«Идеи для лидера»: уважение команды и
влияние коллег

Лидеру важно быть понятым как сверху, так и снизу. Только СЕО, которого уважает команда, может привести свою компанию к успеху, поскольку он способен строить мосты — между стратегией и ежедневными действиями, между правом на власть и правом быть услышанным.

Исследования и материалы, вошедшие в дайджест «Идеи для лидера» на этой неделе, показывают, что эффективное лидерство начинается не с должности, а с доверия со стороны как руководителей, так и подчиненных или партнеров. Менеджеры среднего звена превращаются в катализатор трансформации, а процес корпоративного обучения — в непрерывный поток, интегрированный в рабочие процессы.

В подборку вошли самые актуальные материалы недели: новые исследования, опубликованные на научных площадках и ресурсах (MIT, Gartner, J.P. Morgan, BCG, «Сколково», РАНХиГС, ВШЭ), стратегические новости компаний, важные назначения и увлекательные статьи от предпринимателей, топ-менеджеров, исследователей и консультантов.

Отношения с командой

То, как СЕО распоряжается своими полномочиями, может как ускорять рост компании, так и замедлять его, провоцировать конфликты или даже обрушивать стоимость акций. Исследователи из Научного университета Малайзии изучили связь между репутацией лидеров и финансовыми результатами бизнеса — для этого они проанализировали 752 346 отзывов сотрудников о СЕО на Glassdoor. Они пришли к выводу, что мнение линейных сотрудников лучше коррелирует с реальной результативностью СЕО, чем фидбэк от менеджеров. Если оценки лидера поляризованы, это говорит о низком уровне прозрачности и слабом информировании сотрудников. Если лидера уважает команда, то его решения, как правило, эффективны, и это положительно влияет на бизнес-показатели. Если же сотрудники презирают руководителя, скорее всего, он склонен злоупотреблять полномочиями, нанося ущерб интересам акционеров.

Общение как актив

Чем разнообразнее и регулярнее коммуникация лидера с сотрудниками, тем выше вовлеченность последних в работу. Аналитики «СберУниверситета» опросили около 1000 участников, чтобы понять, как руководители взаимодействуют с командами — от рабочих задач до неформального общения. Эксперты выяснили, что стили коммуникации не универсальны: в рабочих задачах доминируют визионерский и товарищеский стили, в развитии — коучинг, в сложных ситуациях — директивный стиль, а эталонный стиль — по классификации психолога Дэниела Гоулмана — уже называют анахронизмом. Команды с высокой удовлетворенностью от работы чаще всего возглавляют руководители, которые недооценивают свои коммуникативные навыки, тогда как завышенная самооценка характерна для лидеров-аутсайдеров. Руководители, как правило, уверенно справляются с постановкой задач и решением форс-мажоров, но слабы в обратной связи и развитии команд. Аналитики называют неформальные коммуникации лакмусом корпоративной культуры: именно в них проявляется «человеческое лицо» лидера. При этом около 20% сотрудников вообще не имеют неформального контакта с руководителем.

Значение менеджмента среднего звена

Управленческая прослойка, находящаяся в подчинении у топ-команды и состоящая из лидеров среднего звена и старших вице-президентов, — настоящий двигатель трансформации. Исследователи из Spencer & Stuart называют их «машинным отделением» бизнеса и подчеркивают, что такие сотрудники не просто передают полученные от топ-менеджмента задачи дальше — они интерпретируют стратегию, переводят видение в действия и замыкают цикл обратной связи. Без них стратегия остается на слайдах презентаций, а культура — в манифестах. Вовлеченность мидл-менеджмента — ключ к успеху бизнеса. Сотрудники «машинного отделения» являются носителями культуры, формируют повседневное поведение команды, ломают внутренние барьеры, ускоряют трансформацию и создают новые связи — особенно в децентрализованных и разрозненных организациях. Однако такие менеджеры могут и тормозить развитие, если не верят в стратегию или не умеют перевести ее в конкретные шаги.

Заразительный пример

Влияние коллег друг на друга — это часть рабочих процессов в медицине, продажах и науке. Доцент школы менеджмента Kellogg Джиллиан Чоун исследовала, как врачи принимают решение о проведении кесарева сечения. Проанализировав данные 16 500 врачей и 5 млн родов, она выяснила: если врач работает рядом с «любителем» кесаревых, его собственная склонность к таким операциям возрастает. Ключевым фактором влияния Чоун называет схожесть задач — чем более схожи ежедневные обязанности специалистов, тем сильнее взаимное влияние. Чем разнообразнее обязанности врача, тем он менее внушаем. В условиях неопределенности влияние коллег усиливается — врачи инстинктивно ориентируются на поведение других. По мнению Чоун, такой эффект наблюдается и в стартапах, и в туризме. Она заключает, что сильные лидеры должны проектировать команды так, чтобы позитивные практики распространялись, а рискованные ограничивались.

ИИ и корпоративное обучение

Рынок корпоративного обучения, объем которого только в США достигает $360 млрд, переживает сейсмический сдвиг: компании заменяют традиционные команды и системы управления обучением на искусственный интеллект. Эксперт Джош Берсин пишет, что роль директора по обучению изменилась — теперь это архитектор ИИ-систем, а не просто дизайнер курсов. Устаревший анализ потребностей сменяется самообучающимися моделями, интегрированными в рабочие процессы. В центре внимания — адаптивные, персонализированные форматы, позволяющие учиться в процессе работы. Это ведет к появлению новых профессий: кураторы ИИ, инженеры навыков, дизайнеры знаний. Обучение становится динамичным, нелинейным и встраивается в повседневную работу, «больше напоминая Spotify, чем университет».

Секрет успешной трансформации

Из 1700 компаний, переживших трансформацию за последние 20 лет, только 30% добились реального прироста стоимости, подсчитали аналитики BCG. В своем исследовании они определили ключевые факторы успеха трансформации. Так, компания должна сочетать культуру творчества с жестким управлением изменениями, а долгосрочную стратегию — с быстрой реакцией: снижать издержки, переубеждать инвесторов, выстраивать операционную эффективность. Только 20% компаний избегают «ловушки успеха»: успешные трансформации требуют постоянной адаптации, а не повторения прежних решений. Кризисы — лучшее время для рывка: в 2008, 2012 и 2020 годах доля успешных трансформаций превышала средние показатели. В моменты неопределенности разрыв между лидерами и догоняющими растет — и именно это становится ключевым фактором возврата инвестиций для акционеров.

От VR до ОПК

Изобретатель Палмер Лаки создал компанию Oculus благодаря увлечению виртуальной реальностью и моддингом игровых приставок, а не ради бизнеса. В подкасте Tetragrammaton продюсера Рика Рубина Лаки рассказал, как пришел к главной идее очков: он начал программно искажать изображение, чтобы линзы возвращали его к норме. Это сделало устройство легче, дешевле и лучше. Oculus не был создан «под продажу», но когда Facebook* предложил $2,4 млрд, Лаки согласился при условии, что команда сохранит автономность, а он — свободу исследований. В 2017 году он ушел из Oculus после политического скандала и основал Anduril — компанию в сфере оборонных технологий. Он нанимает людей по формуле: «креативность = одержимость + действие», оценивая не дипломы, а реализованные проекты.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена