Идеи для лидера: культура управления от Lego и неудачи как ресурс для основателя | Большие Идеи

? Тренды

Идеи для лидера: культура управления от Lego и неудачи как ресурс
для основателя

Главные события в сфере менеджмента и технологий за неделю по версии редакции «Больших идей»

Идеи для лидера: культура управления от Lego и неудачи как ресурс для основателя
Фото: Carson Arias / Unsplash

читайте также

Держать ответ

Андреа Руттенберг,  Джон Митчелл,  Кармел Дибнер,  Одри Трипп,  Уэйн Хуан

Вы прошли программу развития лидерских качеств. Что дальше?

Mайкл Уоткинс,  Бренда Стейнберг

Что делать, если вы не выспались

Кристофер Барнс

Нужен ли вашей компании директор по ESG

Маркус Менц ,  Роберт Лэнган

В еженедельном дайджесте «Идеи для лидера» — самые актуальные события последних дней: новые исследования, опубликованные на научных площадках и ресурсах (MIT, Gartner, J.P. Morgan, BCG, «Сколково», РАНХиГС, ВШЭ), стратегические новости компаний, важные назначения и увлекательные статьи от предпринимателей, топ-менеджеров, исследователей и консультантов.

Игровая площадка для лидера

После падения продаж в 2017 году топ-менеджеры Lego Group создали «лидерскую игровую площадку», чтобы вернуть компанию к росту. Об этом в колонке для MIT Sloan Management Review пишет директор по персоналу компании Лорен Шустер. Команда руководителей задумалась о том, какой тип культуры лидерства они хотят использовать в будущем, а от какого — отказаться. За десятилетия работы Lego накопила десятки различных подходов и моделей управления или программ изменений, однако Шустер решил объединить их в единый подход. Для этого компания создала среду для лидеров, которая предполагала три основных качества — смелость, сосредоточенность и любопытство. Топ-менеджер сравнивает ее с детской площадкой, где дети во время игры чувствуют себя достаточно свободно и безопасно. Этот подход создавался «снизу вверх», через кросс-функциональную группу из 15 специалистов, чтобы учесть разнообразие мнений и потребностей сотрудников на разных уровнях. А для внедрения новой культуры Lego привлекла волонтеров из 1200 команд, которые стали распространять новые лидерские принципы через обучение и практику. Такие изменения позволили компании возобновить свой рост, а доходы Lego Group увеличиваются в среднем на 10% в год на протяжении последних пяти лет.

Рост — это марафон

Многие желания и амбиции руководителя не всегда трансформируются в действия, необходимые для поддержания роста бизнеса. К такому выводу пришли аналитики McKinsey после опроса лидеров (McKinsey Growth Leaders Mindset Survey), чтобы изучить мышление, заточенное на рост. В исследовании приняли участие более 500 человек, включая генеральных директоров, президентов компаний и других руководителей высшего звена. Лидер может сильно влиять на рост, указывают аналитики: например, один СЕО смог трансформировать крупную, но устаревшую промышленную компанию, внедрив аналитику, технологии и новую корпоративную культуру. В результате ему удалось за два года удвоить стоимость акций предприятия. В McKinsey констатируют, что рост — это марафон и лишь одна из десяти компаний индекса S&P 500 способна поддерживать рост выше уровня американского ВВП на протяжении 30 лет, не покидая списка.

Порядка 72% лидеров устанавливают амбициозные цели для роста, и при этом они тратят только 22% своего времени на долгосрочные инициативы. А компании, которые активно используют данные для прогнозирования и адаптации под запросы клиентов, вдвое ускоряют рост, но только 15% из них действительно слушают своих клиентов на постоянной основе.

Время на изменения

Порядка 45 минут в день, или два полноценных рабочих дня в месяц, сотрудник может тратить на адаптацию к различным изменениям в делах, если его работа организована оптимальным образом, рассуждает в своем Telegram-канале управляющий партнер «Экопси» Павел Безручко. Если временные затраты превышают этот лимит, значит, человеку придется менять планы в операционных делах или смещать границы между личной жизнью и работой. Эксперт считает, что время для изменений необходимо выделять на этапах запуска, внедрения и закрепления. Оно потребуется участникам, чтобы понять видение изменения и свою роль в нем, преодолеть начальное сопротивление, обучиться работе по-новому, начать действовать в соответствии со своей ролью в этом изменении и привыкнуть к ней.

Павел Безручко добавляет, что затраты на переключения снижаются только на последнем шаге и при удачном внедрении — исчезают. Чтобы изменения происходили успешно, он рекомендует учиться ставить их в очередь, в ином случае люди просто не будут уделять этому необходимое количество времени.

Неудачи как ключ к успеху

Если система дает сбой, лидер должен уметь погружаться в корень любой проблемы и доходить до самой ее сути, вплоть до базовых процессов, говорит основатель двух стартапов-«единорогов» Rippling и Zenefits Паркер Конрад в интервью Y Combinator. Он считает, что основатель должен знать, как происходит работа на всех уровнях, и при этом понимать, когда нужно доверять решение задачи своей команде. Прежде чем построить компанию Rippling, стоимость которой оценивается сегодня в $13,5 млрд, Конрад прошел через семь лет провалов и отказов со стороны инвесторов. Именно опыт неудач формирует основателей, рассуждает Паркер Конрад, которые понимают важность гибкости, готовности к изменениям и умения сосредотачиваться на создании ценности для клиентов.

Управление рисками

Большая часть «черных лебедей» — от мирового кризиса 2008 года до пандемии 2020 года — представляет собой усиленные версии прошлых происшествий, считает директор Robert H. Smith School of Business Клиффорд Росси. Он отмечает, что такие события можно предсказывать с помощью тщательного анализа предыдущих и менее разрушительных примеров. По мнению Росси, компании часто игнорируют «аллергические реакции» собственных систем и не принимают меры против давно известных, но опасных сценариев. И речь идет как о банках, которые закрывают глаза на риски в своих портфелях, так и о государственных структурах, которые недооценивают угрозу лесных пожаров. Однако даже маловероятные сценарии требуют подготовки: как человек с аллергией на укусы пчел носит с собой подходящие таблетки или шприц для инъекции, так и компании должны разрабатывать стратегии для худших сценариев.

GenAI для обучения в компании

С появлением ChatGPT от OpenAI в ноябре 2022 года, впервые за более чем 200-летнюю историю автоматизации, машины заговорили и у компаний появилась возможность радикально улучшить собственную способность к обучению. В колонке для MIT Sloan Management Review соучредители GAI Insights и исследователи искусственного интеллекта Пол Байер и Джон Дж. Свиокла рассуждают о том, как ускорить обучение в компании с помощью GenAI. Среди успешных примеров они называют IT-компанию Wolters Kluwer, которая создала образовательную среду и повысила с ее помощью вовлеченность и удержание сотрудников. Авторы отмечают, что GenAI радикально улучшает управление неструктурированной информацией и позволяет автоматизировать до 90% рутинных задач. По их мнению, взаимодействие человека и ИИ как единой системы ускоряет обучение и улучшает продуктивность, что открывает новые возможности для бизнеса. В будущем, вероятно, любой процесс или продукт станет диалоговым, что сильно упростит процесс обучения и внедрения новых знаний.