читайте также
Достало доставлять
Ирина Пешкова
4 режима полицейских проверок или как могут прессовать ваш бизнес
Александр Селютин
Красиво, но бесполезно: что не так со сторителлингом для бизнеса
Робин Хогарт, Эмре Сойер
Притча о гостеприимстве
Шапигузов Сергей
читайте также
Мы отобрали для вас 10 самых интересных материалов 2016 года. Предлагаем перечитать их на праздниках и напоминаем: оформить подписку на наше издание можно в любое удобное для вас время. С Новым годом!
«Русский стиль менеджмента неэффективен, но результативен»: интервью с главой Сбербанка Германом Грефом о новых вызовах для бизнеса, российском стиле лидерства и причинах деградации экономики
«Самый главный вызов сейчас, на мой взгляд, — скорость изменений и управления ими. Очевидно, что если ты меняешься медленнее, чем среда, то не можешь не отставать. И отставание очень быстро накапливается. Энди Гроув говорил, что выживают только параноики, — вот это из той же оперы. Только раньше речь шла о квартальном или полугодичном цикле, а сейчас — о ежедневном. Мы командой топ-менеджеров Сбербанка каждый год на 7—8 дней ездим в Стэнфорд. Днем учимся на специально подготовленной для нас программе, а по вечерам у нас встречи с финтех-стартапами или крупными компаниями. В позапрошлом году мы были в Apple, в прошлом — в Google, а в этом году, наверное, будем в Tesla. Если раньше, когда мы приезжали, мало что менялось, то сейчас каждый раз чувство, что прошло года три. Скорость изменений просто колоссальная. И еще одно важное обстоятельство, как я определяю для себя, — это отсутствие авторитетов, аксиом и предубеждений. Сегодня любая непоколебимая ранее истина может рухнуть на глазах. К этому трудно быть готовым, как и к ежедневным изменениям, но если мы хотим в долгосрочной перспективе иметь устойчивый бизнес, то необходимо очень остро это чувствовать».
Артемий Лебедев о дизайне, своей знаменитой студии и ее проектах
«По-моему, руководить творческим коллективом может только такой генерал, который сам был солдатом. Я знаю, что происходит в голове у дизайнера: когда ему нужен успех, а когда можно указать на слабые места. Могу за минуту объяснить, как сделать то, что нужно. У нас нет никакой корпоративной культуры — только антикорпоративная. Если у кого-то появляются признаки того, что он босс, он сразу вылетает. Руководитель направления — это тот, кто встречается с клиентами, отвечает за деньги, следит за сроками, но сам не проектирует и с профессиональной точки зрения ни во что не вмешивается. Каждый знает, что круче него только тот, чья работа сама за себя говорит. У нас нет разрядов, и все дизайнеры называются просто дизайнерами.
Наша компания довольно закрытая — и это естественно, ведь я считаю офис разросшимся продолжением своего дома. У нас еда, как дома, и сортиры, как дома. Не кабинки с перегородками, не доходящими до пола, а отдельные помещения, каждое в своем стиле. И у себя дома вы же не ставите видеокамеру для всеобщего наблюдения. Вот и мы работаем в особом режиме, как в закрытой скороварке. Пар не выходит, давление выше, еда готовится быстрее, и у блюд — другой вкус».
«Очень тяжело быть богатым, потому что твоя мотивация снижается»: тренер сборной Исландии по футболу Хеймир Хадльгримссон об уникальности своей страны, мотивации и успехе
«Я живу не в Рейкьявике, а в небольшом городке на одном из островов архипелага. С него до нашей столицы можно долететь на самолете за 20 минут. Но рейсы только два раза в день, так что часто приходится плавать на пароме. Зимой это занимает три часа по воде и еще час на автобусе. Летом, когда открывается ближний порт, получается чуть быстрее: 40 минут на пароме, но потом еще примерно два часа на машине. Когда я пытаюсь объяснить, почему Исландия так страстно относится к футболу, я привожу в пример своего сына. Зимой он как раз плавает играть в футбол в Рейкьявик, даже в плохую погоду: три часа на пароме, час на автобусе, потом полтора часа тренировки, потом опять час на автобусе и три часа на пароме. Так вот и вырабатывается целеустремленность.
Я всегда говорю, что плохие люди в Исландии долго не протянут, потому что все жители хорошо знают друг друга. Ну, например, у нас в городке всего два полицейских. Это здорово, потому что дети могут спокойно играть на улице и ты не должен о них беспокоиться. Если ребенок вовремя не возвращается домой, например, к обеду, ты знаешь, что он где-то там с друзьями уже перекусил. Мы не закрываем входные двери и оставляем ключи в автомобиле. Если кому-нибудь понадобится мой автомобиль, он может им воспользоваться, а потом вернуть обратно. Я не шучу. Ну а куда ты уедешь с острова, если ты решил украсть автомобиль?»
«Игнорируйте мнение авторитетов»: основатель «ВКонтакте» и Telegram Павел Дуров о своих принципах, саморазвитии и будущем
«Считается, что порядок – это всегда хорошо, а хаос – всегда плохо. Это одно из тех заблуждений, благодаря которым добрую половину XX века человечество страдало от репрессий, застоя и войн. На самом деле, в основе любого творческого поиска, открытия, инновации находится беспорядок. Новое может рождаться только из хаоса – из непредусмотренного, неожиданного несоответствия привычному. Разумеется, в условиях абсолютного беспорядка это "новое" не имеет возможности закрепиться и принести пользу; поэтому между хаосом и порядком нужен баланс. Но без доли беспорядка прогресс останавливается полностью».
«Титаническое усилие»: бывший совладелец титанового гиганта ВСМПО «Ависма» Владислав Тетюхин о строительстве госпиталя мирового уровня в Нижнем Тагиле и роли государства в жизни человека
«Такой центр, как наш, стоит, условно говоря, 6—7 млрд рублей. Условно — потому что речь идет о рублевом эквиваленте по прежнему валютному курсу, ведь мы успели построить и закупить все к лету 2014 года — до падения курса рубля. Государство и само занималось строительством медицинских центров подобного рода. По плану их должны были построить пять, но создано всего три: один строили в Краснодаре, но здание съел грибок и его снесли, еще один во Владивостоке так и не построили. А мы вложили в первую очередь около 3,7 млрд руб. своих денег, и область добавила 1,2 млрд. Федеральные центры аналогичного профиля и мощности (в Смоленске, Барнауле) обходились государству не менее чем в 6 млрд рублей, а здесь центр уже построен с затратами от государства, точнее, Свердловской области, в 1,2 млрд. То есть наш комплекс обошелся государству в пять раз дешевле, а ведь в нем есть еще и жилой дом для врачей, и апартаменты для пациентов.
Здравый смысл подсказывает: так ты поддержи, внеси свой вклад, заплати за лечение своих граждан! Если бы государство вносило по миллиарду в год на лечение больных в первые три-четыре года, центр сумел бы за это время укрепиться и развиться. Для любого бизнеса это совершенно элементарный расчет. А если бы таких центров было, скажем, десять, — по разным направлениям медицины, это обернулось бы колоссальной экономией для государства. Россия в четыре-шесть раз отстает от Западной Европы и Америки по эндопротезированию и операциям на позвоночнике, а потребности в реабилитации, по данным Минздрава, удовлетворяются всего на 2%. И только в 2020 году предполагается добиться 25%. Положение в целом неудовлетворительное».
«Я уже заработал для Олега Тинькова миллиард долларов»: председатель правления «Тинькофф банка» Оливер Хьюз о России, бизнесе и Олеге Тинькове
«В России люди думают короткими горизонтами — не десятилетиями, как немцы или британцы, а годами, в последнее время — месяцами. Это влияет на их взаимоотношения с партнерами, стиль работы, обязательность. Я давно знаком с Россией и россиянами, так что местную специфику понимаю. Я жил здесь в 1991 году, занимался русской историей, политикой, литературой — люблю Островского, Гоголя.
Из «Мертвых душ» я, пожалуй, встречал все типажи. Но знаете, все персонажи у Гоголя какие-то уроды, хотя они интересные, с изюминкой. Мне очень нравится его петербургский цикл. Там есть непредсказуемость — свинья может откуда-то появиться или шинель выбежать из тумана. Вот это и есть Россия для меня. Никогда не знаешь, что будет дальше, и то, что дальше — это обычно какой-то сюрреализм. Мне это нравится».
«Многое из того, что я снимаю, мне и самому страшно видеть»: российский лауреат Пулитцеровской премии Сергей Пономарев об ужасах войны и будущем фотожурналистики (ниже один из снимков о жизни мигрантов, за который Пономарев получил премию)
«Я ничего не выбирал. Мне было интересно фотографировать, и я стал искать сферы, в которых мои навыки могли пригодиться. Это оказалась журналистика. Я пошел работать в газету. Никто не заставлял меня ехать на войну, война сама пришла к нам. Сначала Чечня, затем теракты в Москве, в России, Беслан. Я ездил везде как журналист. Потом стал интересоваться Ближним Востоком, отправился в Ливан, когда там был конфликт с Израилем. И пошло-поехало.
