Человеческие коммуникации в эпоху ИИ: исследование Deloitte.
Часть I

Сегодня мы замечаем, что привычные рабочие процессы и роли претерпевают значительные изменения. То, что ранее лежало в основе управления персоналом и помогало анализировать бизнес-результаты, требует перестройки: новые технологии стирают границы между различными сферами и усиливают важность междисциплинарного подхода к решению задач. Для того чтобы помочь руководителям сориентироваться в ситуации неопределенности, международная консалтинговая компания Deloitte в апреле 2025 года выпустила новый отчет Global Human Capital Trends. В рамках исследования аналитики сосредоточились на вопросах, которые помогут лидерам принимать важные решения в будущем:

• как реализовывать рабочие задачи и при этом оптимизировать процессы;

• как искать кадры, развивать и мотивировать команды;

• какая культура поможет обеспечить эффективную работу компании.

Исследователи опросили 10 000 руководителей предприятий и кадровых служб из разных отраслей и секторов экономики в 93 странах. Deloitte в этом году также опрашивал рядовых сотрудников, менеджеров среднего звена и топ-менеджеров, чтобы выявить возможные расхождения между представлениями лидеров о человеческом капитале и реалиями работников. Кроме этого, исследователи провели более 25 интервью с руководителями организаций, которые сегодня задают тренды. «Большие идеи» публикуют обзор исследования.

Сложности и возможности управления человеческим потенциалом

Перед руководителями сегодня остро стоит вопрос о том, как найти баланс между применением новых технологий и стабильностью процессов, которая обеспечивает комфорт сотрудников. При этом способность организаций внедрять инновации зависит от готовности персонала поддержать их. Если такой готовности нет, внедрение обречено на провал.

Две трети работников по всему миру ошеломлены тем, как быстро происходят изменения в бизнес-среде, а 49% беспокоятся, что высокие темпы развития инноваций будут препятствовать карьерному росту. В среднем сегодня сотрудник переживает 10 нововведений в год, по сравнению с двумя в 2016 году. При этом 75% опрошенных рассчитывают, что в будущем их работа будет более стабильна. И хотя руководители понимают, что им необходимо обеспечить баланс, о котором мы говорили выше, только 39% участников опроса делают что-то действительно значимое в этом направлении.

Все еще актуальной остается проблема распределения обязанностей и повышения производительности: 81% опрошенных руководителей согласны с тем, что работа сегодня часто выходит за пределы должностных инструкций, им вторят 71% сотрудников, которые сталкиваются с этим в своей профессиональной жизни. Эта проблема становится одним из маркеров нестабильности на рабочем месте.

Меняется и организационная структура компаний. Ранние модели с жесткой иерархией и строгим распределением обязанностей уходят в прошлое. Им на смену приходит фокус на гибкость и адаптивность, а также стремление развивать потенциал команд и сотрудничество внутри них.

Организациям нужно найти новые источники стабильности, чтобы и сотрудникам было комфортно, и бизнес мог дальше развиваться и процветать. Среди них могут быть новые организационные структуры, целенаправленный подход к планированию и распределению ресурсов, укрепление связей топ-менеджмента и обычных специалистов и понимание личностей друг друга.

Например, чтобы облегчить внедрение технологических инноваций в рабочую среду, лидеры могут:

1. создавать ценность технологий не только для компании, но и для сотрудников. Например, в Shell используют ИИ для мониторинга и инспекции химических и энергетических предприятий, трубопроводов, морских сооружений, освобождая время и давая командам возможности заниматься стратегическими вопросами, либо осуществлять более сложные проверки оборудования, которые требуют человеческого вмешательства.

2. расширять возможности персонала. Mercedes-Benz использует сгенерированную ИИ платформу, которая собирает и анализирует всю информацию по бизнес-процессам компании. С помощью нее сотрудники могут быстро найти необходимые данные, а также обнаружить «узкие места», которые можно оптимизировать для достижения наилучшего результата;

3. объединять распределенные и мультифункциональные команды. К примеру, Klick Health разработала инновационный инструмент на базе ИИ под названием Genome Perspective, который значительно улучшает сотрудничество между командами в фармацевтическом маркетинге. С его помощью команды могут в реальном времени обсуждать гипотезы, дорабатывать проектную документацию и совместно работать над задачами.

Как изменит процессы в компании agile-подход к внедрению новых технологий?

• Рост вовлеченности и применение инноваций. Agile-подход к внедрению новых технологий делает процессы внутри компании более гибкими и открытыми для изменений. Это создает атмосферу доверия и ответственности: люди ощущают, что их мнение важно, что они реально влияют на успех проектов, что мотивирует их быть более продуктивными.

• Поддержка доверия. Даже если новые технологии противоречат устоявшимся моделям и ценностям, сотрудники будут готовы их применять, если руководители прозрачно и доступно разъяснят, почему это нужно.

• Удержание персонала. Стабильность организации снижает вероятность поиска сотрудником нового места работы и повышает его удовлетворенность. Это важно, потому что карьерные траектории стали меняться все чаще: 46% опрошенных специалистов из 31 страны мира рассматривали возможность увольнения в 2024 году.

• Финансовый результат. Компании, которые работают над управлением человеческим потенциалом и поощряют разнообразие своих команд, становятся в 2,4 раза успешнее в финансовом отношении, чем остальные.

• Повышение квалификации и профессиональный рост. С 2020 года сотрудники все громче заявляют о своем запросе на поддержку их карьерного развития в рамках компании.

Новые подходы к распределению рабочего времени

Практически половина американцев чувствует, что им не хватает времени для выполнения важных задач, выяснили в ходе опроса исследователи Высшей школы бизнеса при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. Вдобавок к этому участники Global Human Capital Trends отмечают, что 41% рабочего времени уходит на то, что не дает ощутимого результата для эффективности компании. Для оптимизации рабочих процессов лидерам необходимо создать возможности и пространство для самостоятельного управления временем сотрудниками —это явление получило название slack, что в переводе означает «затишье». Когда в течение рабочего дня у команды есть несколько часов, которые они могут использовать любым образом: например, для решения долгосрочных задач или для просмотра обучающего вебинара, — тогда результаты работы становятся ощутимо лучше.

Таким подходом, например, известен Google, сотрудники которого 80% времени работают над ключевыми проектами, а 20% (или один рабочий день в неделю) — над активностями, которые могли бы способствовать инновациям и развитию как команд, так и компании в целом. Именно в эти часы появилась идея создания многих сервисов, которыми сегодня пользуется весь мир — в частности, Gmail, Google News, AdSense.

Что стоит сделать перед внедрением «затишья» в практику компании?

• Проанализируйте данные о том, какие активности важны для достижения стратегических целей компании, а какие занимают время, но не дают нужного результата. Выявив малоэффективные задачи, компания сможет расставить приоритеты и решить, что можно сократить или автоматизировать с помощью ИИ.

• Помогите команде определить, как именно сотрудники вносят вклад в достижение бизнес-результатов и в каких моментах им стоит повысить эффективность работы. Все чаще должностные инструкции не отражают ежедневную занятость специалистов. Используйте визуальные инструменты, чтобы обозначить ключевые обязанности, навыки, влияние и ценность каждой позиции.

• Сделайте ИИ своим союзником. Новые технологии дают возможности выявить и устранить недостатки рабочих процессов.

Несмотря на то что технологичный мир сегодня активно использует ИИ и кажется, что без него невозможно представить дальнейшее развитие компаний, исследователи призывают к разумному применению ИИ. Новые технологии могут как работать на эффективность бизнеса, так и подрывать те результаты, которых уже удалось достичь.

Так, руководителям важно следить за эффектом, который ИИ оказывает на работу их команд. Выполняя механическую работу и отдавая на откуп сотрудникам самые сложные задачи, он может снижать их активность и даже изолировать друг от друга. Например, в одной больнице робот выписывает рецепты, которые передаются людям с помощью пневматических трубок, и фармацевтам уже не нужно общаться друг с другом, что разрушает их привычные коммуникационные связи.

Более того, оказалось, что использование ИИ может привести к выгоранию, потому что объем работы с внедрением новых технологий лишь увеличивается. Сотрудникам нужно не только выполнять свои задачи, но и заниматься обучением роботов для того, чтобы они могли взять на себя рутину. А если ИИ еще и сосредоточится на том, что обычно выполняют работники начальных позиций, это может демотивировать их, а также усложнить подготовку этих кадров для перехода на более сложный уровень задач.

Чтобы предусмотреть все потенциальные риски, составьте план работы с ИИ и обсудите его с командой. Опишите, какое влияние окажет это решение на результаты вашей деятельности, на оптимизацию процессов внутри компании и на них самих. Подчеркните, что новые технологии дают возможность укрепить позиции сотрудников и освободить их время для профессионального развития и роста, избавив их от повторяющейся работы, которую давно пора было оптимизировать.