Как спасти свой бизнес
от копирования

В цифровой экономике часто побеждают имитаторы, которые оказываются креативнее и гибче даже самых успешных первопроходцев. Вспомните, например, Snapchat: приложение, которое позволяло выкладывать фотографии всего на 24 часа, появилось в 2011 году и быстро привлекло миллионы подростков. Facebook* якобы пытался купить Snapchat, но не смог, поэтому решил просто скопировать его функционал.

В 2016 году в приложении Instagram* (которое принадлежит Facebook*) появились все главные функции Snapchat Stories — и под тем же самым названием. Через год Instagram* превзошел Snapchat по числу активных пользователей в день (DAU) и продолжал становиться все успешнее, а темпы роста Snapchat упали. Сейчас ему все же удалось вернуть часть прежнего влияния, но этот пример показывает, что барьеры на цифровом рынке невысоки — даже среди устоявшихся платформ, которые уже приобрели значительную базу пользователей.

Чтобы защитить свои позиции, первопроходцы обычно стараются как можно активнее использовать ноу-хау, развивая обмен знаниями и сотрудничество внутри компании. Они рассчитывают, что чем эффективнее внутри компании будут распределены знания и чем лучше будет налажена командная работа, тем легче им будет сохранить лидерство. Но, как мы предположили в своей недавней исследовательской статье, таким образом можно помочь не только себе, но и конкурентам — особенно если ваше ноу-хау легко копировать и распространять. Мы назвали это эффектом утечки знаний.

Есть ли у первопроходцев хоть какая-то надежда победить имитаторов?

В нашей статье мы показали, что есть — но для этого нужны постоянные нетривиальные инновации. Сотрудники должны совмещать известную информацию в новых сочетаниях и разрабатывать новые решения. Такая стратегия поможет справиться с имитаторами и ограничить утечку знания к конкурентам — но только в том случае, если первопроходцы будут решать сложные проблемы с помощью сложных сочетаний взаимозависимых функций. Рассмотрим несколько кейсов, которые продемонстрируют этот подход на практике.

Как TikTok перехитрил Facebook*

Примером может служить взрывной рост TikTok— сервиса обмена короткими видео, принадлежащего пекинской компании ByteDance. Этот стартап появился в 2017 году, набрал миллиард пользователей быстрее любой другой платформы и по сей день остается одним из самых скачиваемых приложений. По словам Марка Цукерберга, это «первый потребительский интернет-сервис, разработанный китайскими техническими корпорациями, который так популярен во всем мире».

Источник роста и устойчивого (но краткосрочного) конкурентного преимущества TikTok вот в чем: компании удалось совместить в разных комбинациях продукты и услуги из разных категорий. Для потребителей у TikTok есть алгоритмы, которые быстро понимают, что кому нравится, запоминая лайки, комментарии и время, которое человек проводит за каждым роликом. Для авторов приложение тоже очень удобно: искусственный интеллект упрощает редактирование видео и сам предлагает музыку, хэштэги, фильтры и другие улучшения, которые сейчас актуальны или популярны. В общем, TikTok объединил разные технологии и создал новую категорию — короткие любительские развлекательные видео. Он отличается от других социальных сетей, таких, как Facebook*, где люди ведут хронику своей реальной жизни.

Попытки Facebook* повторить свой успех и скопировать TikTok так же, как Snapchat, пока ни к чему не привели. В июле Facebook* закрыли Lasso (свой клон TikTok), — это явно свидетельствует о том, что китайское приложение сложно скопировать.

Как Spotify обгоняет конкурентов

Еще один хороший образец постоянных нетривиальных инноваций как способа борьбы с имитаторами — это Spotify. На первый взгляд может показаться, что это простой стриминговый сервис, но на самом деле он устроен очень нетривиально: совершенствующийся интерфейс, алгоритмы предсказания поведения и постоянно расширяющийся каталог музыки. Spotify анализирует вкус клиента и с помощью больших данных предлагает ему треки, после которых ему захочется остаться в приложении.

Spotify так успешно придумывают что-то новое на этом сложном рынке, что им удается сдерживать даже такого гиганта, как Apple. Несмотря на активную рекламу, AppleMusic так и не смогли захватить значительную долю на рынке музыкального стриминга. Тем временем Spotifyпродолжают комбинировать и придумывать новые функции и категории на границе технологий и контента. Например, недавно компания совершила вылазку на территорию Apple, в подкасты, заключив эксклюзивную сделку на $100 млн с популярным автором подкастов Джо Роганом.

Не справиться с толпой конкурентов, как Uber

Мы обнаружили один интересный паттерн, который работает против первых компаний на рынке: их имитаторы охотно учатся друг у друга — даже еще охотнее, чем у первопроходца. Так им становится легче догнать и перегнать новатора.

Вспомните, что случилось с Uber. В 2010 году, когда этот сервис впервые вышел на рынок, он был уникальным, но скопировать его было относительно просто. Быстро возникшие конкуренты — например, Lyft в США или Didi, Gojek и Grab в Азии, — запустили похожие сервисы и отобрали у Uber часть рынка. Новые стартапы имитировали не только Uber, но и друг друга. Объединившись, они напали на новатора, который успел расслабиться из-за отсутствия конкурентов.

Grab, Gojek и Didi быстро адаптировали взятую у Uber карту под собственные приложения. Есть свидетельства, что Grab также позаимствовали у Uber систему мотивации пассажиров и водителей. Впоследствии те же идеи появились и у Gojek. Когда все три азиатских компании перешли на стратегию гипердиверсификации и «суперприложений», копирования стало еще больше: например, Grab вслед за индонезийским Gojek начали предлагать услуги страхования. Некоторые считают, что при выходе на сингапурский рынок Gojek даже украл у Grab данные карт. В результате рынок стал таким конкурентным, что Uber пришлось его покинуть.

***

Из-за эффекта утечки знаний первопроходцам нужно быть осторожнее с мобилизацией своих внутренних ресурсов. Можно пытаться обогнать конкурентов или думать только об обмене знаниями и внутренней командной работе, но это не самые надежные стратегии. Напротив, нужно стараться переиграть потенциальных имитаторов, по-новому совмещая известные знания и решая новые, сложные проблемы.

Об авторах

Джейсон Дэвис (Jason Davis) — доцент в бизнес-школе INSEAD. Исследует цифровую трансформацию и инновации в крупном бизнесе — в частности, в big tech-компаниях Азии и США, — а также стратегию стартапов в экосистемах цифровых платформ. 

Викас А. Аггарвал (Vikas A. Aggarwal) — доцент в бизнес-школе INSEAD. Изучает стартапы, привлекшие венчурный капитал, а также корпорации, которым пришлось заняться организационной адаптацией и цифровой трансформацией из-за масштабных изменений в своей отрасли.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена