«Идеи для лидера»: глобальное мышление и компании нового типа | Большие Идеи

? Тренды

«Идеи для лидера»: глобальное мышление и компании
нового типа

Главные события в сфере менеджмента и технологий за неделю — по версии редакции «Больших идей».

Автор: Никита Щуренков

«Идеи для лидера»: глобальное мышление и компании нового типа
Фото: Gsquared

читайте также

Ошибка Netflix

Рафи Мохаммед

Нанимайте взрослых людей

Елена Евграфова

Ездить на работу больше не нужно. Но куда уходит время?

Орит Шаер,  Раффаэлла Садун,  Томас Теодорович,  Эндрю Кан

Зачем вам «неправильное мышление»

Появление гибридных команд, состоящих из живых сотрудников и AI-агентов, на глазах меняет саму природу лидерства. Руководитель нового типа — это человек, способный адаптироваться к неопределенности, учиться вместе с командой и держать фокус на людях, а не только на технологиях.

Исследования и материалы, вошедшие в дайджест «Идеи для лидера» на этой неделе, показывают, что искусственный интеллект перестраивает оргструктуру быстрее, чем это успевает осознать HR. Управленцы учатся принимать решения в условиях совершенно нового опыта, а неудачные пилотные проекты по внедрению ИИ чаще всего связаны с нежеланием сотрудников использовать новые инструменты.

В подборку вошли свежие исследования, опубликованные на научных платформах и ресурсах (MIT, Gartner, J.P. Morgan, BCG, «Сколково», РАНХиГС, ВШЭ), а также увлекательные статьи от предпринимателей, топ-менеджеров, исследователей и консультантов.

Глобальное мышление топ-менеджера

Управленцы, подверженные влиянию различных культур, зачастую обладают более высоким уровнем эмоционального интеллекта, добиваются успеха в делах и активнее других используют технологии в повседневной работе, общении и при принятии решений. Исследователь и преподаватель Школы менеджмента Университета Брэдфорда Нуттавут Мунджон совместно с группой соавторов опросил более 300 менеджеров-экспатов, чтобы изучить, как глобальное мышление влияет на работу лидера. Результаты исследования показывают, что топ-менеджеры с широким опытом взаимодействия с разными культурами и глубоким пониманием различий между «жесткими» и «мягкими» культурами развивают более высокий культурный интеллект и формируют сильное глобальное мышление. Это, в свою очередь, повышает их способность добиваться успеха: они умеют объединять команды, эффективно использовать аналитику и цифровые инструменты.

Компании нового типа

Ближайший год — это рубеж, когда компании переписывают оргструктуру с нуля, чтобы интегрировать искусственный интеллект в рабочие процессы. Аналитики Microsoft в своем ежегодном отчете о трудовых тенденциях отмечают, что в мире появляются первые компании, работающие по принципиально новой модели — Frontier Firm. Они построены из гибридных команд, состоящих из людей и AI-агентов, и масштабируют бизнес с беспрецедентной скоростью. Более 80% лидеров считают, что сейчас — решающий момент для смены стратегии в пользу искусственного интеллекта, и столько же готовы начать внедрение агентов в свой бизнес в ближайшие полтора года. Новый KPI — не эффективность отдела, а соотношение вклада человека и AI-агента. Оргструктура в таких компаниях становится гибкой: под каждую задачу формируется команда из людей и ИИ. При этом люди не исчезают — они управляют агентами, а обучение работе с ИИ становится главным приоритетом для HR.

Лидерство без инструкции

Большинство кризисных симуляций для топ-менеджеров по-прежнему учат реагировать на частично понятные ситуации, тогда как кризисы нового поколения полностью непредсказуемы. Чтобы справляться с вызовами, лидерам нужно осваивать новые навыки: принятие решений в условиях неопределенности, решение этических дилемм и управление цепочками сбоев. Об этом пишет доктор философии и старший преподаватель MIT Стивен Б. Голдман в колонке для MIT Sloan Management Review. Эксперт предлагает создавать «суперзаряженные симуляции» — тренировки, в которых невозможно действовать по шаблону, что позволяет лидерам развивать гибкость, интуицию и стрессоустойчивость. Чтобы быть готовыми к следующему «черному лебедю», компаниям придется обновить подходы к обучению: не просто оттачивать протоколы, а формировать адаптивное мышление.

Вовлеченность CEO и успех внедрения ИИ

Чтобы избежать провальных пилотных проектов по внедрению ИИ, лидеры должны делать точечные ставки: обучать менеджеров, вовлекать первых лиц компании в использование ИИ и запускать проекты, которые станут примером для остальных. Аналитики BCG рекомендуют использовать правило 10—20—70 при внедрении ИИ: 10% усилий — на технологии, 20% — на данные, а оставшиеся 70% — на людей и процессы. Сам факт принятия новой технологии сотрудниками не зависит от объема инвестиций. Например, в американской страховой отрасли GenAI так и не стал массовым, даже среди разработчиков. Эксперты подчеркивают: CEO — ключевая фигура. Если он просто раздает новые инструменты, не переосмысливая рабочие процессы, — изменений не будет. Внедрение должно быть организовано так, чтобы сотрудники не только приняли, но и начали использовать новые решения.

Эффективность вместо льгот

Технологическая индустрия США переходит к все более строгим требованиям к сотрудникам. В Microsoft изменили кадровую политику: ввели двухлетний запрет на повторный найм для неэффективных сотрудников, которые были уволены, и ограничили им переводы на другие должности внутри компании. Соответствующее письмо новый директор по персоналу Microsoft Эми Колуман разослала сотрудникам в апреле. В сообщении говорится, что компания взяла курс на повышение производительности: сотрудники с показателями от 0 до 60% теперь считаются низкорезультативными. Им предложат либо план по повышению производительности (PIP), либо увольнение. Многие IT-компании за последний год ужесточили подход к эффективности: льготы и поблажки уступают место результатам, а увольнения из-за низкой производительности стали обычным делом. В той же Microsoft, по данным Business Insider, с начала года по этой причине уволили более 2000 человек.

Лидерский стиль CEO Ralph Lauren

Слабые стороны сотрудников важно устранять как можно раньше — это полезно и для бизнеса, и для самой карьеры, считает CEO Ralph Lauren Патрис Луве. В подкасте This is Working с Дэниелом Ротом он рассказал, что придерживается жесткого, но заботливого стиля лидерства. В кризисных ситуациях он старается опираться на сильные стороны сотрудников, а затем мягко указывать на недочеты через призму роста. Особенно это касается представителей поколения Z, отметил Луве: им особенно важна конструктивная обратная связь, которая помогает адаптироваться и сохранить работу на старте карьеры. При этом Fortune отмечает, что баланс между позитивом и критикой — проблема для многих лидеров: лишь 14% руководителей из списка Fortune 500 действительно понимают, кто из их сотрудников эффективен, а кто — нет.