API-экономика для всех: как преобразить
нецифровой бизнес

Программные интерфейсы приложений, или, как их чаще всего называют, API, составляют основу бизнеса самых успешных цифровых компаний. На них ориентированы облачные предложения Amazon, рекламные функции Google ads и лайки в Facebook*. API позволяют создавать мобильные решения, связывают компании в интернете, на их использовании основаны платформенные бизнес-модели. Идея «API-экономики», описывающая механизмы создания стоимости на основе API, существует уже больше десяти лет, и многие традиционные компании справедливо видят в этом инструменте ключ к цифровой трансформации. Но не только цифровые гиганты могут им успешно пользоваться.

Мы уже живем в цифровом веке, а компании, добившиеся успеха еще до появления интернет-технологий, с трудом адаптируются к парадигме цифрового бизнеса. В этом можно было еще раз убедиться, когда возникла настоятельная необходимость в срочной цифровой трансформации в связи с пандемией COVID-19. Такие компании были выстроены в досетевой модели, и их руководство мыслит в пределах этих ранее сформулированных концепций. Для цифровой трансформации бизнеса лидерам нужно изменить мышление, тогда они смогут руководить цифровыми организациями.

CEO и соучредитель Twilio Джефф Лоусон недавно писал о том, как важно создавать необходимое программное обеспечение, и это одна из важнейших компетенций любого бизнеса. Это, разумеется, так, но в то же время, скажем, для логистической компании недостаточно вместо поставки грузов начать поставлять код. Руководители должны понять, как выстроить цифровое решение, причем, что еще важнее, именно то, которое им необходимо.

Twilio сама по себе достаточно интересный пример. Созданная после появления iPhone и App Store компания нашла золотую жилу цифровой экономики, сосредоточившись на обслуживании особой потребности — потребности разработчиков приложений в использовании услуг связи, например голосовых и текстовых сообщений, а также биллинга. С тех пор компания доросла до размеров единорога, вышла на биржу, а недавно осуществила поглощение на $3,2 млрд. Основными продуктами, которые помогли ей удовлетворить спрос и питали ее рост, стали API.

Необязательно быть технологической компанией, чтобы воспользоваться преимуществами API. Такая возможность существует в любой отрасли. Некоторые секторы экономики вынуждены работать с API в связи с требованиями регуляторов (например, здравоохранение и банковская сфера). В других (например, в телекоммуникациях) важно обеспечивать совместимость и эффективную работу продуктов. Где-то необходимость таких решений продиктована подрывными трансформациями в отрасли (розничная торговля, медиа, сфера развлечений).

Освоение API особенно пойдет на пользу небольшим и средним компаниям, которым сейчас трудно получить выход на цифровую аудиторию через перенасыщенные и жестко контролируемые сети и площадки онлайн-торговли. API дадут им возможность предлагать свои продукты и услуги на вновь формируемых платформах, разделять и перераспределять свои ключевые компетенции и передавать непрофильные функции сторонним провайдерам (например, так, как это делает сервис онлайн-заказа такси Lyft, использующий ресурсы Google Maps, Stripe, Twilio и Amazon Web Services).

Любая компания, у которой есть сайт или мобильное приложение, уже создала немалый задел, чтобы начать работать с API, но просто представить API недостаточно. В логике и действиях компаний, успешно освоивших API, можно проследить общие закономерности — «принципы API», как мы их называем. Ниже мы опишем три самых главных особенности.

Принцип разделения: распределение и перестройка коммерческих функций за счет использования API

Примерно в 2002 году Джефф Безос выпустил распоряжение, предписывающее всем продуктовым командам с момента публикации документа представлять используемые и создаваемые ими данные и функции через API. Мало того, он настаивал, чтобы команды и между собой обменивались информацией только через те же самые API. Этим крайним шагом он рассчитывал добиться автономности команд и адаптивности продукта. На закрепление потребовалось несколько лет, но это нововведение создало основу для беспрецедентного роста. В результате в Amazon деконструировали внутренние обеспечивающие службы с помощью совместимых онлайн-интерфейсов и подготовили базу для запуска своего наиболее прибыльного на сегодня направления — AWS.

Разделение программных функций на реализуемые через API бизнес-возможности — важное достижение передовых цифровых компаний. В дальнейшем эти бизнес-функции можно перекомпоновать, чтобы расширить охват или открыть новые клиентские сегменты. API помогли Netflix повсеместно наращивать свое присутствие, они же ускорили освоение Uber сегмента доставки еды. Нетехнологическим компаниям, стремящимся идти в ногу с цифровым бизнесом, тоже важно придерживаться принципа разделения, реализуемого с помощью API. Например, когда пандемия охватила Австралию, в медицинском управлении Нового Южного Уэльса за две недели смогли выстроить инфраструктуру для проведения сотен тысяч тестов и пересылки результатов. Отчасти это стало возможным благодаря уже существовавшим в организации точечным работающим с API программным решениям.

Принцип «от внешнего к внутреннему»: проектирование и разработка API с учетом требований потребителей

Компания Stripe вышла на перенасыщенный рынок платежей в 2010 году. Определив для себя недообеспеченный клиентский сегмент — разработчиков мобильных приложений, Stripe сосредоточилась на создании самых эффективных и удобных в использовании API. И это сработало. Доля Stripe на рынке мобильных платежей составляет около 20% (и продолжает расти), стоимость компании оценивается более чем в $100 млрд. Одним из главных слагаемых успеха стала неизменная нацеленность на проектирование продуктов с точки зрения клиента, по принципу «от внешнего к внутреннему». Другими словами, в компании поставили себя на место клиентов (в данном случае разработчиков) и задались целью предоставить им интуитивно понятные эффективные интерфейсы для приложений, в которых такие решения будут использоваться, а также подготовить всю сопровождающую документацию и вспомогательные инструменты.

Многие быстрорастущие компании нередко выводят на рынок все новые и новые продуктовые функции и только перегружают своих клиентов. В Stripe избежали этой проблемы, последовательно разрабатывая API для упрощения задачи разработчиков. Такое мышление в русле решаемых продуктом задач («дела, которое надо сделать» — см. статью Клейтона Кристенсена «Купят — не купят. Что нужно клиентам?») — еще одна важная характеристика использования API успешными цифровыми компаниями. Вне технологического сектора можно привести в пример Pilot Flying J, североамериканскую сеть оснащенных придорожных стоянок. За счет цифровизации доступных предложений через API (например, резервирования душевых, отслеживания парковочных мест и предоплаты горючего на заправке) они дали возможность разработчикам быстро интегрировать пакеты их услуг для клиентов — водителей грузовиков. Чтобы завоевать лояльность разработчиков приложений, в которых будут созданы цифровые точки контакта с клиентами, компании должны придерживаться реализуемого API «принципа от внешнего к внутреннему».

Принцип экосистемы: создание экосистемы с помощью API

В Twilio изобрели новую бизнес-модель для экономики приложений. Понимая, что разработчикам приложений нужны легко совместимые сервисы и глобальный охват, Twilio стала ритейлером массовых API для услуг связи. Как они к этому пришли?

Если снова воспользоваться концепцией Клейтона Кристенсена, в Twilio представили себе «сеть создания стоимости» для мобильных приложений, то есть цифровую экосистему, в которой такие приложения будут существовать. Оценив круг заинтересованных сторон (пользователи приложений, разработчики и сторонние сервис-провайдеры), а также возникающие между ними стоимостные эффекты, Twilio нашла отсутствующее звено, которое можно добавить в экосистему в интересах всех ее участников, — им стала интеграция услуг связи и ускорение работы с ними. Пользователям приложений Twilio помогла интегрировать нужные услуги, разработчикам — сократить сроки выполнения задачи, а операторам — добиться роста использования их продукта.

Намечая стратегии устойчивого роста, цифровые инноваторы мыслят в понятиях экосистемы и используют API как проводник для стоимостных эффектов внутри сетей создания стоимости. Компании, которые хотят выстоять и добиться успеха в цифровой экономике, должны придерживаться реализуемого API «принципа экосистемы». Например, в Airbus увидели проблему в авиационной отрасли, которая заключалась в том, что важная полетная и эксплуатационная информация аккумулировалась рассредоточенно в разрозненных источниках. Будучи поставщиком для большинства авиакомпаний и имея тесные контакты со всеми звеньями экосистемы, Airbus создала для интеграции данных платформу Skywise с API. С ее помощью авиакомпаниям удобнее решать вопросы техобслуживания и минимизировать технические простои.

Сложно, но необязательно дорого

Сложнее всего руководителю менять образ мышления в компании, при этом за такой необходимой трансформацией не всегда стоят шаги, требующие больших затрат. В IDC прогнозируют, что в период с 2020 по 2023 год организации вложат в цифровую трансформацию $6,8 трлн. Крупные компании могут увязать свои уже заложенные в бюджеты расходы на трансформационные программы с этими новыми подходами.

Компании в отраслях, где применяются нормативы и стандарты, касающиеся использования API (платежная директива PSD2 на рынке финансовых услуг, стандарт обмена медицинской информацией FHIR в сфере здравоохранения, Концепция открытых интерфейсов Open APIs от TM Forum для телекоммуникационных услуг), могут обратить соблюдение этих предписаний в свою пользу. Менее крупные компании с более специализированными продуктами и более узким сегментом клиентов могли бы получить преимущества адаптивности за счет разделения функций, проектирования с учетом клиентских задач и использования возможностей своих экосистем. Главное преимущество в работе с цифровыми решениями состоит в том, что не нужно разбирать старую конструкцию и строить новую.

Лучший первый шаг в использовании API и освоении их логики — действовать понемногу и постепенно. Соберите небольшую многопрофильную команду экспертов по коммерческим и техническим вопросам. Ориентируясь на принцип «от внешнего к внутреннему», проанализируйте задачи клиентов и оцените цифровые возможности. Мыслите в масштабах экосистемы и определите целевую бизнес-модель и внешние взаимосвязи. Наконец, руководствуясь принципом разделения, сформируйте на основе API набор функций и инфраструктуру, необходимые для создания инновационных решений. Измеряйте, анализируйте и повторяйте цикл сначала. Этот подход позволяет организациям осуществлять инновации с небольшими рисками и небольшими чистыми издержками. Из стартовых инвестиций требуется разве что финансирование для команды и деньги на связанную с API инфраструктуру. Их, вероятно, можно изыскать в рамках имеющихся бюджетов программ цифровой трансформации. Расходы можно наращивать по мере получаемого коммерческого эффекта, и это позволит команде избежать поспешных и слишком резких шагов.

Превращение традиционной компании в цифровую потребует серьезной работы. Но если не изменить образ мыслей, все эти усилия окажутся напрасными. API — строительные блоки цифровой трансформации, но для того чтобы определить, какие API разрабатывать и для каких продуктов и решений они нужны, необходимо цифровое мышление. Пионеры цифрового рынка создали шаблон успеха. Организации, которые им воспользуются, должны учитывать не только то, что они делают, но и ответить себе на вопрос «Как и зачем мы это делаем?»

Об авторах

Тиффани Синь Юй Ван (Tiffany Xingyu Wang) — директор по стратегии Spectrum Labs, соучредитель и управляющий директор Oasis Consortium, некоммерческой организации, занимающейся вопросами управления в цифровом мире. Признанный эксперт в области бизнес-моделей на базе API, а также использования методов цифрового управления и искусственного интеллекта для повышения доверия и надежности.

Мэтт Макларти (Matt McLarty) — руководитель глобальной стратегии API в Mulesoft, подразделении Salesforce, соавтор книги «Microservice Architecture» (O’Reilly).

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена