renchen.ru
Уйти в прорыв
Сергей Алябьев , Яков Сергиенко
Инновации часто ассоциируются со стартапами. На самом деле любая компания может существенно увеличить темпы роста и оторваться от конкурентов, если начнет создавать инновационные продукты и комплексные решения для клиента, повышать эффективность рабочих процессов и искать прогрессивные модели управления. Для инновационных компаний характерен высокий уровень амбиций, использование полного спектра рычагов роста, высокая скорость изменений, динамичное развитие компетенций и гибкое перераспределение ресурсов. В то же время для большинства организаций переход на инновационный режим означает масштабную трансформацию, которая требует комплексного подхода. Он включает в себя новые принципы целеполагания (они обеспечат прорывные результаты), а также инструменты для реализации инновационных инициатив и особый процесс координации программы изменений в целом.
Грандиозные цели
Российский бизнес привык работать по модели контроля. Владельцы компаний часто говорят: «Я знаю, как лучше» — и принимают решение за всех. Как правило, такие руководители ставят реалистичные цели (например, рост на 1–2 % в год) и их добиваются. Однако все чаще такой подход оказывается неэффективным: поступательное развитие не требует принципиальных изменений — и как результат компании не успевают реагировать на изменения на рынке и не выдерживают конкуренции.
Инновационный бизнес выбирает другой путь: управленцы не боятся ставить долгосрочные амбициозные цели и знают, что нужно для их достижения. Акционеры крупной промышленной компании решили, что за пять лет их предприятие должно стать одним из самых рентабельных и войти в список мировых лидеров по уровню прибыли. Цель показалась слишком амбициозной, и тогда ее разделили на несколько конкретных задач: например, определили, сколько нужно заработать за счет выхода на новые рынки и какой уровень себестоимости обеспечит конкурентоспособность в целевых сегментах. Это важный шаг: выбор стратегических направлений роста, определение целевых бизнес-показателей для каждого из них, а также назначение ответственных за их выполнение. Этот шаг позволяет создать конкретный план действий и с самого начала управлять результатом.
Новый подход к операционному управлению
Предположим, вы определили цель и собираетесь рассказать о ней сотрудникам, но опасаетесь, что к вашему предложению отнесутся скептически: задача может показаться сотрудникам слишком масштабной и невыполнимой. Как быть? Придумать, как заразить людей идеей, и дать им возможность экспериментировать.
Адаптируйте организационную структуру под задачи инноваций: если одни и те же сотрудники будут заниматься операционными процессами и стратегическим развитием, они увязнут в текущих делах и вряд ли смогут сфокусироваться на долгосрочном планировании. Разделите эти две функции — тогда работники сосредоточатся на решении конкретных задач, и в результате процесс трансформации окажется более быстрым и эффективным.
Важно, что во время трансформации модель управления меняется — это уже не контроль конкретных действий, а акцент на достижение амбициозных целей. Меняется и функция корпоративного центра — он больше не контролер, но помощник и ресурс. Этот подход называется «сверху вниз»: вы даете сотрудникам свободу генерировать идеи и принимать решения, поддерживаете их и учите добиваться цели через общение с центральной командой.
Подумайте о том, как запустить процесс изменений. Например, можно создать внутри компании офис трансформации — лабораторию, которая будет формировать новый опыт и задавать темпы для развертывания программы. Выберите самое успешное подразделение, начните внутри него тестировать новые методы, наблюдайте за результатами и предоставьте ресурсы, когда они понадобятся. Трансформация подразумевает инвестиционную логику взаимодействия — здесь все работают на результат. Поэтому если сотрудник предлагает проект, который может привести вас к цели, — инвестируйте в него. Конечно, это связано с определенными рисками: часть экспериментов, вероятно, закончится ничем. Но когда вы можете вложить тысячу рублей и заработать миллион, эти риски оправданы.
Один из инструментов офиса трансформации — портфельное управление. Часто бывает, что бизнес ставит перед собой долгосрочные цели, но многие из них так и остаются на бумаге. Например, менеджмент определяет пятилетний план, но вспоминает про него только через пару лет и в итоге не успевает провести изменения. Почему это происходит? Если горизонт планирования довольно большой и у компании нет продуманной стратегии, есть риск неправильно расставить приоритеты.
