Идеи для лидера: проблемы меритократии и
потеря авторитета

Эмоциональная осведомленность лидера и его умение концентрировать внимание команды — критически важный фактор, помогающий работать в условиях неопределенности и брать на себя смелость экспериментировать. Доцент кафедры предпринимательства и инноваций HEC Montreal Монреаля Жан-Франсуа Харви и доцент кафедры менеджмента Школы бизнеса Фокса при Университете Темпл Рави С. Кудесия в колонке для MIT Sloan Management Review делятся результатами исследования о том, что менеджеры с высоким уровнем самосознания и эмоционального контроля лучше других способны управлять командами в периоды изменений.

Если руководитель сохраняет эмоциональное равновесие и ясно осознает свои реакции, он становится ориентиром для команды, снижает уровень страха и помогает адаптироваться. Ученые констатируют, что именно от уровня саморефлексии и эмоциональной зрелости лидера зависит, будет ли команда саботировать перемены или двигаться вперед.

Проблема меритократии

Принцип меритократии — один из лучших способов собрать команду из сильных профессионалов, однако у него есть существенный изъян: отобранные люди со временем начинают ощущать себя аристократией, рассуждает партнер «Экопси» Павел Безручко. Меритократия — это подход, при котором назначение людей происходит благодаря их заслугам и деловым качествам, а не по принципу личной лояльности, выслуге лет или родственным связям. Проблема этого подхода в том, что топ-менеджеры перестают служить делу и направляют усилия на сохранение и приумножение собственной власти. Безручко предлагает три защитных механизма, которые помогут системе не превратиться в закрытую касту. Первое — принудительные ротации: срок работы на одной должности ограничен, после него — либо новый проект, либо прощание. Второе — принцип «расти или уходи», где застой в развитии — повод уступить место более способным. И третье — настоящая подотчетность, где оценки дают не друзья и пиар, а независимые органы, и ни у кого нет иммунитета.

Как потерять авторитет

Профессор Школы управления «Сколково» Алексей Улановский совместно с профессором IMD Джеком Вудом собрали поведенческие шаблоны, подрывающие лидерство. Стремление доминировать в группе позволяет человеку завладеть ситуацией на начальном этапе, но плохо работает при долгосрочной стратегии. Противоположным феноменом эксперты называют паралич действий — состояние растерянности и неспособности прояснить суть. Другой паттерн — фокус на себе, а не на команде. Если лидер замыкается на своих интересах, уверен в своей правоте и не готов к обсуждению или контакту с командой — он склонен к нарциссизму и безразличен к чувствам и мыслям других. Отказ от лидерства и ситуации, когда руководитель берет на себя ответственность, а потом бросает ее, также негативно влияют на отношения в группе. Важными критериями Улановский называет и неумение справиться с тревогой, а также жалобы на внешние факторы и отсутствие результатов.

Вопрос гендера и рисков

Компании с женщинами-СЕО менее подвержены глобальным рыночным потрясениям, а их акции более устойчивы. Доцент кафедры финансов Университета Святого Иосифа Джоанн Го проанализировала компании из списка S&P 100 и обнаружила, что организации с генеральными директорами-женщинами имеют на 4,7% ниже рыночный бета-коэффициент. При этом прибыльность компании усиливает и эффект снижения риска при женском руководстве. То есть прибыльные компании под женским управлением становятся особенно «устойчивыми» к колебаниям рынка. Эти результаты свидетельствуют о том, что пол генерального директора влияет скорее на глобальные риски, чем на общую волатильность, что отражается на оценке инвесторов.

Мотивация в малом бизнесе

Российские HR-директора отмечают три главные кадровые проблемы: дефицит квалифицированных кадров, низкую вовлеченность и высокую текучесть персонала. Директор проектов «Экопси» Сергей Смоленцев отмечает, что особенно не хватает рабочих и технических специалистов: люди старшего поколения уходят на пенсию, а молодежь не хочет идти работать на производство. Малому бизнесу еще сложнее привлекать и удерживать сотрудников, так как у него нет системы нематериальной мотивации, отсутствуют понятные возможности для карьерного роста и нет доступа к технологиям. Эксперт «Экопси» предлагает формулу успеха: «Люди есть x Люди умеют x Люди хотят / Организационные барьеры». Решения включают усиление HR-бренда и нематериальной мотивации, оценку компетенций (даже простыми тестами), гибкий пересмотр зарплат и устранение лишних бюрократических препятствий. Среди эффективных немонетарных инструментов — четкие цели, амбициозные задачи, регулярная обратная связь, поддерживающий менеджмент и культура признания заслуг.

Маркетинг и маркетплейсы

Розничные онлайн-продавцы, такие как Amazon или Instacart, повышают прозрачность рекламных кампаний на своих площадках, но каждый из них использует показатель формулы рентабельности инвестиций в рекламу (ROAS) в собственной интерпретации. И различия одной и той же оценки на разных платформах могут достигать 63%. Ученые из Kellogg выяснили, что за формулой ROAS скрываются десятки допущений: кого считать покупателем, что именно считать триггером, учитывать ли покупки от гостей и т.д. Эксперты считают, что при запуске кампании на нескольких платформах нельзя сравнивать их ROAS без выравнивания методологии. Они предлагают задавать площадкам неудобные вопросы и требовать от них четкую методику: что именно платформа считает продажей, как учитываются непрямые продажи.

Теневое использование ИИ

В то время как официальное внедрение искусственного интеллекта в американских компаниях замедляется, незаметно начинает процветать «теневая экономика ИИ» — использование сотрудниками персональных инструментов для повседневной работы. Об этом говорится в масштабном отчете MIT «Состояние ИИ в бизнесе в 2025 году», где ученые выявили резкий раскол в сфере искусственного интеллекта. Несмотря на миллиардные инвестиции в технологии GenAI, лишь 5% компаний получают нужный им результат. В подавляющем большинстве в отчетах о прибылях и убытках компании заявляют об отсутствии влияния инвестиций в ИИ на рабочий процесс. При этом более 90% сотрудников, как выяснили исследователи MIT, пользуются личными аккаунтами ChatGPT, Claude и Co: люди автоматизируют задачи каждый день, адаптируют инструменты под себя и обходят корпоративную бюрократию. Другая сторона теневого использования ИИ — петля обратной связи. По мере того как люди осваивают персональные инструменты ИИ, они становятся менее терпимыми к статичным корпоративным инструментам.