Почему
умирают платформы

Платформы стали одной из важнейших бизнес-моделей XXI века. В нашей недавно опубликованной книге мы выделяем два основных типа платформ. Инновационные платформы позволяют сторонним фирмам добавлять дополнительные (комплементарные) продукты и услуги в основной продукт или технологию. Среди известных примеров таких платформ — операционные системы Google Android и Apple iPhone, а также Amazon Web Services. Другой тип платформ — транзакционные платформы. Они обеспечивают обмен информацией, товарами или услугами. К таким относятся Amazon Marketplace, Airbnb и Uber.

Пять из шести самых дорогих компаний мира работают на базе платформ. Мы провели анализ данных за последние 20 лет и обнаружили, что 43 зарегистрированные на бирже платформенные компании попали в рейтинг Forbes Global 2000: при вдвое меньшем количестве сотрудников им удалось выйти на тот же уровень годового дохода (около $4,5 млрд), которого достигают неплатформенные конкуренты. Также они могли похвастать вдвое большей операционной прибылью и гораздо более высокими темпами роста и рыночной стоимостью.

Однако создать успешный бизнес на базе платформы не так-то просто. То, что мы называем «платформоманией», похоже на захват земель: компании считают, что должны стать первопроходцами, присвоить новую территорию, использовать сетевой эффект и возвести барьеры для входа на рынок. Среди наиболее очевидных недавних примеров — неистовые усилия Uber по завоеванию каждого города мира и стремление Airbnb организовать аренду жилья в глобальном масштабе.

Проблема в том, что платформенные бизнес-модели прогорают с угрожающей частотой. Выявив источники неудач, менеджеры смогут избежать очевидных ошибок.

Чтобы понять, почему и как случается провал, мы попытались найти как можно больше обанкротившихся американских платформенных компаний, которые на протяжении последних 20 лет конкурировали с 43 успешными платформами. Анализ 209 неудач позволил нам вынести некоторые общие уроки о том, почему возникают проблемы.

Средний срок жизни платформы составляет всего 4,9 года. Многие платформы гиг-экономики прогорели в течение 2—3 лет из-за недостатка пользователей или финансирования. С учетом больших финансовых потребностей неудивительно, что век автономных компаний был, как правило, короче, в сравнении с теми бизнесами, которые были приобретены или созданы как часть более крупной фирмы или консорциума. Самостоятельным проектам в среднем удавалось продержаться всего 3,7 года. Приобретенные фирмы, как правило, с более крепким балансом, были способны бороться дольше (в среднем 7,4 года), в то время как у структур в составе более крупных компаний срок функционирования был средним.

Мы выделили четыре вида наиболее распространенных просчетов: (1) ошибочная ценовая политика в отношении одной из сторон рынка, (2) неспособность заработать доверие пользователей и партнеров, (3) преждевременное списание со счетов конкурентов и (4) слишком поздний выход на рынок.

Ценообразование уже всесторонне изучено исследователями, но менеджеры продолжают ошибаться. Платформам часто приходится привлекать одну часть рынка в ущерб другой. Но самым важным для любой платформы может оказаться умение понять, с кого взимать плату, а кого субсидировать.

Когда на рынке есть две и более платформы, в попытках создать сетевой эффект, возможно, придется забыть о разумной ценовой политике. Например, сервис Sidecar первым предложил модель совместных поездок без посредников еще до появления Uber и Lyft, но бренд так и не стал популярным. Компания целенаправленно внедряла инновации и придерживалась консервативной стратегии медленного роста, так как считала своим долгом нести финансовую ответственность. Роковой ошибкой стало то, что в компании не поняли важность привлечения на платформу пассажиров и водителей. Сервис Sidecar также привлек гораздо меньше венчурного капитала, чем Uber и Lyft, и не смог нарастить достаточную базу водителей и пассажиров, чтобы успешно преодолеть фазу стартапа. Однако Uber и Lyft уже потеряли миллиарды долларов и, даже став публичными компаниями, вполне возможно, не станут прибыльным и жизнеспособным бизнесом.

Любой платформе необходима правильная ценовая политика, но для успеха этого недостаточно. Платформам необходимо обеспечить контакт двух или более сторон, независимо от того, знакомы они друг с другом или нет. Таким образом, крайне важно выстраивание доверия, которого обычно удается достичь с помощью рейтинговых систем, механизмов оплаты или страхования. При отсутствии доверия клиентам приходится действовать на свой страх и риск. Одним из крупнейших провалов в этом отношении стала площадка eBay в Китае. В начале 2000-х годов сервис eBay был в Китае первопроходцем с самой большой долей рынка. Но потом этот рынок завоевала компания Alibaba. Генеральный директор eBay China признался в интервью, что «самой большой проблемой eBay… стало доверие». Платформа еBay использовала сервис PayPal, который был разработан по принципам банковской платежной системы. У незнакомых с электронной коммерцией китайских потребителей такое решение не вызывало доверия. Платежная система Alipay у Alibaba использовала модель временного депонирования (платеж перечисляется только в том случае, если потребитель получает покупку). Такая схема свела на нет преимущество первенства eBay, и Alibaba быстро захватила значительную часть рынка.

Распространенное заблуждение относительно платформ заключается в том, что, как только рынок склонится в вашу пользу, вы станете победителем в долгосрочной перспективе. Зачастую это так. Но лучше воспринимать преимущество в клиентских предпочтениях по-другому — как возможность для победителя проиграть. Высокомерие, самонадеянность и заносчивость могут привести к впечатляющим провалам. Например, браузеры были классической инновационной платформой: чтобы использовать ключевые функции браузера, веб-мастерам приходилось оптимизировать свои сайты. Когда к 2004 году Microsoft Internet Explorer захватил почти 95% рынка, эксперты объявили, что война браузеров завершена, рынок захвачен, и Microsoft победила. Казалось, потерять рынок после такой победы можно только в результате феноменального исторического провала, но именно он и случился. Прошло без малого десять лет, и корпорация Microsoft упустила свои лидирующие позиции: крайне плохая реализация продукта в период между 2004 и 2008 годами дало возможность закрепиться на рынке браузеру Firefox, а позднее и Google Chrome.

Возможно, самой классической ошибкой цифровых платформ оказывается выбор времени. Рынок смартфонов наглядно демонстрирует, как с отличным продуктом и всеми ресурсами мира можно тем не менее прийти к провалу, если компания слишком поздно вышла на рынок. Корпорация Microsoft служит ярким примером неудачи и в этом случае. Несмотря на многомиллиардные инвестиции на протяжении десяти лет, операционная система Windows phone от Microsoft не справилась с конкуренцией. Запуск бизнеса через пять лет после Apple и через три года после Google означал лишь, что Microsoft упустила момент и так и не смогла наверстать отставание.

Вот главные выводы нашего исследования о причинах неудач платформенных компаний.

Во-первых, поскольку на рынке платформ многое может получиться не так, как было задумано, менеджеры и предприниматели должны согласовать усилия и извлекать опыт из неудач. Несмотря на огромные возможности роста, платформенная стратегия компании не обязательно увеличивает шансы на успех в бизнесе.

Во-вторых, поскольку платформы в конечном итоге развиваются благодаря сетевому эффекту, главными задачами остаются правильные цены и правильный выбор субсидируемой стороны. В Uber отлично просчитали (а в Sidecar фатально не учли) силу влияния сетевого эффекта на объем сделок при резком снижении цены и расходов для обеих сторон рынка. В то время как Uber все еще изо всех сил бьется над экономикой проекта (и все еще может потерпеть неудачу как бизнес), Google, Facebook*, eBay, Amazon, Alibaba, Tencent и многие другие платформы начали с агрессивного субсидирования по крайней мере одной стороны рынка и вышли на высокую прибыльность.

В-третьих, первоочередной заботой должно стать доверие. Просить клиентов или поставщиков действовать на свой страх и риск без какой-либо истории сотрудничества с другой стороной сделки — это чересчур для любой платформы. eBay не смогла создать механизмы выстраивания доверия в Китае, а у Alibaba с площадкой Taobao это получилось. Руководители платформ могут и должны избегать подобных ошибок.

В-четвертых, хоть это и может показаться очевидным, решающее значение имеет выбор момента. Первым быть предпочтительнее, но это не гарантия успеха: вспомните сервис Sidecar. А вот опоздание может быть смертельным. Подтверждение тому служит катастрофическая задержка Microsoft в создании конкурента для iOS и Android.

И, наконец, заносчивость тоже приводит к провалу. Даже если у вас безоговорочное преимущество, пренебрежение конкуренцией непростительно. Если вы не можете оставаться конкурентоспособным, ни одна позиция на рынке не будет безопасной. Ужасная реализация продукта Internet Explorer от Microsoft — наглядный тому пример.

Об авторах

Дэвид Йоффи (David B. Yoffie) — преподаватель кафедры международного управления бизнесом в Гарвардской школе бизнеса. Соавтор книги The Business of Platforms: Strategy in the Age of Digital Competition, Innovation and Power (2019).

Аннабель Гавер (Annabelle Gawer) — старший преподаватель цифровой экономики и директор Центра цифровой экономики в Университете Суррея, Великобритания. Соавтор книги The Business of Platforms: Strategy in the Age of Digital Competition, Innovation and Power (2019).

Майкл Кусумано (Michael A. Cusumano) — почетный профессор в Школе менеджмента им. Слоуна при MIT в Кембридже. Соавтор книги The Business of Platforms: Strategy in the Age of Digital Competition, Innovation and Power (2019).

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена