На пороге сингулярности: как изменится менеджмент в
XXI веке

От редакции. Как изменится жизнь на Земле в эпоху Четвертой промышленной революции? К чему готовиться человечеству в целом и бизнесу в частности? На эти и другие непростые вопросы в своей книге «Четвертая промышленная революция и бизнес: Как конкурировать и развиваться в эпоху сингулярности» пытаются найти ответ профессор Маастрихтского университета Тью Блуммарт и партнер организации Management Meets Singularity Стефан ван ден Брук. Мы публикуем несколько интересных фрагментов из русского перевода этой книги, вышедшей в издательстве «Альпина Паблишер».

Вскоре мы достигнем такого этапа развития, когда всех нас будут активно «направлять» видимые и невидимые роботы. К примеру, беспилотный автомобиль уже отбирает из наших рук руль. В промышленности к роботам переходят опасные и трудозатратные операции. В здравоохранении роботы становятся умными ассистентами, они, например, помогают одевать пациентов, раздавать таблетки, делать стандартные анализы, застилать кровати, убирают в палатах. В логистике дроны будут доставлять посылки. По мере приближения сингулярности встает вопрос: как вам как менеджеру к ней подготовиться? Уже нельзя ни спрятаться, ни зарыть голову в песок. Поэтому попытаемся очертить контуры будущего, в котором будет развиваться сингулярность.

В настоящее время мы, вероятно, знаем всего 5% из того, что можно узнать об окружающей нас матери, — остальное составляет «известная неизвестность». Есть люди, которые не хотят открывать «окно» собственного разума, предпочитая и дальше жить в блаженном неведении. Однако многие ученые и исследователи бесстрашно пытаются сорвать «вуаль» с грандиозной сферы «известной неизвестности», а по сути — огромного пробела в нашей базе знаний. Изучение, равно как и использование этой безграничной неизвестности, осуществляется с помощью инструментов и методов обработки данных огромных объемов и суперкомпьютеров, запрограммированных с применением умных алгоритмов и искусственного интеллекта (ИИ). Значительно помочь здесь может развитие интернета вещей. Машины, роботы, спутники, дроны, люди, животные и многие другие объекты объединяются в единую сеть при помощи программного обеспечения цифровых датчиков. Это позволяет вести обработку ипередачу данных в реальном времени: 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году. Планшеты, смартфоны на работе дома используются как платформы для получения этих данных, обеспечивая принятие решений в реальном времени и выполнения последующих действий. Использование ИИ при программировании роботов сделает последних «самообучающимися и самонастраиваемыми». В итоге это приведет к тому, что роботы сами будут писать для себя усовершенствованные программы. По ходу дела мы, возможно, достигнем этапа, на котором люди уже не будут понимать, как на самом деле функционируют роботы. Этот этап называют «сингулярность» или «трансцендентность». Некоторые исследователи утверждают, что мы минуем его уже в 2030–2035 годах, другими словами, всего через 11–16 лет!

Но что произойдет с нами на пути к сингулярности? Какими будут последствия для нашей личной жизни, менеджмента и бизнеса? Давайте попробуем обрисовать перспективы на ближайшее будущее.

Пересмотрите свою ментальную модель

Менеджмент в «сингулярной среде» требует иного способа мышления и иных действий. Обычно мы составляем планы, подходя к этой работе линейно: экстраполируем прошлое, чтобы предсказать будущее. Однако сингулярная среда по определению чрезвычайно изменчива, потенциально неблагоприятна, а порой и разрушительна. Следовательно, менеджменту стоит рассмотреть возможность мыслить и действовать иначе.

Если спросить людей о происходящих изменениях, большинство из них подтвердит, что в последнее время «все движется быстрее и быстрее». Оглядываясь назад, они понимают, что скорость изменений сейчас гораздо выше, чем, скажем, 20 лет назад. Возможно, вы тоже это замечаете. Однако очень многим сложно «перенести» это ускорение в свои мысли о будущем. Когда мы пытаемся заглянуть вперед, «экспоненциальный рост» бросает вызов разуму и ментальным моделям, которые мы используем, чтобы понимать, как работает этот мир и как в нем строить планы на будущее. Наш мозг, естественно, развивается тоже, и он способен мыслить с прицелом на будущее. Но наши ментальные проекции будущих событий основываются на прошлом опыте, воспоминания о котором хранятся у нас в голове. И поскольку этот опыт был получен в то время, когда мир был еще «плоским», эвристические «расчеты» проекций будущего оказываются линейными. Иначе говоря, мы относительно хорошо умеем делать прогнозы в достаточно стабильных и очевидных ситуациях (то есть строить линейные проекции), но наш разум хуже справляется с предсказанием исхода в ситуациях ускорения, замедления или турбулентности — мы не привыкли мыслить экспоненциально.

Там, где наблюдается ускорение, мы склоняемся к линейной модели прогнозирования, если только не заставляем свой мозг мыслить экспоненциально. Само собой, линейным ответом на ускорение развития служит выражение «слишком мало, слишком поздно»… Линейный тип мышления бесполезен в нелинейном мире — нам нужно помнить об этом и заставлять себя мыслить и планировать экспоненциально, несмотря на то, что это— серьезное испытание для многих людей и организаций!

Грядущее столетие принесет с собой не просто 100 лет технологического развития (это наблюдалось и ранее), оно резко увеличит скорость этого развития. Один из ведущих мировых футурологов Рэй Курцвейл даже отважился утверждать, что в следующем веке уместится 20 000 лет научного прогресса. И даже если истинная скорость развития составит всего 25% от предсказанной Курцвейлом, в следующие 100 лет наука и технологии все равно совершат такой рывок, на который потребовалось бы 5000 лет при скорости 2016 года. Так что пристегните ремни и держитесь крепче!

В какой бы отрасли и компании вы сейчас ни работали, такое беспрецедентное ускорение научного и технологического прогресса заставляет полностью пересмотреть ваше управленческое мышление…

Цикл Деминга и ускоряющиеся среды

Те, кто изучал менеджмент, наверняка слышали о цикле Деминга, который фактически представляет собой алгоритм действий по управлению качеством. Лежащие в его основе четыре шага (планирование — действие — проверка — корректировка) были предложены Уильямом Демингом, чтобы систематически, шаг за шагом приближать организацию к реализации ее миссии. Мы же используем этот хорошо известный способ для оценки потенциальных последствий ускорения среды и приведем доказательства того, что все четыре элемента модели Деминга необходимо подвергнуть пересмотру из-за развития сингулярности. На этапе планирования определяется, какая структура, процессы и культура требуются для достижения заданных целей. Этап действия предполагает исполнение плана: производство продуктов и/или оказание услуг для удовлетворения потребностей перспективных покупателей или клиентов. На этапе проверки запланированные результаты регулярно сравниваются с фактическими. Значительное расхождение между этими показателями должно немедленно устраняться с помощью корректирующего воздействия. На этапе проверки могут выявляться существенные потенциальные улучшения, поэтому в следующем цикле должны быть приняты соответствующие поправки, которые становятся неотъемлемой частью обновленного плана. Этот скорректированный план в итоге становится новым ориентиром для проверки результатов действия в следующем цикле. Это называется корректировкой: внедренные новые стандарты становятся основой для нового планирования. Однако возможности для контроля и тем более реагирования на непредвиденные изменения здесь относительно невелики, поскольку цикл Деминга ориентирован на управляемый, предсказуемый, а потому довольно стабильный, или «плоский», мир. Однако эти условия не соответствуют миру экспоненциального роста, в котором часто требуется практически полный пересмотр изначальных планов.

Что можно конкретнее сказать о применении модели Деминга в контексте экспоненциального роста? Может, «четыре шага» модели останутся теми же самыми, а под действием турбулентности изменятся только продолжительность самого цикла и частота корректировок?

Сингулярность оказывает гораздо более глубинное воздействие. Прежде всего в корне может измениться процесс планирования. Чтобы строить планы на 20, 30 и 40 лет, необходимо будет обладать даром Нострадамуса. В условиях ускорения изменений горизонт планирования существенно сокращается. К примеру, таблица с показателями притока денежных средств на предстоящие 10 лет станет слишком умозрительной: современная методология расчета чистой приведенной стоимости (показателя NVP) была разработана в условиях стабильности, которая теперь, похоже, исчезает.

