Что 2020 год сделал
с ритейлом

Одно из последствий пандемии 2020 года и режима самоизоляции — длинный список ритейлеров, подавших заявки на банкротство: в США в их число вошли Lord & Taylor, Neiman Marcus, Pier One, Brooks Brothers, Sur La Table, Guitar Center и Stein Mart. Кроме того, с начала года покупатели стали больше использовать интернет-магазины, и цена акций Amazon выросла с $1,9 тыс. до $3,16 тыс. Увеличится ли после пандемии оборот физических магазинов? Превратится ли онлайн-покупка продуктов в норму? Сможет ли что-нибудь замедлить движение Amazon к мировому доминированию?

Чтобы разобраться в долгосрочных последствиях изменений, которые мы увидели в 2020 году, редактор HBR Дэниел Макгинн поговорил с Марком-Андре Камелем из Парижа — партнером и руководителем глобальной ритейл-практики Bain & Co. Ниже приведены отредактированные фрагменты этого интервью.

В 2020 году часто говорили, что пандемия не столько породила новые тенденции, сколько ускорила существующие. Так ли это было в ритейле?

Абсолютно так. Ритейл еще до пандемии вошел в период невероятной турбулентности, вызванной сразу несколькими факторами. Первый из них — изменения поведения клиентов и демографии: растет число семей с одним родителем, людей, живущих поодиночке, и людей, живущих в городах. Это 20-летний тренд.

На него накладывается изменение ожиданий: мы ждем максимального качества, удобства, скорости, выбора и выгоды, причем одновременно. Для магазинов это задает нерешаемое экономическое уравнение. Кроме того, рынок сотрясают новые революционные бизнес-модели. С одной стороны, есть «гиганты-экосистемы» наподобие Amazon и Alibaba, но в каждой категории появляются небольшие компании с подрывными альтернативами. Так, в одежде стало легче брать вещи в аренду, и вырос рынок одежды секонд-хенд, и это только один из примеров.

Кроме экосистем вроде Amazon и Alibaba, какие еще типы магазинов находятся в хорошем положении?

Есть еще четыре типа, которые находятся в устойчивом положении. Одни — это те, кого мы можем назвать «региональными лидерами», компании, которые удачно выступают на локальных рынках. Им помогают сильная связь с клиентской базой и хорошее ценностное предложение. Сильные ритейлеры есть в таких странах, как Португалия, Швейцария и Россия, где присутствие Amazon не так заметно. В конце концов, им тоже бросят вызов новые бизнес-модели, и неясно, выживут ли они, — но пока их стратегия работает.

Второй тип — это «примкнувшие», те, кто живет за счет новых платформ. Сюда относятся креативные ритейлеры с мощным брендом и отличной репутацией у клиентов (например, Burberry и Lacoste) или успешные продавцы еды (Monoprix или Morrison’s), которым не хватает размера, чтобы самостоятельно вести борьбу за новые технологии. Поэтому они решили торговать через экосистемы и расти за их счет.

Третий тип компаний, у которых все хорошо, — «экономные», компании, у которых в ДНК заложено снижение цен и их удержание на низком уровне, например, Aldi, Trader Joe’s, Primark или TJ Maxx.

Последний тип — «компании масштаба», те, у кого хватает размера, чтобы бороться с экосистемами. Сюда относится, например, Walmart — хотя они и сами пытаются стать экосистемой. Эти типы определяют наше видение мира ритейла, и некоторые из таких компаний относительно успешно работали во время пандемии.

А какие компании находятся в менее выгодном положении?

Мы называем их «устаревшими». Им приходится одновременно работать и меняться. Это очень сложно — и стало еще сложнее из-за COVID-19. По нашим подсчетам, более трети ритейлеров США и Западной Европы попадают в эту категорию. Таким компаниям сложно сохранить прибыльность. На них давит рынок и акционеры. Они режут расходы, чтобы сохранить маржу, и сокращают объем инвестиций, что только усугубляет их проблемы. Как правило, такие компании объединяются с кем-то еще или разоряются. Именно к этой категории относятся многие из компаний, заявившие в 2020 году о своем банкротстве, это в том числе такие известные марки, как Lord & Taylor, JC Penney и Neiman Marcus в США и Debenhams, Arcadia и многие другие в Европе.

Устаревшие — самая заметная категория проблемных ритейлеров, но есть и еще одна категория, которую мы называем «неустойчивыми новаторами». Эти компании запускают интересные цифровые продукты, но у них нет пути к реальной прибыли. По мере роста они или разоряются, или продаются компаниям масштаба, которые у них учатся. Пример такой компании — Jet.com, которую купили Walmart.

Некоторые надеются на мощный рост ритейла после массового вакцинирования. Считается, что во время карантина люди очень соскучились по шопингу. Насколько разумна эта гипотеза?

