В поисках
новых открытий

Марку Андреессену знакомы обе стороны игры в стартапы. В 1990-х годах он и его партнеры, только что окончившие университет, обратились к венчурным капиталистам в Кремниевую долину, чтобы профинансировать свой новый проект — принципиально новый веб-браузер Netscape Navigator. Уже через 18 месяцев компания вышла на IPO, а Андреессен стал символом интернет-поколения. Сейчас он является соучредителем и партнером Andreessen Horowitz, венчурного фонда в Менло-Парке, который пытается делать продуманные ставки на технологические стартапы в гораздо более жестких условиях, чем во время бума доткомов. В этом интервью главному редактору HBR Ади Игнейшесу Андреессен рассказывает о сложных проблемах, с которыми сегодня сталкиваются предприниматели, и об инвестиционной возможности, которая ускользнула от него.

HBR: Как бы вы охарактеризовали лучших предпринимателей, с которыми вы работаете?

Андреессен: Мы стремимся найти тройное, крайне редкое сочетание в людях, которых хотим поддержать. Мы пытаемся найти новатора, способного реализовывать идеи и желающего создать компанию, того, кто также обладает достаточным потенциалом и дисциплиной, чтобы стать генеральным директором. Когда такие люди действительно выполняют обещанное и упорно трудятся в течение 10 лет, результаты оказываются чудесными. Если же они оступаются на каком-то из этих трех фронтов, то, как правило, они терпят поражение.

Действительно ли все эти навыки должны быть в одном человеке?

Трудно подобрать пару инноватора продукта и бизнес-партнера — или основателя и внешнего генерального директора — и добиться успеха. Мы работаем с нашими компаниями, когда им абсолютно необходимо это сделать, но это очень сложно.

Можно ли научить предпринимателей? Или эти навыки являются врожденными?

Мы считаем, что генеральных директоров можно научить, поэтому мы и специализируемся на обучении инноваторов, чтобы они стали генеральными директорами. Мы не тратим много времени на то, чтобы научить генеральных директоров быть инноваторами.

Насколько все еще велико «похмелье» стартапов после последнего краха акций технологических компаний?

Это действительно большая проблема, особенно для тех, кому за 35. Это похоже на то, что произошло после Великой депрессии. Внимание людей к фондовому рынку вернулось только в 1950-х годах. Все очень чутко следят за возможным появлением очередного пузыря. Как только что-то начинает хоть немного оживать, они говорят: «О Боже, это еще один пузырь!»

Вы хотите сказать, что общий взгляд на рынок иррационален?

Да, иррационален. Рациональнее всего ориентироваться на будущее, а не на прошлое. Но нынешние взгляды в значительной степени сформированы тем, что произошло в прошлом.

Каково мнение Andreessen Horowitz?

Очевидно, мы видим возможности. Мы основали свою компанию в 2009 году после, вероятно, худших 10 лет в истории венчурного капитала. Но, учитывая историю этих событий, сейчас, возможно, самое подходящее время для входа на рынок.

Видите ли вы опасность возникновения нового пузыря?

В самой природе венчурного капитала и инвестирования в стартапы заложено постоянное наличие бестолковых инвестиций. Проблема в том, что вы никогда не знаете, какие из этих инвестиций глупые. Я ошибаюсь так же, как и все остальные. Но если вы боитесь делать любые инвестиции, которые могут оказаться дурацкими, вы никогда не получите больших победителей — потому что большие победители-аутсайдеры обычно выглядят нелепо в самом начале.

Одним из симптомов «похмельного синдрома» является то, что все меньше стартапов выходят на IPO. Что это значит для инвесторов вроде вас?

В каком-то смысле это хорошо для меня. Как венчурные капиталисты, мы закладываем свои деньги на 13 лет, поэтому серьезно относимся к долгосрочной перспективе. Я говорю нашим предпринимателям: «Если вы создадите большую успешную независимую компанию, то в какой-то момент вы почти наверняка выйдете на IPO».

А пока момент не настал, как вы их к этому готовите?

Я говорю им, что они не должны даже думать о выходе на IPO, пока не построят то, что я называю крепостью. Вы создаете настолько большую, мощную и хорошо защищенную компанию, что она может выдержать давление общественности. Поэтому наши предприниматели почти полностью сосредоточены на сути того, что они делают, — в отличие от того, что произошло в 1999 году, когда на волне большой шумихи все пытались вывести компании на биржу за два года.

Ах, старые добрые времена...

