Три правила Xiaomi: когда и как инвестировать
в экосистему

В последние десять лет все больше влияния получают экосистемы, основанные на цифровых платформах, — от Apple и Amazon до Google и WeChat. Может показаться, что все эти компании следуют схожим моделям, но на самом деле между разными типами компаний-платформ есть важные отличия.

Мы недавно изучили пекинскую корпорацию электроники Xiaomi, а также провели вторичные исследования других лидеров этого сектора. Все это позволило нам выделить три стратегии строительства платформ: корпоративный венчурный капитал (CVC), экосистемы и новый смешанный подход, сочетающий элементы экосистем и CVC.

CVC

Пожалуй, самый традиционный подход к экспансии — это подход CVC. Зарекомендовавшая себя корпорация напрямую вкладывается в стартапы, которые, по ее расчетам, должны окупиться стратегически или финансово. Например, венчурное подразделение Intel (Intel Capital), инвестирует в стартапы, чьи продукты и услуги дополняют основной бизнес компании и повышают спрос на компьютерные чипы. В случае таких стратегических вложений компания-инвестор часто отказывается от прямой финансовой отдачи от самих стартапов ради более существенного роста своего главного бизнеса.

Другие компании придерживаются подхода CVC с финансовой мотивацией. Их меньше интересует стратегия: в первую очередь они стремятся к тому, чтобы их инвестиции окупились финансово. Например, исследования показали, что в Oracle стараются вкладываться в стартапы, которым компания, по собственной оценке, может принести больше пользы, чем независимый венчурный фонд, — и, следовательно, от которых может ожидать большей отдачи. 

Экосистемы

И напротив, при стратегии экосистемы крупная компания, как правило, не приобретает капитал стартапов, с которыми сотрудничает. Вместо этого она использует собственные ресурсы и технологии, чтобы создать сеть из менее крупных, дополняющих ее компаний, которые создают и внедряют свои продукты на основе ее архитектуры, платформы или пакета ключевых ресурсов.

Лучший пример такой экосистемы — это Apple и ее App Store. Лидер экосистемы, Apple, предоставляет разработчикам инструменты для создания и продажи приложений, но фирмы-разработчики не принадлежат компании и сохраняют полную операционную независимость. В рамках экосистемы эти разработчики сохраняют автономность и одновременно создают ценность для себя и для платформы. Поступать так их мотивирует рынок, а не обязательства, возникающие вследствие инвестиций.

Смешанная модель Xiaomi

Большинство современных компаний-платформ можно отнести к одной из этих двух категорий. Но успех новых компаний, таких как Xiaomi, показывает, что возможен и третий, средний путь. Xiaomi была основана всего 11 лет назад и изначально занималась производством смартфонов, а теперь на ее мобильной платформе работает больше 300 млн IoT-устройств по всему миру. В их число входит 2 тыс. разных устройств от 400 компаний-партнеров. Мы провели ряд интервью с топ-менеджерами Xiaomi и их партнеров, чтобы понять, за счет чего платформа выросла так быстро, и обнаружили, что бизнес-модель Xiaomi сочетает элементы стратегий CVC и экосистем.

С одной стороны, Xiaomi четко позиционирует себя как экосистему и действует соответственно: компания сотрудничает с несколькими сотнями разработчиков оборудования и ПО, которые присоединяются к ее платформе и поддерживают ее основной бизнес (производство смартфонов) своими дополнительными товарами и услугами. Но в то же время очевидно, что Xiaomi — это и CVC-бизнес: компания инвестирует в своих партнеров, предоставляя им доступ к обширным ресурсам (капиталу, дизайнерам, маркетологам, цепям поставок и т. д.) в обмен на миноритарную долю акций и право участвовать в разработке, брендинге и продаже товаров.

Это не классическая экосистема…

Этот смешанный подход означает, что Xiaomi использует наработки как CVC, так и экосистем, но при этом ее стратегия существенно отличается от обеих моделей в чистом виде. Во-первых, в отличие от обычных экосистем, Xiaomi проактивно и прямо поддерживает своих партнеров. Такие компании, как Apple или Google, разрабатывают операционные системы и выкладывают несколько довольно простых инструментов, предоставляя разработчикам самим создавать и выпускать приложения. Но Xiaomi устанавливает в своем портфеле единый брендинг и общие стандарты качества. Вот как объяснил нам это один из топ-менеджеров Xiaomi:

«Все, что разрабатывают стартапы в наших экосистемах, — продается ли это онлайн или в физических магазинах, — объединяет общий стиль дизайна. Мы собрали команду промышленных дизайнеров мирового уровня. Они работают с нашими стартапами и помогают им создавать продукты, соответствующие имиджу и стандартам Xiaomi».

Этот подход максимизирует взаимодополняемость продуктов, что идет на пользу всей экосистеме, но в то же время он представляет больший риск для основного бренда Xiaomi. Партнерские компании тесно связаны с Xiaomi, и это всем известно, так что любая их проблема (плохое качество продукции, скандалы и т. д.) может ударить как по Xiaomi, так и по всей экосистеме. Поэтому, хотя в обычную экосистему может вступить практически кто угодно, Xiaomi вынуждена придерживаться более строгого подхода к подбору стартапов и следить, чтобы их интересы соответствовали собственным интересам компании. Здесь мы подходим к инвестиционному подходу CVC.

…но и не классический CVC

Так же, как и CVC-инвесторы, Xiaomi покупает миноритарную долю в капитале фирм, оказывает поддержку молодым стартапам и мотивирует их заниматься инновациями и создавать ценность как для себя, так и для экосистемы в целом. Однако традиционные CVC, как правило, концентрируются либо на стратегии, либо на прибыли, а смешанная модель позволяет Xiaomi уделять внимание обеим задачам. Это возможно потому, что за счет схожести с экосистемой модель Xiaomi обеспечивает двустороннюю взаимодополняемость. Партнерство взаимовыгодно, оно полезно как для инвестора, так и для получателей инвестиций. А значит, Xiaomi не приходится выбирать между инвестициями в компании, которые будут укреплять их главный бизнес, и в компании, которые станут финансово успешными сами по себе.

Это различие проявляется и в практической деятельности Xiaomi. Финансовые CVC-фонды обычно почти не вмешиваются в работу приобретаемых компаний, а только снабжают их капиталом. Xiaomi же активно участвует во всех этапах работы всех организаций, с которыми она связана, — от разработки технологий и продукта, цепей поставок и производства до маркетинга и продаж.

С другой стороны, стратегические CVC-фонды обычно концентрируются на инвестициях лишь в несколько стартапов, которые тесно связаны с их основным бизнесом и могут увеличить спрос на их основные продукты. Xiaomi же сотрудничает с несколькими сотнями стартапов в десятках категорий, многие из которых очень косвенно связаны с основным бизнесом компании.

Как внедрить смешанную модель

Что же необходимо сделать, чтобы внедрить эту смешанную модель? Все компании столкнутся на этом пути с разными сложностями, и модель Xiaomi, безусловно, подойдет не всем. Но наше исследование показывает, что за новаторским подходом Xiaomi стоят три главных компонента.

1. Структура: инвестируйте таким образом, чтобы стимулировать инновации и доверие

Чтобы не подавить инновации, экосистемы-платформы, такие как Apple и Google, обычно воздерживаются от инвестиций в капитал своих партнеров по платформам. Xiaomi же намного активнее участвует в бизнесе своих партнеров, и доля в капитале необходима им, чтобы обеспечить согласование. Но компания также внедрила ряд лучших практик CVC, чтобы сохранять доверие партнеров, подталкивать их к инновациям и согласовать их деятельность со своим основным бизнесом. Во-первых, как и традиционные CVC-инвесторы, Xiaomi обычно покупает лишь 20—30% компании: этого достаточно, чтобы обеспечить согласование, но в то же время не слишком много, чтобы основатели не потеряли мотивацию. Кроме того, представитель компании обычно входит в правление стартапа, что способствует обмену ресурсами и коммуникациям, но при этом в Xiaomi стараются избегать ситуаций, когда они получат полный контроль.

Кроме того, чтобы выстроить доверие и оказать поддержку своим партнерам, Xiaomi обычно поддерживает только один стартап в каждой сфере одновременно. Этот стартап получает полный и эксклюзивный доступ к поддержке Xiaomi — проприетарным знаниям, контактам, технологической и организационной мощности, — и может не волноваться, что Xiaomi решит столкнуть его с конкурентом, что часто происходит в традиционных экосистемах. Кроме того, топ-менеджеры Xiaomi стремятся установить личные отношения с командами менеджмента стартапов и заверить их, что они не присвоят их инновации (как якобы поступали другие инвесторы-платформы, например Amazon и их Alexa Fund).

2. Процесс: привейте в организации экосистемное мышление

У традиционной экосистемы или CVC-фирмы может быть специальное подразделение, которое занимается поддержкой партнеров или инвестиций, но в Xiaomi экосистемное мышление внедрено как и в основной бизнес, так и во все стартапы. Директор Xiaomi по экосистемам Лю Дэ — сооснователь компании, он работает вместе с CEO. Его команда отвечает за ключевые решения: от определения категорий товаров, которые компания будет осваивать, до выбора отдельных стартапов и даже конкретных мер поддержки для каждого каждого из них. В эту междисциплинарную команду входят более 200 экспертов с опытом работы в самых разных сферах — от разработки продуктов и дизайна интерфейса до управления цепями поставок, производства, контроля качества, маркетинга, продаж и т. д. Она занимается как поиском тенденций и стартапов, которые стратегически подходят Xiaomi, так и их поддержкой после того, как они войдут в экосистему. Один из топ-менеджеров вспоминает:

«При строительстве экосистемы мы передали инвестиционные решения команде опытных продакт-менеджеров, большинство из которых — инженеры. При оценке потенциала стартапов они смотрят не на цифры, а, скорее, на тенденции товаров и технологий».