Здесь есть два противоречивых тренда. Первый тренд — демографический: у поколения Z не такое отношение к консюмеризму, как у предыдущих поколений. Кроме того, они меньше сконцентрированы на престижном потреблении и больше — на устойчивости и смысле. Пандемия COVID-19 усилила эту тенденцию и распространила ее также среди других поколений. Из-за этого можно предположить, что в долгосрочной перспективе мы будем видеть все меньше стремления к потреблению.

Но из Китая, который вышел из самоизоляции раньше, чем западные страны, исходит противоположный сигнал: там действительно наблюдался рост ритейла. Он продлился три-четыре месяца и затронул скорее онлайн-сегмент, чем офлайн. В торговых центрах до сих пор не слишком много людей, трафик небольшой, зато выросла конверсия: те, кто заходят в магазин, с большей вероятностью что-нибудь купят. К концу 2020 года рост ритейла в Китае будет положительным: рост после снятия самоизоляции более чем компенсировал падение во время локдауна. Бренды сегмента роскоши продаются в этот отрезок особенно хорошо — некоторые выросли на 40—50%, но Китай и до пандемии был ведущим потребителем этого сегмента, поэтому сложно делать выводы из-за переноса покупательской активности с глобального на домашний рынок.

Локдаун и панические покупки привели некоторых к тому, чтобы пересмотреть свои привычки закупок. Как это повлияет на рынок продуктов в долгосрочной перспективе?

Даже до пандемии люди начали экономить на еде время, жертвуя деньгами: они все чаще покупали готовую еду и меньше готовили. Каждая отдельная порция оказывается дороже, зато быстрее. Кроме того, быстро рос объем потребления пищи за пределами дома: в некоторых странах Запада уже больше 50% трат на еду приходились не на продукты, а на рестораны и доставку.

Насколько пандемия изменит эти тренды? Одни считают, что самоизоляция позволила многим вспомнить о радостях готовки и домашних обедах в кругу семьи. Возможно, кто-то нашел для себя в этом хобби во время пандемии, но наше исследование показывает, что 90% потребителей хотят снова ходить в рестораны. И европейцы сразу ринулись туда, как только был снят режим самоизоляции. Поэтому я не уверен, что пропорция трат на продукты и рестораны так уж сильно изменится в долгосрочной перспективе. Но я думаю, что люди будут чаще покупать продукты в онлайне, потому что это удобно.

Вы консультант. Как вы помогаете клиентам, которые относятся к категории «устаревших»?

Компании могут покинуть эту траекторию. Сначала нужно провести дифференциацию ценностного предложения и направить его на конкретный сегмент целевой аудитории, который вы хотите порадовать.

Возьмем, например, универмаги. Не думаю, что они полностью исчезнут: они создают «отредактированный» отобранный ассортимент для клиентских сегментов, которым это нужно. В этом есть своя ценность. Многие из крупных универмагов, которым сейчас тяжело, просто не думают о том, каких именно покупателей хотят порадовать. Они хотят порадовать всех, но слишком распыляют свои ресурсы и в результате не радуют никого.

Поэтому в работе с устаревшими компаниями мы стараемся прояснить их амбиции и определить, кто является их целевой аудиторией. Как только они это поймут, то смогут более широко обдумать свое новое ценностное предложение. В некоторых случаях для этого придется перейти от продажи товаров еще и к продаже услуг, а в некоторых — объединиться с другой компанией и стать сильнее. Я считаю, что ритейл ждет большой цикл консолидации. Некоторые компании разорятся и исчезнут, но ритейл — устойчивый сектор. Компании будут скорее не разоряться, а объединяться.

Что может остановить рост экосистем?

Чтобы показать масштаб этого роста, я использую один показатель. С 2019 по 2024 год Amazon инвестирует в ИТ на $100 млрд больше, чем любой другой из топ-10 крупнейших ритейлеров в мире. Когда ваш конкурент — компания, которая может позволить себе такие траты и имеет историю успешных инноваций, это неравный бой. Это будет одним из драйверов консолидации.

У Amazon есть две аудитории: клиенты, которые у нее покупают, и небольшие бизнесы, которые через нее торгуют. Все видят успех Amazon среди клиентов, но в 2020 году количество компаний, проводящих транзакции через ее платформу, тоже удвоилось.

Впрочем, не все так гладко. В США у Amazon были периоды, когда им не удавалось доставлять товары в срок. Клиентский опыт в некоторые периоды пандемии ухудшался, поэтому даже для такой компании темп роста будет ограничен.

Об авторе

Дэниел Макгинн (Daniel McGinn) — редактор HBR и автор книги «Psyched Up: How the Science of Mental Preparation Can Help You Succeed» (Portfolio, 2017).