Переход на цифру не
требует перестройки

Под конец продолжительного бизнес-ланча на берегу Женевского озера старший вице-президент крупной глобальной компании сделал неожиданное признание: «У нас дюжина рабочих групп по цифровой трансформации; мы реализуем проекты по цифровой трансформации; мы на всех парах движемся к цифровой трансформации… Но никто не может объяснить мне, что это на самом деле значит».

В каком-то смысле ответ прост: расхожий термин означает изменение стратегии и структуры организации с целью выгодно использовать возможности цифровых технологий. Эта задача не нова: в конце концов, компьютеры и программные средства появились не вчера и уже успели существенно изменить как товары и услуги, так и принципы их создания и реализации. Но суть сказанного вице-президентом в том, что компаниям становится все сложнее преобразовать свое видение цифровой трансформации в конкретный план действий. В наши дни цифровые устройства легко помещаются в кармане или на запястье, а приложения в них все лучше справляются с задачами, которые прежде выполнялись только людьми (например, с такими, как учет расходов). Эти приложения виртуализируют аппаратные средства и обеспечивают максимально персонализированный подход к клиенту. Более того, приложения охватывают людей по всему миру: датчики в устройствах и интерфейсах загружают данные в реальном времени, помогая пользователям принимать все более информированные решения и предлагая все более точные рекомендации. Иными словами, цифровые технологии перестали быть епархией ИТ-специалистов: теперь они встраиваются практически в любую часть цепочки создания ценности. Неудивительно, что менеджерам все труднее разобраться, что значит цифровая трансформация для их компании: какие возможности нужно использовать и какие инициативы реализовать в первую очередь.

Сталкиваясь с необходимостью цифровой трансформации, многие руководители полагают, будто она требует радикальной перестройки бизнеса, огромных инвестиций в технологии, полного перехода с физических каналов на виртуальные, а также приобретения ИТ-стартапов. Действительно, в отдельных случаях тектонический сдвиг необходим; однако наши исследования и практический опыт показывают: для большинства компаний цифровая трансформация вовсе не означает полного отказа от привычных практик и замены их новыми. Да, какие-то изменения нужны, а порой требуется и замена производственных процессов, каналов дистрибуции или бизнес-модели, но чаще всего трансформация предполагает последовательные шаги по совершенствованию главного ценностного предложения.

В этой статье мы расскажем о выводах, которые сделали по итогам интервью с сотрудниками более чем 60 компаний и в результате общения с сотнями топ-менеджеров, у которых нам довелось преподавать. Надеемся, эти выводы помогут развеять ряд популярных мифов о цифровой трансформации и подскажут, как правильно реагировать на новые тренды.

МИФ: цифровизация требует радикального пересмотра ценностного предложения.

РЕАЛЬНОСТЬ: она требует внедрения цифровых средств для ответа на уже известные запросы клиента.

Многие руководители боятся, что ради цифровой трансформации им придется заново создавать ценностное предложение или разрушать принципы работы компании. Поэтому, планируя трансформацию, фирмы нередко пытаются подражать Apple: они рассчитывают создать ключевой высокотехнологичный продукт или целую платформу, которая будет обслуживать абсолютно новые потребности клиентов. У некоторых это даже получается — и все же мы полагаем, что запросы клиентов большинства компаний в ближайшем будущем принципиально не изменятся. Таким образом, задача сводится к тому, чтобы оптимальным образом отвечать на эти запросы с помощью цифровых инструментов. Один топ-менеджер французского модного ритейлера Galeries Lafayette выразился об этом так: «Это просто очередная модернизация. Мы работаем больше ста лет, и за это время нам пришлось пережить множество изменений: появлялись гипермаркеты, торговые центры, специализированные сети, быстрая мода, бренды становились ритейлерами, а теперь есть еще и интернет-магазины».

История компании Maersk, специализирующейся на морских контейнерных перевозках, отлично иллюстрирует эти слова. На стоимости перевозок сказываются ограничения глобальной торговли и неэффективность международных цепочек поставок. Еще одна серьезная проблема отрасли заключается в недостаточной прозрачности. Подобные трудности знакомы многим. Цифровые технологии открыли Maersk новые возможности для решения этих проблем. В партнерстве с IBM и государственными органами компания развернула технологию блокчейна и обеспечила быстрый и надежный доступ к полной информации о цепочке поставок из единого источника. Эта технология (вкупе с датчиками для получения данных в реальном времени) позволяет контролировать рабочие процессы на разных предприятиях, снижать административные расходы и точнее оценивать риски при международных перевозках. Нововведения помогают Maersk эффективнее обслуживать ключевых клиентов. Важно понимать: при этом Maersk не превратилась в Google. Она осталась компанией, чье ценностное предложение заключается в быстрой, надежной и экономичной доставке грузов, а грамотное применение цифровых технологий просто позволило оптимизировать и сделать более прозрачной реализацию этого предложения.

Еще один достойный пример — «Аэрофлот». Этой российской авиакомпании, которая некогда была одной из худших в мире, удалось войти в число лучших: согласно внутренним данным, ее индекс потребительской лояльности повысился с 44% в 2010 году до 72% в 2016-м, а пассажирская нагрузка — с 64,5% в 2009 году до 81,3% в 2016-м. Каким же образом? Благодаря цифровым технологиям «Аэрофлоту» удалось значительно улучшить ключевые процессы: эксплуатацию воздушных судов, систему отчетности, процедуру бронирования, составление расписания и обслуживание клиентов. Среди прочего, авиакомпания разработала удобные информационные панели, обеспечивающие менеджерам доступ к более чем 450 ключевым показателям. Компания собирает информацию с датчиков, установленных на самолетах, что позволяет анализировать состояние воздушных судов, заблаговременно проводить необходимые работы и таким образом снижать расходы на эксплуатацию. Был даже сокращен штат PR-отдела: благодаря информационным панелям с доступными данными отвечать на запросы журналистов стало намного проще. «Аэрофлоту» удалось приспособить цифровую архитектуру, созданную для основного авиаперевозчика, еще и для обслуживания лоукостера; подобное редко удается другим авиакомпаниям. И в этом случае базовое предложение также не изменилось: «Аэрофлот» остается пассажирским перевозчиком, продающим места на рейсы в разные города и страны. Но цифровые инструменты помогли ему стать намного эффективнее и удобнее.

Все это не означает, что революционные прорывы вообще не происходят. Конечно, прогресс стремителен, и бездействующие игроки либо уступят конкурентам, взявшим на вооружение цифровые технологии, либо потерпят полный крах. Но даже в тех отраслях, по которым подрывные технологии бьют сильнее всего, цифровая трансформация остается делом весьма неоднозначным и тонким. Сметет ли вас технологическая революция? Это зависит от того, как вы обслуживаете клиентов. Если старожил рынка сумеет, внедрив цифровые инструменты, реагировать на запросы клиента эффективнее, чем новичок с прорывными технологиями, он продолжит процветать.

Рассмотрим пример с такси. В последнее время многие обсуждают цифровой прорыв Uber на этом рынке. Люди хорошо помнят забастовки водителей такси по всему миру (в том числе в Париже, где живут оба автора этой статьи). Водителям казалось, что новая модель лишит их средств к существованию. Но прошло время — и традиционные таксомоторные компании по-прежнему успешно работают в Париже.

Одна из них, G7, была основана в далеком 1905 году. Когда-то ее водители, как и таксисты из многих других компаний, славились низким уровнем культуры в общении с пассажирами. Что мы видим теперь? G7 взяла пример с Uber и разработала приложение для вызова такси. Клиенту предлагается выбрать любой из нескольких вариантов сервиса: совместные поездки, обычное такси, экотакси (электромобиль или гибрид), грузовые перевозки, VIP. Можно заказать такси через приложение — а можно просто сесть в ближайшую свободную машину и оплатить поездку с помощью того же приложения, введя четырехзначный код шофера.

И все же G7 не превратилась в Uber — она до сих пор отличается от него рядом важных особенностей: ее водители лучше обучены, машины чище, их можно заказывать на конкретное время (а не на 15-минутный интервал). Но главное — хотя в среднем услуги G7 несколько дороже, чем у Uber, в самые нужные моменты они обходятся намного дешевле: если Uber взимает дополнительную плату за срочность, увеличивая базовый тариф в несколько раз, то у G7 цены всегда стабильны. Совершенно очевидно, что появление Uber заставило традиционных участников рынка улучшить качество своих услуг: водителей G7 теперь даже обучают этикету. При этом, несмотря на внедрение цифровых технологий, ценностное предложение G7 в сущности осталось прежним.

Еще одной отраслью, которой, казалось, угрожала экспансия цифровых технологий, стала сфера гостеприимства. Сначала все боялись онлайн-игроков (Expedia), потом платформ (Airbnb), а теперь поисковиков (Google). Гендиректор Marriott Арне Соренсон в беседе с нами не пытался преуменьшить значение этих угроз: «Цифровые ресурсы действительно все меняют, они весьма и весьма ­эффективны и временами могут даже пугать. Мы ведем с ними непрерывную борьбу за клиентов».

Соренсон подчеркнул, что главное оружие в этой борьбе — технологии: «Нам приходится постоянно использовать технологии для совершенствования операционной деятельности и услуг, создавать цифровую платформу для повышения лояльности и вместе с тем следить, чтобы платформа была достаточно масштабной и полезной и клиенты предпочитали бронировать номера прямо через нее. У нас нет цели переиграть Google; мы хотим сформировать сообщество людей, которые нам доверяют. Цифровая платформа должна нам в этом помочь. Ее задача — привлекать клиентов». Именно этим всегда и занималась сеть Marriott. Даже внедрив платформы для конкуренции с Airbnb и привлечения клиентов на свой сайт, компания продолжает фокусироваться на том, что умеет делать лучше всего: обеспечивать гостям максимальный комфорт. Те, кто останавливался в отелях Marriott или ее партнера Starwood, знают: сняв жилье на Airbnb, они вряд ли найдут там столь же удобные матрасы и роскошное постельное белье.

Понимание того, что цифровая трансформация не изменит смысл существования вашей компании, поможет вам определиться с выбором технологий. Руководители, считающие, будто им предстоит тотальный пересмотр основного направления бизнеса, начинают метаться, хватаясь за все подряд. Но если цель ясна и состоит в том, чтобы лучше обслуживать клиентов, любой менеджер наверняка сразу сосредоточится на тех технологиях, которые позволят усовершенствовать сервис (повысить удобство или наладить более тесное взаимодействие с потребителем) или основные процессы (оптимизировать расходы). Ваша компания, так же как Maersk, G7 и «Аэрофлот», и в цифровую эпоху будет обслуживать все тех же клиентов, потребности которых изменятся незначительно. Передовые технологии лишь помогут лучше их удовлетворять.

МИФ: на смену физическому придет цифровое.

РЕАЛЬНОСТЬ: будет существовать и то и другое.

Конечно, развитие ИТ нередко влечет исчезновение неэффективных физических носителей и дорогостоящей инфраструктуры. Но это вовсе не значит, что все вокруг должно стать цифровым. Известно, например, что многие ритейлеры пытаются объединить преимущества физических и интернет-магазинов, создавая своеобразные гибриды. Аналогичные тренды наблюдаются и во многих других потребительских отраслях.

Классический пример из сферы розничных продаж — сеть универмагов Galeries Lafayette. Несмотря на серьезную конкуренцию со стороны онлайн-ритейлеров, Galeries Lafayette осознавала важность территориальной близости к покупателю, которую могли обеспечить лишь физические бутики. У обеих моделей есть свои достоинства: традиционный магазин помогает установить эмоциональную связь с клиентом, а цифровой (особенно вкупе с искусственным интеллектом) — определить его потребности. Если в прошлом компании больше думали о продукте и уделяли недостаточно внимания потребителям, то современные гибридные модели помогают сфокусироваться на клиенте.

Чтобы понять запросы покупателей и одновременно выстроить с ними эмоциональную связь, в новом магазине на Елисейских полях Galeries Lafayette органично переплетает физический мир с цифровым. Тщательно подобранный ассортимент предметов роскоши здесь будут предлагать клиентам консультанты с отличными коммуникативными навыками, разбирающиеся в моде и стиле и хорошо знающие соцсети. По сути, эти персональные консультанты по покупкам (или персональные стилисты) будут устанавливать тесные отношения с посетителями: физический магазин станет точкой первичного привлечения клиентов. Затем посетитель может перейти к процессу покупки, упрощенному благодаря цифровым технологиям. Те же технологии помогают консультантам «запоминать» клиентов и их предпочтения и в дальнейшем предлагать им индивидуально подобранные товары и услуги.

Galeries Lafayette уже частично реализовала этот план во флагманском магазине на парижском бульваре Осман, где у каждого сотрудника есть планшет. Сегодня многие клиенты приходят в магазин, зная о товаре (благодаря интернету) даже больше, чем продавец. С помощью планшета консультант может быстро просмотреть каталог продукции и не ударить в грязь лицом.

В чем ценность физического магазина для покупателя? Здесь можно рассмотреть и потрогать товар. Некоторые бронируют вещи онлайн, а затем идут пощупать и примерить их в бутик (без каких бы то ни было обязательств). Есть и те, кто предпочитает забирать в физическом магазине свои онлайн-покупки. В каждом случае консультант должен проявить индивидуальный подход, и в этом ему помогают собранные данные о товаре и покупателе.

По тому же пути идут сейчас многие бренды, изначально возникшие в интернете. Например, некогда полностью цифровая компания Bonobos сегодня предлагает клиентам примерить понравившуюся одежду в физических магазинах. После покупки одежду отправляют клиенту прямо с централизованного склада. Warby Parker, тоже изначально не планировавшая выходить в офлайн, теперь открывает физические магазины, чтобы стать доступнее для клиентов. Таким образом эти ритейлеры, как и Galeries Lafayette, работают с теми потребностями клиента, с которыми цифровые технологии справляются плохо: создание эмоциональной привязанности и примерка одежды и очков. Технологии же обеспечивают эффективную аналитику и экономичность.

Нечто подобное мы наблюдаем сейчас и в энергетическом секторе. Некоторые европейские поставщики электроэнергии успешно объединили преимущества физических и цифровых инструментов в системах «умный дом», оснащенных интеллектуальными термостатами и множеством датчиков и детекторов. На рынок умных домашних устройств уже вышли такие цифровые гиганты, как Google и Amazon, но за ценностным предложением энергетических компаний стоят конкретные инженеры (или профессиональные субподрядчики), которым пользователи доверяют установку, обслуживание и ремонт. Некоторые из таких компаний проводят профилактическое обслуживание: если датчик показывает, что система отопления может дать сбой, на термостат поступает предупреждение, и клиент заранее вызывает технического специалиста. Это же предупреждение помогает специалисту разобраться в проблеме еще до выезда и захватить с собой нужные инструменты. Столь удобное сочетание физической и цифровой среды существенно сокращает число вызовов и необходимость в запчастях, а также дает пользователю душевное спокойствие.

Турагентство TUI UK тоже решило использовать гиб­ридный подход. Изначально его положение казалось шатким: сферу путешествий активно атакуют передовые технологии. Однако, ступив на путь цифровых преобразований, компания обнаружила, что, хотя многие клиенты предпочитают бронировать поездки онлайн, им все еще необходимо живое общение: так удобнее задавать вопросы и планировать сложные маршруты.

МИФ: цифровизация предполагает покупку стартапов.

РЕАЛЬНОСТЬ: она предполагает защиту стартапов.

Чтобы получить доступ к новым технологиям или идеям, компании действительно нередко приобретают и интегрируют стартапы. Но такой подход может погубить внутреннюю культуру стартапа и отпугнуть специалистов, которые работали в нем с момента основания. Лучшие результаты получают те, кому удается выстроить со стартапом гибридные отношения: достаточно тесные, чтобы учиться и добиваться синергетического эффекта, но при этом достаточно свободные, чтобы не разрушить чужую культуру. Таким образом, даже принадлежа крупной компании, стартап сможет сохранять некоторую независимость.

Хороший пример — Avnet, глобальный поставщик технологичных решений стоимостью $19 млрд. Компания купила два важных цифровых проекта: Hackster.io — платформу, на которой производители со всего мира делятся идеями новых продуктов (это могут быть, например, датчики для измерения городского шума и загрязнения, шлемы дополненной реальности, кислородные мониторы для новорожденных); и Dragon Innovation — стартап, помогающий компаниям быстрее переходить от создания прототипов электронных устройств к их масштабному производству. Эти проекты работают полуавтономно, а за их взаимодействие с Avnet отвечает вице-президент по развитию направлений бизнеса Дейна Бэдхорн. Ее цель — защитить приобретенные компании от неэффективности, связанной с процессами головной организации (например, избыточным планированием или слишком долгими циклами разработки), и в то же время помочь самой Avnet научиться гибкости и быстрым экспериментам. Hackster и Dragon Innovation называют Дейну своим ангелом-хранителем.

О важности подобных «ангелов» говорит и опыт Galeries Lafayette, которая создала акселератор стартапов Lafayette Plug and Play в партнерстве с крупными традиционными ритейлерами, такими как Richemont, Carrefour, Lagard?re Travel и Kiabi. Хотя топ-менеджеры Galeries Lafayette с самого начала много общались с участниками акселератора, компания не сразу научилась превращать это общение в реальные проекты: не хватало лидера, который вел бы их от начала до конца. Как только на эту роль наняли специального менеджера, ситуация улучшилась. Galeries Lafayette не покупает стартапы из своего акселератора (чтобы не убить их культуру), поэтому для нее так важно, чтобы кто-то постоянно поддерживал с ними связь, налаживал отношения и реализовал совместные инициативы. Примеру Galeries Lafayette успешно последовали и другие партнеры-основатели акселератора.

В каждом подобном случае «ангел-хранитель» стремится совместить сильные стороны обеих организаций: он помогает стартапу выполнять свою миссию (которая важна для удержания специалистов) и увязывает ее с миссией головной компании; защищает стартап от бюрократии и выявляет проблемы администрирования внутри корпорации. При этом головная компания извлекает пользу из идей, процессов, культуры и технологий стартапов.

МИФ: цифровизация — это курс на технологии.

РЕАЛЬНОСТЬ: это курс на клиента.

Многие менеджеры полагают, что цифровая трансформация — это прежде всего технологическое обновление. Разумеется, без этого не обойтись, но важно понимать: конечная цель трансформации — улучшить обслуживание клиентов (посредством более эффективных процессов, персонализации или новых предложений). Поскольку для этого желательно (или даже необходимо) тесное взаимодействие некогда разрозненных подразделений, компании придется часто перетасовывать кадры и перестраивать производственный процесс.

На практике может потребоваться изменить структуру компании — например, сделать ее более гибкой и создать команды, наделенные необходимыми ресурсами и полномочиями для реализации проектов от начала до конца. В отличие от обычных коллективов внутри компании, такие команды вправе самостоятельно принимать решения по ключевым вопросам, как это делают предприниматели.

Гигант рынка кредитных карт Mastercard внедрил особый процесс формирования таких команд под контролем Mastercard Labs. Сотрудники из разных функциональных областей предлагают идеи и претендуют на получение премии одного из трех уровней: Orange Box, Red Box и Green Box. Orange Box — это возможность доработать и представить свою идею. Ее обладатель получает карту с суммой $1 тыс. и поддержку коуча, вместе с которым ему предстоит подготовить презентацию о решении конкретной клиентской проблемы. Red Box позволяет сотруднику превратить свою идею в концепт: команда получает $25 тыс. на тестирование, создание прототипа и исследования, а также 90-дневный план по доработке концепта. Green Box помогает создать полноценный коммерческий продукт из предварительного проекта лаборатории. На этом уровне участники команды на полгода полностью посвящают себя этой работе.

Крупный глобальный банк ING многому научился, создавая подобные команды в условиях традиционной организационной иерархии. Выяснилось: чтобы подобрать для межфункциональных проектов подходящих сотрудников и научить их вовремя отказываться от бесперспективных проектов, этих интрапренеров (корпоративных инноваторов) нужно поддержать при переходе от одной роли к другой. Банк разработал систему внутренних процессов под общим названием PIE. P (protect) означает защиту: если сотрудник оставил свои обычные обязанности ради участия в команде, он вправе вернуться к ним в случае неудачи проекта. I (independence) — независимость: команда обладает ресурсами и правом принятия решений. E (encouragement) — поощрение: если команда добивается успеха, компания воздает ей должное.

Важно давать командам право на ошибку. Крах проекта, даже на позднем этапе, не должен разрушать ничью карьеру. Гендиректор ING Ральф Хамерс поясняет: «Мы должны честно говорить об ошибках. Мы также должны честно говорить об уроках, которые извлекли в процессе, и о том, что благодаря своему подходу мы учимся намного быстрее, чем конкуренты».

Не менее важно выбирать правильные формулировки. Проводя цифровую трансформацию, норвежский телекоммуникационный гигант Telenor (Натан консультировал его менеджеров) решил поэкспериментировать с названиями должностей. Если раньше сотрудника назначали владельцем продукта (ответственным за процессы и экономический эффект), то теперь его стали называть руководителем проекта, ответственным за цикл ­взаимодействия с ­клиентом. Смена формулировки побудила людей относиться к делу более ответственно: фокусироваться на проблеме клиента и быстро находить решение, привлекая ресурсы со всей компании.

Наконец, надо учесть, что процесс перехода от традиционной иерархии к командам может быть болезненным. Упомянутый банк ING решил вопрос радикально: отказался от подразделений и отделов и полностью перешел на гибкую структуру, в которой каждая команда отвечает за то или иное улучшение взаимодействия с клиентами. В момент реорганизации все сотрудники были уволены за один уикенд и должны были заново подавать заявления и подтверждать свое умение решать проблемы клиентов. Благодаря этой и другим подобным инициативам ING планирует в ближайшие пять лет сократить свой штат в Нидерландах и Бельгии на 30—40%. Конечно, не все трансформации проходят столь драматично, но в большинстве случаев перераспределение должностей неизбежно вызывает некоторые трения.

МИФ: Цифровизация требует ревизии старых систем.

РЕАЛЬНОСТЬ: Зачастую уместнее поэтапный переход.

Цифровая трансформация может потребовать полной замены внутренних систем, однако не стоит бросаться менять сразу всю ИТ-среду: это очень рискованно. Правильнее будет в короткий срок разработать клиентские приложения, постепенно заменяя внутренние системы более гибкими и модульными вариантами. Например, можно создать межплатформенный интерфейс для связи внутренних и клиентских процессов или позволить разным направлениям бизнеса самостоятельно внедрять нужные решения, пока ИТ-отдел трансформирует базовую инфраструктуру. Со временем от ставших ненужными компонентов старой системы можно будет избавиться — но улучшать обслуживание клиентов нужно не дожидаясь завершения работ.

Когда TUI начала цифровую трансформацию, она столкнулась с проблемой: ее розничные, телефонные и онлайн-процессы были географически и операционно разделены, а внутренним системам бронирования в Великобритании было уже 35 лет. В тот момент технологии были жизненно необходимы компании: расцвет Expedia и других онлайн-игроков угрожал существованию физических турагентств. В тех условиях TUI боролась с искушением сразу и целиком заменить всю свою ИТ-инфраструктуру. Но опыт показывает, что попытки заменить сразу несколько сложных и важных систем почти всегда заканчиваются провалом. По словам Джеки Симмондс, входившей тогда в руководство компании, «важнее всего было представить себе идеальный цикл взаимодействия с клиентом и воплотить это представление в жизнь с помощью цифровых технологий».

Вместо того чтобы броситься в омут радикальных перемен, TUI разработала трехлетний план постепенной замены технологий. Поначалу она работала с индивидуальными решениями, стремясь улучшить обслуживание клиентов. Компания использовала период изменений, чтобы выяснить, чего ждут от цифрового мира потребители. Затем клиентское приложение было подключено к внутренней системе через межплатформенный интерфейс. После этого внутреннюю систему разделили на модули и постепенно заменили. На каждом этапе замещения клиенты получали больше функциональных возможностей. Перед каждым обновлением внутренних или клиентских систем новый компонент сначала тестировался на каком-то одном рынке, затем дорабатывался путем итераций и только потом внедрялся по всей компании.

Хотя TUI решила не развертывать систему бронирования по всем своим рынкам (поскольку они сильно различались), четкая цифровая стратегия позволила этим рынкам взаимодействовать между собой, что обеспечило максимальную отдачу от инвестиций в технологии. Цифровизация процессов взаимодействия с клиентами продлилась десять лет — и все это время TUI стабильно росла.

Связующая роль межплатформенных интерфейсов особенно заметна в сфере финансовых услуг. В 2015 году Европарламент принял новую Директиву о платежных услугах (PSD2). Она была призвана, среди прочего, дать сторонним разработчикам право создавать приложения и сервисы, связанные с деятельностью финансовых организаций. Если клиент недоволен слишком большой банковской комиссией за перевод денег, благодаря PSD2 он может получить эту услугу дешевле, используя сторонний сервис. Понимая, чем грозит им PSD2, и не дожидаясь изменений в собственной инфраструктуре, организации вроде Deutsche Bank и венгерской банковской группы OTP стали создавать API (прикладные программные интерфейсы). Это позволило им подключить существующие системы к внешним поставщикам услуг, таким как TransferWise и Wealthify (инвестиционный сервис на основе искусственного интеллекта).

Мы не утверждаем, что крупная компания может позволить себе отмахнуться от необходимости обновлять свои системы. Как бы то ни было, откладывать цифровую трансформацию до тех времен, когда появится возможность обновить все сразу и целиком, просто опасно. Разбив задачу на этапы и создав промежуточный интерфейс, вы сможете поддерживать стабильность базовых процессов, не прекращая искать способы улучшить обслуживание клиентов.

В большинстве компаний, даже из числа наиболее подверженных ИТ-революциям, цифровая трансформация не потребует тотального пересмотра ни ценностного предложения, ни бизнес-модели. Чего она требует — так это оптимизации основных процессов за счет внедрения ИТ-инструментов, а также выявления и использования новых возможностей, которые дает цифровизация. Каждая из описанных нами компаний включила в свою бизнес-модель какие-то свои цифровые инструменты, но далеко не все эти изменения потребовали отказа от привычных подходов или их радикального пересмотра. Успех этих компаний определили внимание к потребностям клиента, организационная гибкость, постепенное внедрение новшеств и готовность не только приобретать, но и защищать новые навыки и технологии. Лучшим из традиционных компаний это всегда было по плечу.

Об авторах. НАТАН ФЕРР (NATHAN FURR) — доцент в области стратегии в INSEAD. Андрей Шипилов — профессор в области международного менеджмента в INSEAD.