Конечно, это не значит, что они игнорируют потенциальную отдачу на инвестиции. Но команда по экосистеме не смотрит на рыночный потенциал стартапов самих по себе — она должна искать стартапы, которые согласуются с подходом Xiaomi к выбору и освоению рынков. Их продукты должны дополнять существующую экосистему, быть нацелены на массовый рынок и иметь потенциал масштабирования до позиции лидера рынка за два-три года.

3. Масштаб: создать план целенаправленного расширения экосистемы

Каждая платформа планирует расширяться и привлекать все больше партнеров. Но Xiaomi обязана своим успехом умению четко понимать, когда и как расширять свою экосистему. Ни у кого нет бесконечных ресурсов, и для эффективности смешанного подхода экосистемы/CVC требуется большой объем работы менеджеров. Поэтому Xiaomi необходим взвешенный, постепенный подход к расширению своего портфеля категорий продуктов. Вот как объясняет это один из топ-менеджеров:

«Мы очень аккуратно подходим к расширению экосистемы и планируем пути расширения. Чтобы расти, нам нужно выходить в новые категории продуктов и инвестировать в них, но если мы будем инвестировать в слишком большое число категорий, то у нас не хватит ресурсов. Поэтому нам нередко приходится отказываться от внешне привлекательных возможностей, которые не укладываются в нашу бизнес-модель».

Xiaomi начала с рынков, тесно связанных с их основным бизнесом (смартфонами): внешних аккумуляторов, наушников, умных часов, фитнес-трекеров и т. д. Освоив первый уровень дополнительных продуктов, компания начала интеграцию других IoT-товаров из сферы потребительской электроники и домашней техники: скутеров, рисоварок, очистителей воздуха и роботов-пылесосов. И лишь в последние годы в Xiaomi продолжили экспансию в сферу лайфстайл-товаров, еще более косвенно связанных с их изначальным бизнесом: рюкзаков, обуви или товаров для дома. Может показаться, что эти сферы слишком далеко отстоят от ядра Xiaomi, но на самом деле они соответствуют стратегии компании: создавать двустороннюю взаимодополняемость между основным бизнесом и партнерами, привлекать трафик в онлайн- и офлайн-ритейл и увеличивать спрос на товары в рамках экосистемы.

***

Конечно, Xiaomi — далеко не единственная платформа, экспериментирующая с такой смешанной бизнес-моделью. Например, в Amazon придерживаются схожей стратегии в своем фонде Alexa Fund, который инвестирует в инновационные голосовые и ИИ-стартапы на базе платформы Alexa. Кроме того, и другие китайские корпорации — например, Huawei, Oppo и Vivo, реализуют стратегии по модели подхода Xiaomi, в ответ на что и этой компании тоже, в свою очередь, неизбежно придется делать следующий шаг.

Директор по экосистемам Лю Дэ объясняет: «Пока мы строим нашу экосистему, мир постоянно меняется. Возможности, которые казались нам очень прибыльными, могут вскоре оказаться нецелесообразными по мере изменения вкусов клиента. И во времена быстрых изменений мы должны адаптировать нашу стратегию». И в самом деле Xiaomi уже начала менять свою стратегию, экспериментировать с более узкими рыночными нишами и сотрудничать с более крупными компаниями. Возможно, компания пересмотрит элементы своей философии инвестирования и изменит соотношение CVC и экосистемного подхода. На данный момент смешанная модель экосистем и CVC приносит Xiaomi пользу, но лишь время покажет, как Xiaomi и другие лидирующие платформы адаптируются к неопределенному будущему.

Об авторах

Тони Тун (Tony W. Tong) — профессор стратегии и предпринимательства в Школе бизнеса Лидса при Университете Колорадо. Изучает вопросы стратегии, инноваций и глобализации в технологических отраслях и на цифровых платформах. Его исследования публиковались в таких журналах, как Academy of Management Journal, Journal of Economics & Management Strategy, Nature Scientific Data, Organization Science, Research Policy и Strategic Management Journal.

Яньтин Го (Yanting Guo) — доцент школы менеджмента Сямыньского университета, Китай. Ее исследовательские интересы — догоняющее технологическое развитие, организационные мощности и инновационный менеджмент. Ее статьи публиковались в таких журналах, как Technological Forecasting and Social Change и IEEE Transactions on Engineering Management; а несколько кейсов опубликованы в Harvard Business Publishing.

Лян Чэнь (Liang Chen) — старший лектор по менеджменту в Университете Мельбурна, Австралия. Изучает, как фирмы организуют экосистемы-платформы и как устроена конкуренция, инновации и интернационализация в цифровой экономике. Его работы публикуются в Strategic Management Journal, Journal of Management и Journal of International Business Studies. Его учебные кейсы по цифровым фирмам доступны в Harvard Business Publishing.