стопку на столе. И самое важное: в конце совещания JO (даже если он ниже MO по должности) честно и открыто оценивает работу MO и дает ему рекомендации, как сделать следующее совещание эффективнее. Присутствие наблюдателя и обязательная обратная связь заставляют ведущего помнить о своей роли и обязанностях (это и есть «толчок»).

Такой подход вкупе с физическими памятками (карточки, постеры и бумажные кубики, которыми можно перебрасываться) и инструментами для контроля и оценки результатов в корне изменил ситуацию. Встречи перестали затягиваться — благодаря этому компания уже сэкономила 500 тыс. человеко-часов. Эффективность совещаний, согласно опросам, удвоилась, а доля сотрудников, считающих, что их право голоса не ущемляется, выросла с 40 до 90%. Повышение эффективности вовсе не означает, что собрания стали скучнее: оправдывая свой «веселый» титул (отвечающий и общему стремлению банка приносить клиентам радость), некоторые наблюдатели на совещаниях даже критиковали MO в стихах. Легенды стали передаваться из уст в уста. На одном совещании наблюдатель отчитал топ-менеджера за то, что тот потерял самообладание и не дал участникам обсудить вопросы. Тот поблагодарил за критику и обещал исправиться. Эту историю вспоминают до сих пор, что провоцирует те изменения в поведении людей, которых DBS планировал добиться с помощью MOJO.

Секрет эффективных СТАРТов

Десятки лет ученые пытаются ответить на вопрос, почему людям так трудно отказываться от вредных привычек. Популярные книги — такие, как «Сердце перемен» Чипа и Дэна Хизов, «Nudge» Ричарда Талера и Касса Санстейна, «Власть привычки» Чарлза Дахигга и «Думай медленно… решай быстро» Даниэля Канемана — предлагают читателям целый ряд практических советов. При разработке СТАРТов мы опирались на выводы этих ученых и практиков: все они указывали на то, как важно задействовать не только рациональное, логическое мышление человека, но и его эмоции и интуицию. Мы также заимствовали идеи из проверенных временем программ отказа от зависимости, таких как «Анонимные алкоголики» и «Весонаблюдатели», в которых для изменения привычек используются аутотренинги, подталкивания и социальные взаимодействия. Кроме того, мы руководствовались тезисами из психологии мотивации о том, как постановка и достижение целей, а также социальное сравнение и поощрение закрепляют нужные модели поведения.

Мы изучили около 130 примеров практических мер, направленных на формирование инновационного поведения. Среди них находки из опыта наших клиентов, а также примеры из кейсов с информационного сайта Innovation Leader и из документов о корпоративной культуре, собранных бостонским стартапом Tettra. Затем мы с группой сотрудников Innosight протестировали эти меры в ряде организаций и установили, что эффективные СТАРТы обладают рядом общих черт.

Простота. Чем проще запомнить и внедрить СТАРТ, тем быстрее он приносит результат.

Увлекательность. Психологи давно выяснили, что люди охотнее занимаются тем, что им интересно и доставляет удовольствие. СТАРТ должен привлекать людей и подталкивать их к общению. 

Отслеживаемость. Возможность мониторинга и сравнения результатов — мощный мотиватор (именно поэтому фитнес-трекеры действительно помогают выработать ­привычку к занятиям спортом). В любом СТАРТе должен быть предусмотрен механизм оценки результатов.

Практичность. Лучшие СТАРТы органично вписываются в существующие процессы и не требуют серьезных преобразований или внедрения принципиально новых практик.

Наличие подкрепления. Людям часто требуются напоминания (материальные или цифровые), чтобы закрепить новые привычки.

Совместимость с организацией. В литературе об изменениях часто цитируется статья Стивена Керра «On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B» («Глупо поощрять A, рассчитывая на B»), написанная еще в 1995 году. Эффективный СТАРТ не должен подталкивать людей к каким-либо действиям, если компания запрещает такие действия (или поощряет сотрудников за что-то совершенно иное).

MOJO обладает всеми этими чертами. Еще один пример образцового СТАРТа, разработанного DBS, — стипендия Гэндальфа. Название этой стипендии отсылает не только к волшебнику из «Властелина колец» Джона Толкина, но и к технологическим гигантам, на которых ориентируется DBS: Google, Apple, Netflix, Amazon, LinkedIn и Facebook. (Если между Netflix и Amazon вставить DBS, получится акроним.) Любой сотрудник банка может подать заявку на стипендию в 1 тыс. сингапурских долларов (около $740) на любой проект по своему выбору (например, на покупку книг, обучение на курсах или участие в конференции). Эти проекты помогают DBS стать обучающейся ­организацией, которая постоянно стремится к изменениям. Единственное требование к получателю стипендии заключается в том, что он обязан научить коллег тому, чему научился сам. К осени 2019 года банк выдал уже более 100 стипендий на обучение в самых разных областях, от искусственного интеллекта до сторителлинга для менеджеров, а каждый из получателей поделился новыми знаниями в среднем с 300 коллегами. Сеансы такого «обратного обучения» записываются и публикуются в специальном интернет-канале вместе со статьями и другой информацией по тем же темам. Количество просмотров этих «виртуальных артефактов» уже превысило 10 тыс. По оценке банка, каждый доллар, потраченный на стипендии, приносит пользу в 30 раз большему числу сотрудников, чем доллар, вложенный в традиционное обучение.

Еще один хороший пример — СТАРТ, внедренный крупнейшим индийским конгломератом Tata Group. Компания ежегодно отмечает инновационные достижения своих многочисленных подразделений, которые занимаются и торговлей чаем, и ИТ-консалтингом, и автомобилестроением. Одна из самых желанных премий за такие достижения — Dare to Try («Дерзните рискнуть»). Как следует из названия, она присуждается группе, которая не добилась успеха, но действовала грамотно и разумно. По словам лидеров компании, «Dare to Try — это демонстрация развивающейся культуры риска и упорства во всех компаниях Tata Group. Премия присуждается в знак признания новаторских и смелых идей, к воплощению которых люди приложили серьезные усилия, пусть даже они не ­увенчались успехом». Эта масштабная программа ежегодно привлекает сотни сотрудников. Премия стимулирует инновационное поведение и побуждает людей рисковать, не боясь неудач. А памятный трофей и многочисленные публикации о вручении премии служат своеобразными артефактами, поддерживающими культуру инноваций.

Как создать собственный СТАРТ

Хотя многие СТАРТы, такие как MOJO, возникают естественным образом, для компаний, желающих создать собственные СТАРТы, мы разработали трехэтапную процедуру. Эту процедуру мы протестировали и усовершенствовали в DBS и многих других организациях из разных отраслей.

Наша методика проверялась и в центре развития технологий в Хайдарабаде (Индия), который DBS открыла в рамках цифровой трансформации. Новый центр взял на себя такие операции, как дизайн и поддержка пользовательских приложений, которые ранее передавались на аутсорс, и это позволило DBS с чистого листа создать в нем культуру предпринимательства.

Офис центра был спроектирован по образцу офисов молодых ИТ-компаний: открытая планировка, настольный футбол, буфеты и тому подобное. Процессы рекрутинга, позаимствованные у инновационных компаний (таких, как Netflix), должны были помочь в привлечении неординарных специалистов. Но что-то пошло не так: повседневная работа центра ничем не напоминала динамичное бурление стартапа. Инженеры двигались проторенными тропами, следуя привычным методам и избегая смелых экспериментов. И хотя показатели вовлеченности персонала были неплохими, они все же сильно недотягивали до ожидаемых.

Нужно было что-то менять. Рабочая группа, сформированная из консультантов Innosight и сотрудников производственного отдела DBS (назовем ее группой по культурной трансформации), решила разработать СТАРТы, которые помогут заменить старые привычки новыми, более полезными.

Шаг 1. Определить требуемые характеристики. Для начала группа сформулировала ожидания от новой корпоративной культуры (динамичность, нацеленность на обучение, максимальная клиентоориентированность, опора на данные, готовность к экспериментам). Затем под каждым из этих пунктов  были прописаны конкретные действия: например, под «готовностью к экспериментам» значилось «быстро тестируем новые идеи», «бережливо подходим к экспериментам» и «ошибаемся легко и быстро, но учимся еще быстрее».

Шаг 2.  Выявить препятствия. Группа попыталась выяснить, что мешает формированию инновационного поведения. Для этого ее участники наблюдали за ходом совещаний, проводили диагностические опросы, конфиденциально беседовали с сотрудниками центра и изучали рабочие дневники, которые разработчики вели в течение недели.

Среди прочих проблем рабочая группа выявила незнание контекста: многие сотрудники не понимали, как их проект вписывается в стратегию компании, что ожидается от каждого участника и от проекта в целом. Некоторые ощущали негласное табу на обсуждение проблем; они подавляли в себе желание высказываться и продолжали молчать. А другие были настолько загружены рутинной работой, что у них просто не хватало времени на эксперименты.

Отметим, что и желаемые типы поведения, и существующие препятствия были определены очень точно. Это крайне важно — в противном случае есть риск получить перечень ложных барьеров или огромный список проблем, к которому будет сложно подступиться. Есть довольно простой способ понять, какие изменения необходимы. Попросите разные группы сотрудников закончить две фразы: «Было бы здорово, если бы мы…» (это вскроет желательные типы поведения; см. врезку «Инновационное поведение в деталях») и «Но этого не происходит, потому что…» (это поможет выявить препятствия).

Шаг 3.  Предложить конкретные меры. Наконец, группа по культурной трансформации разработала план по преодолению препятствий. Она организовала в Хайдарабаде и Сингапуре двухдневные семинары со старшими менеджерами банка. Обсудив требуемые модели поведения и помехи для их формирования, участники разбились на небольшие группы для мозгового штурма. В качестве примеров каждая группа получила описания СТАРТов других компаний (см. врезку «СТАРТы в разных компаниях»). Свои СТАРТы группы создавали по простой схеме: они прописывали, какое поведение необходимо выработать, какие привычки этому мешают и какие стимулы и толчки помогут исправить ситуацию. После этого участники вместе рассмотрели 15 предложенных СТАРТов и путем голосования выбрали лучшие из них для внедрения в компании.

Далее мы опишем три СТАРТа, призванные решить проблемы непонимания контекста, отсутствия права голоса и нехватки времени.

Непонимание контекста. Из-за слабой информированности сотрудникам казалось, что старые методы работают достаточно хорошо. СТАРТ, нацеленный на решение этой проблемы, был назван «культурной канвой» — по аналогии с «канвой бизнес-модели» Александра Остервальдера и Ива Пинье, отражающей ключевые элементы бизнес-­модели. «Культурная канва» представляет собой большой лист бумаги с простой схемой, на которой проектные группы указывают свои бизнес-цели и прописывают ­внутренние роли и нормы. Заполненная схема дает наглядное представление об ожидаемых результатах, о ситуации в компании и о том, кто за что отвечает. Благодаря этому каждая команда четко видит свою зону ответственности, что способствует развитию духа предпринимательства. А итоговый физический артефакт с фотографиями и подписями участников служит визуальным напоминанием об обязательствах команд.

Отсутствие права голоса. Чтобы дать людям возможность смело говорить о проблемах, был разработан СТАРТ «температура группы». В начале недели, на первом совещании, сотрудники в особом интернет-приложении анонимно оценивают атмосферу в команде по шкале от ­1 до 10 и выбирают слово, лучше всего характеризующее их ощущения. Это позволяет быстро выявить проблему (например, по большому числу единиц и двоек), после чего руководитель группы обсуждает ситуацию со всеми участниками, чтобы вместе найти решение. Поскольку все оценки сохраняются в приложении, всегда можно отследить динамику и действенность принимаемых мер.

Нехватка времени. Чтобы справиться с этой проблемой, рабочая группа, ориентируясь на опыт Google,  создала СТАРТ «70:20:10». Сотрудникам разрешили тратить 70% рабочего времени на выполнение основных обязанностей, 20% — на выработку и реализацию идей по улучшению работы, а 10% — на эксперименты и собственные проекты. Официально предоставляя людям время на произвольные эксперименты, компания поощряет инновационное мышление. Кроме того, была введена новая традиция: теперь разработчики делятся с коллегами знаниями, полученными в ходе экспериментов.

Эти и другие отобранные СТАРТы тестировались на пилотных группах в Хайдарабаде. После тщательной оценки эффективности в них были внесены некоторые изменения; от неэффективных СТАРТов в итоге отказались, а наиболее успешные были внедрены по всей компании вместе с инструментами мониторинга. В результате внедрения СТАРТа «70:20:10» удалось автоматизировать несколько процессов, сэкономить человеко-часы для выполнения ключевых задач и создать другие инновации (например, результатом экспериментов одного из разработчиков стало приложение для контроля эффективности MOJO). При этом руководители стали уделять больше времени общению с сотрудниками и поиску новых методов работы.

Через год после внедрения СТАРТов опросы сотрудников в Хайдарабаде показали, что их вовлеченность выросла на 20%; кроме того, значительно улучшилась клиентоориентированность. В 2018 году LinkedIn включил центр развития технологий DBS в число 25 лучших работодателей Индии, а в 2019-м центр получил престижную награду Zinnov Award как «лучшая площадка для инноваций».

От слов к делу

Хотя в случае с DBS инициатива исходила от гендиректора, вся работа в Хайдарабаде проводилась сотрудниками гораздо более низкого уровня. Одна из важных особенностей СТАРТов в том, что они эффективны на разных уровнях: и в микрогруппе, и в подразделении, и во всей компании.

Небольшое предостережение: в погоне за «инновационностью» работодатели часто заимствуют у новаторских компаний внешний антураж (например, открывают столовые с богатым меню и ярким дизайном или выдают сотрудникам самокаты). Но слепо скопированные артефакты не принесут пользы, если они никак не увязаны с поведенческими практиками.

Один из авторов этой статьи (Скотт) наблюдал нечто подобное на социальном предприятии в Камбодже, где тысячи бедняков-ремесленников шили костюмы, создавали украшения, вырезали статуэтки и занимались прочими народными промыслами. Связанная с компанией ферма по разведению шелкопряда установила специальный ярко-­синий ящик и предложила работникам оставлять в нем записки с отзывами и предложениями — «ради вас, ваших коллег и вашего процветания». Звучит воодушевляюще, не так ли?

Беда в том, что, судя по ржавчине на замке, ящик открывали очень давно — а может быть, не открывали никогда. Такие «инновации на словах» — печальное напоминание о том, что одной лишь инициативы руководства недостаточно. Если поначалу идея может вызвать энтузиазм, то через какое-то время неизбежно возникнут недоверие и пессимизм.

Даже самый эффективный СТАРТ без должной поддержки и подпитки зачахнет и превратится в пустой звук. Когда преобразования в DBS только начинались, многие сотрудники, особенно из числа руководителей, считали инновации прерогативой творческих людей и ученых. Чтобы развеять это заблуждение, группа по культурной трансформации запустила ряд программ для обучения сотрудников разработке инноваций. Например, совместно с кадровым подразделением были ­организованы ­недельные мероприятия для руководителей: трехдневный курс по цифровизации плюс 48-часовой хакатон с участием сотрудников стартапов, на котором разрабатывались прототипы приложений для решения реальных бизнес-задач. В последний день все прототипы были продемонстрированы гендиректору.

Когда руководители на себе испытывают новый образ мышления и модели поведения, которые хотят развить в компании, это помогает им сделать внедряемые программы практичными, действенными и созвучными целям и задачам организации. Сегодня, когда DBS запускает новые СТАРТы, сотрудники встречают их не с закатыванием глаз или с активной неприязнью, а с искренним интересом. По мере того как СТАРТы приживаются и подтверждают свою действенность, принося пользу как людям, так и организации в целом, они получают все более широкую поддержку.

Если больше компаний станет методично устранять препоны на пути к инновациям и поощрять в людях желание экспериментировать, то нам, вероятно, удастся в итоге преодолеть разрыв между стремлением лидеров к инновационному развитию и суровой реальностью. Помните: когда сотрудники вашей организации были детьми, их любознательность и креативность не знали границ. Ваша задача — возродить в них эти качества.

Об авторах

Скотт Энтони (Scott D. Anthony) — старший партнер Innosight.

Пол Коббен (Paul Cobban) — директор по данным и трансформации DBS.

Рахул Наир (Rahul Nair) — менеджер Innosight.

Натали Пеншо (Natalie Painchaud) — директор по обучению Innosight.

* деятельность на территории РФ запрещена