Идеи для лидера: как попрощаться со стабильностью и вырастить собственное
психологическое «я»

Буквально на днях управляющий директор МВФ Кристалина Георгиева заявила, что «неопределенность — это новая норма» и призвала пристегнуть ремни. Из схожих посылок исходят топ-менеджеры, аналитики, психологи и ныне почившие классики менеджмента. Действуют при этом по-разному: одни делают ставку на связку финансов и технологий, другие — на бизнес-психологов, третьи напоминают, что эпохи меняются, а вечные задачи, вроде адаптации новых сотрудников, остаются.

Страх перед ИИ: теперь и в публичных отчетах

Согласно исследованию The Conference Board и ESGAUGE, в 2025 году почти три четверти компаний из списка S&P 500 назвали ИИ существенным риском в своих публичных отчетах. В 2023 году этот показатель составлял лишь 12%. Количество компаний, раскрывающих риски, связанные с ИИ, особенно резко возросло в финансовом секторе (с 14 до 63%), здравоохранении (с 5 до 47%) и промышленности (с 8 до 48%). По мнению аналитиков, разрыв демонстрирует, насколько быстро ИИ прошел путь от экспериментальных проектов до систем, критически важных для бизнеса. Не все риски вызывают одинаковую тревогу. Так, больше всего компаний (38%) опасаются репутационных потерь, 20% тревожит кибербезопасность. Также в список главных рисков вошли правовые последствия, изменение регулирования, а также потенциальные проблемы с интеллектуальной собственностью и конфиденциальностью.

Как извлечь выгоду из развития искусственного интеллекта

На конференции Communacopia + Technology в Сан-Франциско руководители Goldman Sachs обсуждали не только проблемы, но и возможности. Директор по информационным технологиям Марко Ардженти подчеркнул, что, готовясь к новой волне интеграции ИИ в бизнес, необходимо перестраивать и документировать процессы так, чтобы их можно было проверять и воспроизводить — иначе алгоритмы не смогут эффективно обучаться. Глава отдела цифровых технологий Джордж Мин добавил, что корпоративные операции стоит заранее разделять на этапы — выполнение, проверку и утверждение, — чтобы постепенно передавать их интеллектуальным агентам. Наконец, главный экономист Ян Хациус заявил, что ИИ способен повысить ежегодный рост производительности примерно на 1,5% и со временем заменить до 6—7% рабочих мест. При этом процесс растянется во времени и окажется не таким болезненным, но это не означает, что все решится само собой: если экономика замедлится, то технологическую перестройку придется проводить в экстренном режиме, а давление на рынок труда станет по-настоящему серьезным.

Финансовые директора на первых ролях

Deloitte обращает внимание на растущее влияние финансовых директоров: они формируют стратегию компаний, определяют направления цифровой трансформации и оптимизации затрат, а также готовят свои команды к проактивным действиям. Чтобы понять, как именно меняется роль финансовых директоров и с какими трудностями они при этом сталкиваются, аналитики Deloitte опросили 1326 руководителей финансовых служб из различных отраслей по всему миру, с некоторыми провели интервью и на основе этих данных описали пять ключевых трендов — от сценарного планирования до привлечения технологических талантов в сферу финансов. По оценке Deloitte, в ближайшие месяцы эти тенденции будут влиять не только на финансовые департаменты, но и на все подразделения компаний.

От всемогущества к помощи

Новый эпизод подкаста «Займи слот» «СберУниверситета» посвящен растущему спросу на специалистов помогающих профессий в бизнес-среде. Заведующий кафедрой психоанализа и бизнес-консультирования ВШЭ Андрей Рассохин считает, что до недавнего времени бизнес был похож на средневековый город: лидер чувствовал себя всемогущим и не нуждался ни в чьей помощи. В условиях турбулентности и утраты контроля этот подход разрушителен как для бизнеса, так и для лидера, который вынужден выйти за крепостные стены, принять неизвестность и признать, что ему нужна помощь. Рассохин рассказывает о том, как выбрать между фасилитатором, коучем и бизнес-психологом, для чего лидеру собственное психологическое «я» и почему важно перестать искать выход из кризиса и научиться жить и работать внутри него — с удовольствием и без потери смысла.

Можно ли скопировать скандинавскую модель

Fortune возвращается к успеху скандинавских компаний и их лидерской модели. Несмотря на то что в странах Северной Европы живет менее 4% населения континента, они занимают 10 позиций в рейтинге Fortune «100 лучших компаний для работы в Европе». Эркко Аутио, профессор и заведующий кафедрой венчурного бизнеса и технологий в бизнес-школе Имперского колледжа Лондона, объясняет этот феномен четырьмя особенностями: низкой иерархией, культурой доверия и автономии, балансом между работой и личной жизнью и ориентацией на сотрудничество. У этих принципов есть и оборотная сторона. По словам Аутио, пример Nokia показывает, что консенсусная культура может обернуться медлительностью. Он объясняет провал гиганта не только стратегическими ошибками, но и действием системы комитетов среднего уровня: уполномоченные выбирать подходы, они блокировали решения друг друга, теряя способность реагировать на изменения. Это не значит, что культура консенсуса препятствует инновациям или гибкости, но достижение правильного баланса требует умелого исполнения. Но, возможно, самый важный и уместный урок от скандинавских компаний заключается в том, что культура сотрудничества не может быть навязана сверху.

Эффект профессионального чужака

В Strategic Management Journal вышла статья Welcome, stranger!, посвященная адаптации новых сотрудников. Исследователи утверждают: стремление как можно скорее вовлечь новичков в работу команды — большая ошибка. Отношения между коллегами строятся годами и не поддаются форсированному копированию. Если нового сотрудника привлекают ко всему и сразу, высока вероятность, что его посчитают нарушителем сложившегося порядка. Разумнее тактика избирательного привлечения к задачам, непосредственно связанными с должностью и компетенциями новичка. В глазах коллег он станет профессиональным «чужаком», что позволит избежать дискомфорта из-за вынужденного сближения и наладить сотрудничество, постепенно сокращая дистанцию.

Что советует кофаундер Apollo Global Management, предпринимает CEO Barclays и сказал бы Питер Друкер

Дискуссий об искусственном интеллекте, лидерстве и неопределенности так много, что для их продолжения требуются отсылки к авторитетам и их личному опыту. Хорошо подходят как живые, так и ныне почившие классики. В подкасте McKinsey кофаундер Apollo Global Management и HBSE Джош Харис делится секретами лидерского успеха: доверять интуиции, всегда быть рядом с талантливыми людьми, ясно видеть свои карьерные перспективы и вкладываться в них, особенно с 15 до 30. В интервью Колумбийской бизнес-школе глава Barclays Коимбаторе Венкатакришнан озвучивает пять принципов, которые помогают управлять в условиях неопределенности: уважение к случайности и, как следствие, заповедь «адаптивность важнее тщательного планирования, развитие финансов в связке с технологиями, подражание лучшим и честность». Журналист Майкл Келли идет дальше: в колонке для Fortune он рассуждает о том, как к эпохе искусственного интеллекта отнесся бы «отец современного менеджмента» Питер Друкер.