В 1999 году у одного из местных венчурных фондов было два девиза. Один из них гласил: «Стань большим или убирайся». Второй: «Не думайте о деталях, просто заключайте сделки». Второй девиз поставил их в неприятное положение, потому что за некоторыми из их компаний не стояло ничего, кроме обещаний. В основном это были просто пресс-релизы на пути к IPO.

Расскажите нам о том, как сегодня выходят на IPO.

Мы проводим компании через то, что называем парадом ужасов, — всем тем, что происходит с публичным акционерным обществом. Мы знакомим их с законами Сарбейнса — Оксли, раскрытием финансовой информации, патентным и антимонопольным законодательством. Мы рассказываем о том, чем занимаются хедж-фонды, и о том, как пересекается работа хедж-фондов и честное раскрытие информации.

Какую роль во всем этом играют хедж-фонды?

Хедж-фонды стали намного влиятельнее, чем раньше. Манипулирование рынком не преследуется по закону, поэтому они могут врать о вас сколько угодно. Играя на понижение, они выбирают компании, которые не полностью обеспечены средствами. Если у вас есть риски ликвидности и в какой-то момент в будущем вам придется привлекать средства, они попытаются вас убить. Или могут превратить этот момент в самоисполняющееся пророчество, когда вы не сможете привлечь деньги. Поэтому мы много говорим о том, что значит иметь сильный баланс, чтобы никогда не попасть в такую ситуацию.

Сколько наличных денег должно быть у стартапа?

Как правило, необходимо иметь на балансе денежные средства как минимум на два года вперед на случай, если ваш доход упадет до нуля. Это технологическая отрасль — иногда такое действительно случается.

Насколько важно для стартапов в такой жестокой обстановке удерживать своих основателей?

Мы всегда хотим, чтобы контроль оставался за основателями. Все остальное может быть крайне опасно из-за той легкости, с которой люди могут бороться за получение доверенностей, голоса акционеров и т.д. и т.п. Крупные технологические компании часто не думают о покупке стартапов, они их просто поглощают и портят им бизнес на 18 месяцев.

Как хорошо, что я на Восточном побережье.

Здесь будто идет Третья мировая. [Смеется.]

Если так трудно выйти на IPO, значит ли это, что большинство современных стартапов стремятся продаться более крупной рыбе?

Если кто-то приходит к нам и говорит, что его цель — продать компанию, мы не будем вкладывать деньги. Есть много других венчурных капиталистов, которые профинансируют такой проект. Для нас наиболее привлекательны компании, созданные для того, чтобы быть независимыми. Что касается компаний, созданных для продажи, то большинство приобретателей довольно умны и чувствуют это. Парадоксально, но такой компании очень сложно найти покупателя.

В 1995 году вы вывели компанию Netscape на IPO всего через 18 месяцев. Теперь вы входите в совет директоров Facebook*, компании с примечательным IPO. Можете ли вы рассказать о разнице в ожиданиях от IPO?

Netscape был другой эпохой. Тогда не было ни закона Сарбейнса —Оксли, ни регламента честного раскрытия информации (reg FD). Хедж-фонды составляли ничтожный процент рынка. Играющих на понижение было мало, и они были неопытны. Было больше «длинных» инвесторов, которые действительно понимали, что такое инвестировать в небольшую компанию и наблюдать за ее развитием. Также ожидалось, что компании быстро выходят на биржу. Я не могу подробно рассказать о Facebook*. Но, на мой взгляд, Facebook* вышла на биржу, когда стала крепостью. Компания заняла прочные позиции во всех областях, которые делают публичный выход безопасным.

Как модель бережливого стартапа изменила правила игры?

Это прямая ответная реакция на «не думайте о деталях, просто заключайте сделки». В 1999 году предпринимателям советовали делать быстрый стартап. Выпустите на рынок самый простой, элементарный продукт как можно скорее, а затем раскрутите его до небес. Продавайте на полную катушку. Постарайтесь создать как можно больше шумихи и получить большое IPO в первый день выхода на биржу. А потом надейтесь, что со временем вы выполните все те обещания, которые раздавали направо и налево. Или, как сказали бы циники, вы можете быстро распродать весь свой товар. У многих из этих компаний были ужасные продукты.

А сейчас?

Новая методология стартапов, по сути, полностью меняет это мнение. В ней говорится, единственное, что имеет значение и чем надо изначально заниматься, — это правильный продукт: разработка продукта, который люди хотят, используют, любят и будут за него платить. Это очень правильный шаг, потому что он сосредотачивает компании на сути того, что они создают.