Я не считаю себя военным фотографом, джанки, подсаженным на адреналин. Кто-то должен делать эту работу, и я знаю, что в какой-то мере умею ее делать».
«Век технологий — это импотентское время»: композитор и философ Владимир Мартынов о себе, музыке и времени
Расцвет времени композиторов связан с Гутенбергом, с авторитетом печатного текста. Конец — с появлением микрофона и распространением звукозаписи. Раньше композитор был светочем: если он не напишет музыку, нечего будет играть, слушать и критиковать. Он был единственным игроком на поле. И тут появляется микрофон, к которому может подойти человек, не знающий даже, что такое нотная грамота. И он становится важнее композитора. Академический композитор не может, например, сам по себе получить премию «Грэмми» — только, если его произведение сыграет крутой исполнитель. Сегодня некомпозиторской музыки гораздо больше, чем композиторской: весь джаз, рок, нойз, эмбиент. Музыка теперь рождается на коллективном уровне.
Я бы сказал, мы наблюдаем конец авторства в целом. Чтобы быть автором, нужна вера в смыслообразующую мощь структуры, текста. Раньше единственной смыслообразующей субстанцией был текст — неважно, музыкальный, литературный или изобразительный. В 1970-е годы концептуализм выяснил, что важен не текст, а контекст. А текст зависит от того, куда его помещают. Возникает свобода манипуляции, в которой автор растворяется. Любой может взять его произведение и поместить в другое место. Как с диджеем: у него нет своего материала, он работает с чужими пластинками — комбинирует их, и получается нечто новое. Авторов в прежнем смысле уже нет.
«Не будут они читать, и заставлять их бессмысленно»: кандидат психологических наук Анна Варга о цифровых детях и особенностях их развития
«В истории человечества периодически происходит смена коммуникативных технологий. Это естественный процесс, просто сейчас мы находимся в самом его начале. Поменялась сенсорная модальность — дети уже не читают, а смотрят. Во время чтения вы должны воображать, то есть представлять все то, о чем читаете. А когда вы смотрите, воображение не нужно. Сигнал идет непосредственно в затылочную кору головного мозга, это другое восприятие. Дети уже принадлежат к новой коммуникативной культуре. Максимум, что могут сделать родители, — читать сами, пользуясь тем, что детям нравится находиться рядом. Или давать им аудиокниги...
Детей нужно учить, опираясь на их непроизвольное внимание. Это объективная данность, и вы ничего не сможете с этим сделать. Видимо, когда придут учителя из нового поколения, они уже будут пользоваться новыми методами и учить детей правильно. А пока ребенок вынужден учиться в системе, которая не приспособлена к его способу восприятия и коммуникации. Каждый день из семьи он выходит в какой-то другой мир, инобытие, поэтому родителям придется ему помогать. Школа, кстати, прекрасно понимает, что не справляется, поэтому дает задания не столько для ребенка, сколько для его родителей».
«Навстречу неизвестности»: партнер Boston Consulting Group и директор Bruce Henderson Institute Мартин Ривз о том, что делать после победы Трампа, Brexit и других непредсказуемых событий 2016 года
«Мы все чаще и чаще сталкиваемся с неожиданными событиями и непредсказуемыми результатами вроде Brexit и недавних президентских выборов. Во многом корни этих проблем лежат в крайней степени поляризации общества и усилении экономического неравенства. В результате значительная часть населения считает бизнес-лидеров частью утратившей доверие элиты, которая за все в ответе. Из-за этого есть риск ограничения способности лидеров формировать планы на будущее как для своего бизнеса, так и для общества, поэтому сейчас как никогда важно, чтобы они прикладывали как можно больше усилий, направленных на поддержание общественного доверия. Но как это сделать? Нужно пересмотреть и явным образом продемонстрировать глубинную социальную миссию бизнеса, лежащую на пересечении его идентичности и нужд общества… В ближайшие недели и месяцы управленцам, избалованным стабильностью, придется улучшить свои подходы к стратегии в условиях неопределенности. Тех, кто сможет это сделать, ждет процветание в долгосрочной перспективе, независимо от того, что им готовит будущее».