Идеи для лидера: рейтинг FT Executive Education и мобилизация
ресурсов команды

Сильные компании держатся не только на структурах, но и на людях. Лидеры, способные делиться переживаниями, а не скрывать от подчиненных проблемы, помогают команде мобилизовать внутренние ресурсы во время кризиса.

Исследования и материалы, которые вошли на этой неделе в дайджест «Идеи для лидера», показывают, как меняется понятие продуктивности. Это проявляется и в том, как бизнес-школы переосмыслили программы развития лидеров, и в том, как меняется структура сотрудников после перехода к самоуправлению. Аналитики Kellogg констатируют, что знание о том, как мыслит и действует конкурент, важнее таланта, а выигрывает тот, кто не просто переманивает сильного сотрудника, но и получает с ним доступ к различным знаниям. Кроме того, свежий рейтинг Fortune 500 развенчивает миф о том, что наемные топ-менеджеры лучше управляют бизнесом, чем основатели.

Где учатся лидеры будущего

Лидерство, стратегия, инновации, устойчивое развитие и управление изменениями — главные темы, которые волнуют бизнес. В 2024 году бизнес-школы по всему миру нарастили доходы от кастомизированных корпоративных программ на 15%, а от открытых, рассчитанных на короткие интенсивы, — на 13%, следует из двух ежегодных рейтингов FT: Executive Education Custom и Executive Education Open . На первых строчках чарта оказались школы, которые давно работают на пересечении практики и новаторства: швейцарская IMD вытеснила INSEAD с первого места в корпоративных программах, а Лондонская школа бизнеса вновь лидирует в открытых. Европейские школы по-прежнему получают наивысшие оценки от слушателей, но расстановка сил меняется: число американских школ в топ-50 сократилось с 10 до 4 за пять лет, а количество школ из Латинской Америки, наоборот, выросло — бразильская Funda??o Dom Cabral закрепилась в обеих категориях в топ-10.

Как мобилизовать ресурсы команды

Вместо показного оптимизма во время кризисных ситуаций лидерам важно уметь признавать тревогу команды и делиться собственной неуверенностью — именно это рождает доверие. Обозреватель MIT Sloan Management Review Санин Сян в колонке для издания рассуждает о том, как эмпатия и признание проблем позволяют создать культуру, где сотрудники не боятся говорить о трудностях, а значит, лидер может действовать на опережение. Оптимизм, который нужен сотрудникам в таких условиях, — это уверенность руководителя в том, что, объединившись, команда будет способна коллективно решать возникающие проблемы. Кроме того, лидер может стабилизировать состояние команды, если не забывает отмечать маленькие победы и положительные события или вовремя вспоминает о прошлых кризисах, с которыми успешно справились его сотрудники.

Цена перехода к самоуправлению

Организации, которые отказываются от традиционной иерархической системы управления в пользу самоуправления и автономии сотрудников, переживают смену состава команды. В колонке для MIT Sloan Management Review ученые приводят результаты исследования 5500 американских компаний, которые за последние 25 лет изменили иерархию и упростили систему взаимоотношений. Так, после трансформации в организациях обычно остаются более добросовестные, открытые и приятные в общении сотрудники, а число людей с прокачанными soft skills вырастает на 2–3%. Но, констатируют ученые, это происходит в основном из-за вырастающей текучести кадров, а не притока новых талантов. Эффекты от такой трансформации они называют неоднозначными: если в одном случае смена системы управления пошла на пользу бизнесу, то в другом — спугнула лучших сотрудников.

Найм конкурентов

Когда бывшие товарищи по спортивной команде или бывшие коллеги по работе встречаются как соперники на поле или конкуренты, то побеждает не талант, а знание. Брайан Уцци из Kellogg и его соавторы изучили результаты матчей по крикету в Индийской премьер-лиге с 2012 по 2019 год и обнаружили, что команды, которые были лично знакомы со спортсменами в команде противника, имели значительно больше шансов выиграть матч. Исследование показало, что шансы на победу в таком случае вырастают в 1,6 раза, так как выигрывают те, кто понимает стратегию и привычки противника. Такой «внутренний шпион» может оказаться мощнее тренера, так как знает стиль игры, тактику и психологию бывшей команды. Ученые отмечают, что этот эффект работает не только в спорте, но и при найме в бизнесе — выигрывает тот, кто не только переманил талантливого сотрудника, но и получил вместе с ним доступ к технологии или знаниям конкурента.

Продуктивность основателя

Только 24 CEO компаний из списка Fortune 500 за 2025 год являются основателями или сооснователями бизнеса, которым они управляют, пишет Fortune. Но, несмотря на это, доля таких руководителей занимает менее 5% компаний всего индекса — это небольшое число лидеров оказывает непропорционально большое влияние на рынок. В совокупности их компании принесли $862,9 млрд выручки за прошлый год, что опровергает миф о недисциплинированности фаундеров. Несмотря на стереотипы о том, что наемные менеджеры управляют лучше, имена вроде Марка Цукерберга, Илона Маска и Джейсона Хуанга доказывают обратное: фаундеры не просто держатся — они лидируют.

Культура безопасности

На изменение культуры безопасности в компании в среднем уходит более трех лет. Менеджер практики производственной безопасности в «Экопси» Владислава Матвеева изучила опыт более 40 компаний и 1800 сотрудников, чтобы понять, как формируется культура безопасности в российских организациях. Самыми эффективными она называет инструменты, связанные с людьми: обсуждения безопасности, системы поощрения и поведение руководителя. Эти инструменты дают наилучший результат при минимальных инвестициях, в отличие от модернизации среды, которая требует серьезных вложений. Успех изменения культуры безопасности зависит от шести ключевых факторов: коммуникации, внутренней культуры, команды изменений, оригинальности, мониторинга и отсутствия бюрократии. Генеральный директор при этом выступает главным мотиватором: если он говорит про безопасность — изменения начинают работать. Но если непосредственный руководитель не будет подавать пример — эффект обнуляется.

Выпускники IT

За последние восемь лет число российских студентов, обучающихся на IT-специальностях, удвоилось, а в 2024 году на бакалавриат и специалитет поступило более 90 000 человек. Аналитики «Яков и партнеры» провели исследование текущего положения и карьерных возможностей молодых специалистов в сфере IT в России и пришли к выводу, что спрос на них стабильно растет. Самыми популярными городами, где работают молодые специалисты, остаются Москва, Санкт-Петербург, Казань и Новосибирск. Их доходы растут быстрее инфляции, медианный прирост составляет более 16% в год, лучшие специалисты получают до 290 000 рублей уже через два года после выпуска. Прикладная математика и кибербезопасность — самые востребованные направления.