Чтобы учесть фактор неопределенности, можно использовать сценарный анализ. Однако до недавнего времени эти сценарии (например, базовый, худший, исключительный, лучший, идеальный варианты) выглядели как отдельные «приложения» в составляемых нами таблицах Excel. В новой среде мы должны удостовериться, что эти сценарии будут действительно «взаимодействовать» друг с другом, и для этого необходим комплексный подход. К примеру, представьте себе, что складываются условия, соответствующие худшему из сценариев, из-за чего придется перейти к соответствующему «приложению». Но оставаться с ним мы не хотим — не в наших планах, чтобы худший из сценариев разворачивался все последующие годы. Мы намерены как можно скорее миновать «черную полосу». Как спланировать отход «на заранее подготовленные позиции»? Часто для этого используется такой инструмент, как опционы. К примеру, оговорив это заранее, авиалайнер можно продать обратно поставщику или производителю через год его эксплуатации. Или компания может не приобретать необходимые активы, а брать их в аренду, условия которой могут быть пересмотрены, к примеру, через пять лет. Само собой, за гибкость придется платить, однако она того стоит, потому что предоставляет скрытые варианты, ценность которых в изменчивой среде существенно возрастает, как и ценность финансовых опционов. В турбулентной среде варианты, которые позволяют уменьшить масштабы или вообще прекратить текущую деятельность, переключиться на другую (при худшем сценарии) или, наоборот, расширить ее (при лучшем сценарии), становятся ключевыми элементами реакции на происходящие изменения. При традиционном анализе чистой приведенной стоимости гибкость организации снижает отдачу (равную чистой приведенной стоимости проекта), поскольку учитываться будут затраты на гибкость, а не ценность опциона (или нескольких опционов). В результате плановый показатель NVP с вариантами будет всегда ниже планового показателя чистой приведенной стоимости без опционов. Но какой из этих планов на самом деле привлекательнее? И как повышение волатильности (турбулентности) бизнеса влияет на ценность опционов?

Помимо сокращения горизонта планирования, появления реальных опционов, обеспечить большую гибкость может частота самого процесса планирования. Планирование может стать периодически возобновляемой деятельностью, как это случилось с составлением бюджетов, когда на смену фиксированным годовым бюджетам пришел непрерывный процесс бюджетирования. К примеру, скользящий план составляется на пять кварталов: после того как первый из них заканчивается, планируется новый квартал. Таким образом компания постоянно имеет план на пять будущих кварталов, причем сам этот план ежеквартально подвергается пересмотру. Мы полагаем, что, помимо формата, сроков и содержания планирования, необходимо изменить стиль менеджмента. Административно-командный подход (управление сверху вниз) будет становиться все более неприемлемым. Понимание того, как управлять компанией в реальной изменчивой среде, должно исходить от многих людей как внутри самой организации, так и за ее пределами, а не только от нескольких топ-менеджеров. Новой эре лучше подойдет восходящее планирование («снизу вверх»), основанное на участии в процессе широкого круга сотрудников. Этот подход требует менеджмента, основанного на доверии, стимулирующего успешную работу самоуправляемых команд. Компания должна быть связана с одной или несколькими экосистемами, где, скорее всего, будут разработаны прорывные инновации, которые окажут существенное влияние на ее планы. Экосистема представляет собой совокупность стартапов, университетов, исследовательских институтов и других организаций, которые сообща работают над следующим прорывом, к примеру, в сфере нанотехнологий, здравоохранения, умных материалов. Очень важно, чтобы план любой организации был связан с подобной экосистемой, поскольку это поможет как можно раньше узнать о фактическом или грядущем появлении новых изобретений. В любом случае девизом новой реальности должен стать слоган «БУДЬТЕ НА СВЯЗИ».

Кроме того, бизнес-кейсы должны разрабатываться таким образом, словно компания начинает все с чистого листа (принцип «гринфилда») — в них не должны учитываться отток клиентов и «эффект каннибализации», поскольку новые игроки на рынке не сталкиваются с «унаследованными» проблемами. Если компания-старожил решит провести оценку финансовой целесообразности своего бизнеса с учетом оттока клиентов, она окажется в должниках. Финансовые оценки, таким образом, существенно затормозят инновации. Представим, к примеру, что компания X зарабатывает $20 на продаже каждой единицы продукта A. Компания может рассмотреть вопрос о выводе на рынок нового продукта B, сопоставимого с продуктом A, но с продажи каждой единицы продукта B она будет зарабатывать только $12. Если компания решится на разработку и выпуск продукта B, она в определенной степени «каннибализирует» свой продукт A, и это повлияет на ее прибыльность. Допустим, компания оценивает «каннибализацию» в расчете на 5000 единиц продукции, то есть ожидается, что прибыль сократится на 5000 x ($20 – $12) = $40 000. Это расчетное сокращение прибыли на $40 000 можно считать дополнительными затратами в бизнес-кейсе проекта B. Но снижение прибыльности продукта B ведет к снижению доходность всего бизнес-кейса, предусматривающего разработку и вывод продукта B на рынок. Так что вполне вероятно, что руководство компании его не одобрит. Но правильным ли будет такое решение? Не забывайте: если давно работающая на рынке компания («действующий игрок») начинает учитывать каннибализацию своих текущих продуктов, она тем самым создает дополнительное препятствие для инновационных инициатив. А новые игроки с этим препятствием не сталкиваются!

В новую эру нельзя «ничего не делать», иначе очень скоро рынок захватят конкуренты и новые игроки. Это предполагает, что при финансовой оценке бизнес-кейса или инновационной инициативы «ноль» перестает быть ориентиром. Иными словами, в финансовом отношении предложение о новой разработке необходимо сравнивать с ситуацией, в которой вообще не происходит инвестирования, а это часто приводит к снижению общей результативности.

Этап действия при экспоненциальном росте также может значительно отличаться от реализации плана в относительно стабильной среде. К примеру, реальные опционы, приобретенные на стадии планирования, могут быть исполнены. За счет этого можно приобрести сырье, оборудование, завершить какие-либо процессы или покинуть некоторые рынки. Бенчмаркинг (сравнение с наилучшими образцами) необходимо применять с осторожностью, поскольку он может заставить компанию гнаться за «передовиками» в своем классе на существующих рынках, используя существующие технологии и «съедая» и без того ограниченные временные и энергетические ресурсы. В итоге компания будет разве что упорно пытаться стать «лучшей в прошлом».

Сенсорные технологии позволят автоматически измерять результативность производственных процессов и удаленно составлять отчеты о выпуске продукции в реальном времени. Квартальные и/или годовые отчеты по партиям выпущенной продукции перестанут отвечать требованиям турбулентной среды. Качество продукции должно быть максимально высоким, поскольку компании будут реализовывать комплексные услуги, а не просто продукты: к примеру, как услуга будут продаваться освещение, транспортировка или образование. Новые бизнес-модели предполагают, что компаниям придется самим нести расходы на исправление всех дефектов, в то время как в прошлом за это приходилось платить клиентам: «ремонт и замена» были частью устоявшейся в прошлом бизнес-модели. Производство будет все более персонализироваться, а использование алгоритмов больших данных поможет находить лучшие индивидуальные предложения.

Использование 3D-печати возвращает производство непосредственно в конкретную компанию, сокращая тем самым аутсорсинг и офшоринг. Вместо массового производства новым стандартом становится штучное производство и минимальным заказом — одна-единственная единица продукции. Расходы на ее выпуск будут весьма низкими, поскольку многие производственные среды окажутся в «цифровом поле». Это можно сравнить с отправкой по электронной почте одного-единственного письма или 1000 писем: затраты на эту операцию примерно одинаковые…

Инвентаризация запасов, возможных поставок сырья, готовой продукции в новой среде существенно сократит оборотный капитал. «Зеленое» производство станет необходимостью, а не просто одним из «возможных вариантов». Компании, которые не смогут организовать экологичное производство, в частности, ограничения выбросов CO2 в атмосферу, столкнутся с претензиями со стороны заинтересованных сторон и, скорее всего, лишатся лицензии на работу. Финансирование можно будет обеспечивать не только через договоренности с традиционными банками институтами, но посредством краудфандинга или децентрализованного финансирования. Новые источники, часто функционирующие на продвинутых технологических платформах (и управляемые финансово-технологическими компаниями), позволят бизнесу не прибегать к помощи традиционных банков.

На этапе проверки сравнение показателей планирования показателей действия (= реализации) будет осуществляться удаленно, автоматически в реальном времени. Контролер в нью-йоркском офисе сможет в любое время суток вести наблюдение за работой, к примеру, конкретного агрегата или течением процесса в Амстердаме. В турбулентные времена, как правило, нет возможности ориентироваться на отчеты об отклонениях, которые составляются на целые партии товара. Отклонения необходимо корректировать немедленно (снижать план выпуска, порой вплоть до полного отказа или, наоборот, повышать планку реализации). К тому же корректировку нужно производить гораздо быстрее, чем когда-либо ранее. Выводы из анализа отклонений, произведенного на этапе проверки, необходимо как можно скорее брать на вооружение формировать новые ориентиры, не позволяя компании гнаться за прошлым. В целом можно сказать, что в новом режиме постоянных изменений цикл Деминга необходимо существенным образом скорректировать. Впрочем, если применять его должным образом, он может быть по-прежнему актуален. Для этого следует внутри компании использовать непрерывно вращающееся «колесо» контроля качества. Это «колесо» должно быть связано с основными драйверами потенциальных подрывных инноваций. Мы должны мыслить категориями «смешанного роста» «подрыва». Но даже в этом случае метод Деминга остается в существенной мере техническим инструментом, поскольку недооценивает роль сотрудников. К примеру, он не учитывает их вдохновение, инициативу мотивацию. Эта модель по природе своей «институциональная», в то время как успех организации в гораздо большей степени зависит от «интернализации». Недооцениваются также культурные различия другие мягкие факторы, включая открытую обратную связь, дисциплину, энтузиазм командную работу…

Организации должны быть готовы к тому, что непредвиденные обстоятельства возникают все чаще. Чтобы своевременно и адекватно реагировать на перемены, сотрудники должны быть увлечены своим делом. Увлеченность выливается в заинтересованность, приверженность, готовность выкладываться на все сто и проявлять инициативу. Одним из главных факторов повышения увлеченности сотрудников своим делом является доверие. В отсутствие доверия развитие идет медленно, а сотрудники при любой возможности стараются избежать ответственности. Более того, в сингулярных средах не обойтись без «скорости» и «инициативы»…

Борьба с традиционными парадигмами менеджмента

Развитие науки управления пришлось в основном на вторую половину XX века. Сингулярность и другие аспекты развития требуют переоценки большей части этого знания. К примеру, пересмотру необходимо подвергнуть модель экономики масштаба, периодизацию бюджетных циклов, метод чистой приведенной стоимости, модель пяти конкурентных сил Майкла Портера, подход к управлению по принципу «доверие — хорошо, но проверки — лучше» и многое другое. Без изменений при переносе в новую эру во всех них обнаруживаются изъяны.

В новом мире, где господствует ускоряющееся развитие, традиционное управленческое мышление может оказаться контрпродуктивным. Давайте проанализируем ряд классических парадигм менеджмента проверим их состоятельность для грядущих времен. Это даст нам пищу для размышлений руководство к действию. «Экономика масштаба», как «экономика продаж», представляет собой одну из самых влиятельных концепций управленческой мысли прошлого. Ее логика такова: «Чем больше объем производства, тем ниже фиксированные издержки на единицу продукции. Следовательно, тем выше выручка». В новом мире, однако, масштаб играет не столь серьезную роль. Компании необходимо найти способ зарабатывать на каждой единице произведенной продукции каждом проданном решении. К примеру, социальные IT-платформы среды больших данных позволят повысить инди видуализацию персонализацию продуктов услуг. Потребители смогут заказывать уникальные продукты, которые будут полностью удовлетворять их требованиям в части материала, цвета, размера т. д. Вместо масштабирования наращивания объемов производства новые времена потребуют скорости гибкости, а следовательно, маневренности. Скорость разработки исполнения заказов станет важнее масштабов объема производства! К примеру, ключом к созданию этого быстрого гибкого мира может стать 3D-печать.

Производство все меньше будет ориентироваться на показатель оптимального времени цикла, на работу 24/7— это было важно в мире товаров массового спроса, в котором мы жили ранее. Но теперь происходит сдвиг в сторону специализации. Фактически старые «нишевые рынки», объединявшие клиентов со сходными потребительскими потребностями, теперь могут стать рынками «с единственным потребителем». Это неотъемлемая часть новой бизнес-реальности. Кроме того, пересмотреть стоит принцип «клиент всегда прав». Такой тип мышления загоняет компанию, вечно обхаживающую существующих клиентов, в тупик. Уде ляя слишком много внимания клиентам, которые в настоящий момент приносят максимум прибыли, или ориентируя на них все исследовательские инициативы, вы исходите из того, что клиенты обладают адекватным видением будущего. Это допущение таит в себе опасность. Потенциальные клиенты не менее важны для успеха компании, а для ее развития, возможно, даже важнее. Они готовы заключить сделку с вашей компанией, но пока вы, вероятно, не можете удовлетворить одно или два из их требований. Если компания сумеет преодолеть эту «границу», перед ней откроется новый рынок.

Потенциальных клиентов можно выявить с помощью больших данных предпринять необходимые действия, чтобы повысить вероятность их привлечения. Таким образом, внимание необходимо уделять как уже существующим, так потенциальным клиентам. Первые гарантируют стабильность повторных продаж и, возможно, обеспечат некоторый рост, в то время как за счет привлечения вторых продажи действительно возрастут. Используя аналитику на основе больших данных социальных платформ, менеджмент должен быть уверен, что рассматриваемые рынки имеют потенциал, чтобы приносить прибыль, то есть обладают достаточной ценностью для вашего бизнеса…

Это еще не конец. Это даже не начало конца. Но, возможно, это конец начала.

Уинстон Черчилль

Грядущие годы будут волнительными нестабильными. Сингулярность — наступит она хоть через тридцать, хоть через сто лет — станет поворотным моментом истории. Несомненно, что к этой исторической вехе ведет ухабистая дорога. идем мы по ней не неспешным размеренным шагом, мы набираем все большую скорость, о чем рассказывает эта книга. Следует ли нам от этого ударяться в пессимизм? Не ведет ли развитие технологий нас к той точке, где мы, люди, уже не сможем влиять на собственную судьбу? Не лишится ли род человеческий своего биологического, экономического значения? Мы не скажем, что нашли ответы на эти поистине философские вопросы. Мы даже не замечаем, что на эти темы в обществе ведутся какие-нибудь серьезные дебаты. Однако мы полагаем, что новые технологии откроют перед человечеством новые, огромные пока неизвестные возможности, которые (при должном подходе) помогут принять инновационные решения позволят нам справиться с серьезными вызовами, ожидающими нас впереди. Такими, как, например, изменение климата, нехватка продовольствия, нищета, неграмотность, нехватка сырьевых ресурсов. Злоупотребление технологиями может вести к катастрофе, однако в надежных руках они творят чудеса. Пример этому — технология аддитивного производства (3D-печать). Ее влияние на нашу жизнь уже сравнивают с влиянием распространения интернета и, возможно, оно его даже превзойдет.

Новые технологии откроют перед нами доступ к устойчивым источникам энергии. Они дадут нам новые способы лечения болезней, наращивания производства продовольствия, снижения уровня вредных выбросов загрязнения окружающей среды, сокращения объема отходов. Они помогут нам в борьбе с преступностью терроризмом, сделают нашу жизнь более комфортной, безопасной, дадут возможность многим получить образование. Хотя в происходящем мы видим серьезные риски, вместе с ними мы отмечаем безграничные возможности. дело не только в технологиях, но в том, как мы подойдем к их применению на практике: как будут работать наши правительства, университеты, исследовательские институты, коммерческие некоммерческие организации. Значительную часть ответственности мы можем взять на себя: руководителям, менеджерам нужно подготовить свои организации компании к тому, чтобы извлечь выгоду из новых возможностей справиться с сопутствующими им рисками. Общей глобальной миссией должно стать создание стабильного будущего для всех заинтересованных сторон. Главное, чтобы будущее стало ярким!