Как начать
цифровую трансформацию

Роль консультанта постоянно меняется. Зачастую клиент уже не готов платить за очевидные вещи или, как еще говорят, за бумагу, которая пойдет в стол. С другой стороны, многие по-прежнему хотят видеть в консультанте Нострадамуса, который сможет предсказать, в каком направлении должна двигаться компания в течение ближайших 10—30 лет.

Планка ожиданий стала еще выше применительно к слову digital, вокруг которого сейчас столько шума. Требования к digital-консультантам стали еще жестче: если вы хотите заниматься реализацией цифровых проектов, вам придется самим стать цифровой организацией.

Будучи крупной компанией, «Делойт», бесспорно, имеет свою специфику. Однако команде под моим руководством за год удалось выстроить современную структуру Deloitte Digital, которая не только оказывает услуги компаниям в области консультирования по разработке цифровой стратегии, но и сама является примером организации будущего. Когда мы создавали digital-студию, я определил пять правил организации такой структуры внутри любой крупной компании.

1. Digital начинается сверху

Цифровая структура требует комплексного подхода, при котором необходимо большое количество ресурсов — зачастую из разных отделов компании. Кроме того, для создания новой структуры, как правило, нужен ощутимый бюджет и наличие руководителя, который встанет во главе относительно самостоятельного подразделения.

В «Делойте» это стало возможным благодаря целому ряду обстоятельств. В первую очередь мы почувствовали потребность рынка в специалистах, которые могут помочь крупным компаниям разработать цифровую стратегию, трансформировать корпоративную культуру, создать новые digital-продукты. С другой стороны, эту инициативу поддержало руководство. В нашу пользу сработало и еще одно обстоятельство: оказалось, что создание digital-структуры в российском «Делойте» было давним стремлением головного офиса, который уже развивает суббренд Deloitte Digital в других странах.

2. Digital — это отдельно живущий организм внутри компании

Здесь хотелось бы отметить две вещи. Во-первых, не пытайтесь интегрировать digital и ИТ. ИТ — это то, что и так существует во всех компаниях: это «железо», программное обеспечение, техническая поддержка и т. д. Для новой digital-структуры необходимы и новые люди. На это имеется ряд причин, начиная с культуры и мировоззрения и заканчивая образованием и опытом сотрудников. Принципиальная разница состоит в целях и задачах, в том числе в убеждении, что digital-структура должна либо приносить компании доход, либо экономить для нее средства, либо и то и другое.

В зависимости от потребностей клиента и от того, какую задачу мы решаем, мы можем привлекать digital-экспертов из подразделений с самой разной специализацией: операционная эффективность, человеческий капитал, финансы, стратегия. Однако мы можем работать и самостоятельно, реализуя проекты полного цикла — от разработки цифровой стратегии, организации экосистем и платформ до создания приложений, сайтов и решений с виртуальной и дополненной реальностью.

Помимо набора новых сотрудников, построение digital-структуры внутри большой компании требует организации для них особых условий работы. Например, в Deloitte Digital мы создали отдельное пространство для нашей команды в соответствии с принципами agile. В нем есть все условия, необходимые для командной работы, мозгового штурма и проведения рабочих семинаров — ни в каких других условиях цифровую лабораторию создать невозможно.

3. Digital — это целостный подход, а не просто внедрение технологий

Всегда помните о том, что digital-стратегия должна поддерживать общую стратегию бизнеса. На своем личном опыте трансформации различных компаний я понял, что digital-студия может существовать в компании в одной из двух форм (либо переходить из первой формы во вторую).

Первая — когда digital-студия поддерживает достижение стратегических целей. Например, для того чтобы увеличить выручку, мы можем использовать инструменты по сбору, обработке и внедрению данных о потребителях в бизнес-модель компании.

Вторая — когда digital используется как инструмент трансформации, который по сути заменяет собой стратегию компании. В качестве примера здесь можно привести ситуацию, когда сырьевая компания планирует переориентироваться с торговли ресурсами (не видя в них особых перспектив через 20 лет) на продажу данных или сервисов.

Определив для себя, как вы видите digital в своей компании, вам необходимо выработать четкое понимание того, что значит digital для вашего бизнеса, и здесь очень важно не ошибиться. Если компания настроена на цифровую трансформацию, то ее целевое состояние (мы называем его «Полярной звездой») не должно ограничиваться только желанием внедрять «модные» технологии.

Для того чтобы применять технологии, компания должна убедиться в наличии необходимых компетенций, а если они отсутствуют, то понять, как привнести их в компанию и в каком объеме. То есть сферу digital можно и нужно сегментировать, чтобы подходить к решению задачи комплексно. У нас это выглядит следующим образом. Всю работу мы делим на пять составляющих: стратегия, операционная эффективность, потребители/стейкхолдеры, человеческий капитал (сотрудники), информационные и цифровые технологии. Все пять блоков тесно связаны между собой, и важно проработать каждый из них. Мы готовим сотрудников — digital-экспертов в каждом блоке при этом с отраслевым опытом.

4. Проведите подготовительные работы

Бизнес напоминает человеческий организм: он отторгает все чуждое. Для того чтобы этого не произошло, необходимо подготовить вашу компанию к изменениям. Для себя я выделил следующие ключевые моменты:

• очень важно определить новую культуру и организационную структуру, в соответствии с которыми будет работать компания в целом и digital-студия в ней. Вы должны установить правила игры и уметь разъяснить их сотрудникам. В противном случае они не будут видеть смысла в изменениях;

• инициатива должна проходить сверху вниз — от топ-менеджмента до рядовых сотрудников;

• найдите на каждом уровне иерархии наиболее мотивированных и заинтересованных сотрудников, которые помогут вам нести в массы идеи digital-трансформации;

• общайтесь со своими сотрудниками. Во-первых, определяя, что для них важно и чего им не хватает, вы узнаете много нового. Во-вторых, у сотрудников появится чувство сопричастности и убежденности в том, что их труд и мнение ценятся компанией;

• для того чтобы распространять информацию внутри компании, используйте все возможные каналы (электронная почта, инфографика, интранет, вебинары, рабочие семинары и т. д.). Так вы добьетесь постоянного вовлечения и информирования сотрудников, повышения уровня их осведомленности, устранения возможных препятствий и негативного восприятия изменений и т. д.

5. Будьте терпеливы

Начните с малого: учитесь рисковать и не бойтесь совершать ошибки. Однако умейте быстро масштабироваться. В современном мире многие компании успешно ведут деятельность именно благодаря внедрению инноваций, но как можно выбрать правильный путь развития, не проверив сотни альтернатив? Необходимо начинать пробные внедрения на небольших участках. Это позволит вам убедиться в том, что вам все это действительно нужно и сможет прижиться в вашей компании. Нужно начинать с небольшой истории, чтобы убедиться, что вам это нужно и приживется у вас в компании. Если нет, лучше признать инициативу неуспешной в ее начальном состоянии (пока не были сделаны значительные инвестиции), определить, в чем была проблема, внести правки и начать сначала. Если основные цели были достигнуты, то необходимо быстро набрать обороты, чтобы добиться максимального результата.

Так было с одним из моих клиентов. Банк, работавший исключительно по традиционной модели, решил запустить собственное приложение с полным перечнем банковских услуг. Мы рассказали о двух основных возможных сценариях развития цифрового банка, предложив пойти по второму пути:

сценарий № 1 — банк разрабатывает приложение в течение двух лет, все продукты на нем доступны и налажены. Разработка ведется на основании информации двухлетней давности, полученной от представителей бизнеса и клиентов (именно в таком порядке);

сценарий № 2 — банк разрабатывает приложение в несколько этапов. Первая версия приложения с базовыми функциями будет запущена через три месяца после начала работ. Команда будет комплексно решать три основные задачи — расширять функционал приложения, добавляя новые продукты и услуги, корректировать приложение и текущие услуги, собирать отзывы (комментарии, полученные от сотрудников и потребителей).

Безусловно, банк выбрал второй подход.

Необходимо отметить, что получение выручки должно быть результатом, а не целью. Запуск цифровой трансформации или создание digital-команды — это своего рода стартап. Если в процессе создания этого стартапа до появления и тестирования продукта поставить конкретные KPI, например, увеличивать количество новых пользователей на 25% каждую неделю или месяц, то это может отрицательно повлиять на весь проект. Сконцентрировавшись только на увеличении клиентской базы и получении дохода, команда может начать инвестировать средства в маркетинг и перестанет уделять внимание клиентскому опыту, потребностям клиента, которые продукт должен был изначально решить или продукту/услуге в целом.

Естественно, как руководство компании, так и команда должны понимать, что от них требуется. Для этого можно разработать метрики или качественные показатели, но не переводить их в количественную плоскость (KPI) и не ставить такие же целевые показатели, как и по другим, уже существующим подразделениям компании.

Возможно, кто-то скажет, что существует большое количество других правил, устоявшихся взглядов, привычек и т. д. Digital — это не правила и что-то устоявшееся. Это последовательность в работе, готовность прислушаться к мнению пользователей, гибкость и скорость в образе мышления и действиях. Эти пять правил — тот минимум, который, как показывает мой личный опыт, можно применить в любой компании, планирующей начать цифровую трансформацию.

Об авторе. Максим Шапировский — руководитель практики Deloitte Digital в России и СНГ.