Есть ли у такой стратегии обратная сторона?

Можно зайти слишком далеко. Многие основатели боятся выйти на рынок. Они используют такой подход как оправдание, чтобы никогда не думать о продажах и маркетинге. На мой взгляд, они полностью отрицают то, что требуется для создания компании и построения бизнеса.

И что вы делаете? Приходит парень с отличным продуктом и без интереса к остальному...

Устраиваем избиение младенцев. [Смеется] В основном мы говорим: «Мы понимаем. 28-летний парень, создавший отличный продукт и пришедший сюда, не будет иметь большого опыта в продажах и маркетинге». Мы объясняем, что в мире продается и продвигается множество продуктов. «Если вы не будете серьезно относиться к продажам и маркетингу, о вас никто никогда не узнает. Никто никогда не купит товар. В итоге вы проиграете. Но, если вы хотите отнестись к этому серьезно, вот что мы можем сделать, чтобы помочь вам».

Что вы ищете, когда инвестируете в технологический стартап?

Я определяю технологический стартап как новую компанию, ценность которой заключается в инновациях, которые она привносит в мир. Это не ценность продукта, который она создает в настоящее время, а ценность продуктов, которые она собирается создать в будущем. Поэтому инвестировать в технологическую компанию стоит только в том случае, если она собирается стать инкубатором инноваций на долгие годы вперед.

Вы писали, что «программное обеспечение поглощает мир», что цифровые инновации преобразуют практически все отрасли. Где мы находимся в этом процессе?

Это долгосрочный процесс. Только недавно мы стали миром, где у каждого есть компьютер, а со смартфоном мы уже на пороге новой эры. Наступило время, когда отрасли, которых исторически несильно затрагивали технологии, внезапно оказались в состоянии, когда их эти технологии трансформируют.

Какие есть примеры?

Книгоиздательство — очевидный пример. Сначала Amazon захватила бизнес по распространению книг и превратила его в программное обеспечение — сайт Amazon. Теперь она превращает саму книгу в программное обеспечение. Мы рассматриваем такие отрасли, как недвижимость, сельское хозяйство, образование, финансовые услуги, здравоохранение, розничная торговля. И мы считаем, что сейчас самое время создавать такие современные компании, которые действительно преобразуют эти отрасли. По иронии судьбы, многие из этих компаний на самом деле повторяют идеи, которые были опробованы и провалились в эпоху доткомов.

Вы рассказывали о том, что запускали грандиозные идеи, которые, однако, не увенчались успехом, потому что опережали свое время.

Мы запустили Loudcloud в 1999 году, и, по сути, Amazon Web Services — это то, чем мог бы стать Loudcloud, если бы он был запущен в 2006 году, а не в 1999-м. Технология не была готова. Рид Хоффман основал компанию по созданию социальных сетей в 1997 году под названием SocialNet.com задолго до появления Facebook* или LinkedIn [соучредителем которой Хоффман стал в 2003 году]. В течение 20 лет люди смеялись над Apple Newton и говорили, что это доказывает, что никто не заинтересован в планшете. А потом появился iPad. Многие идеи, провалившиеся в эпоху доткомов, на самом деле оказались выигрышными. Просто время для них еще тогда не пришло.

Повышает ли доступ к облаку и большим данным шансы на успех новых компаний, позволяя их бизнес-моделям в большей степени опираться на науку и в меньшей — на искусство?

Да, я думаю, что да. Лучшие компании, которые мы видим сейчас, невероятно хороши в аналитике. У них есть невероятная замкнутая система регулирования, в которой они анализируют данные и вводят полученные данные непосредственно в процесс практически в режиме реального времени, тем самым запуская цикл непрерывного совершенствования. Но все это — не короткий путь к успеху. Это по-прежнему требует большого мастерства. И уж тем более трудно добиться правильного научного обоснования этого.

Что вы узнали о развитии творческой части процесса?

Лучшие основатели — это художники в своей области, они действуют на инстинктах, потому что в курсе всех актуальных событий. Они способны синтезировать в себе огромное количество данных, собирая воедино технологические тенденции, возможности своих компаний, деятельность конкурентов, психологию рынка, все мыслимые аспекты управления компанией. Многие неудачные технологические компании занимались именно этим в момент, когда у них появлялся новый генеральный директор, компании переставали внедрять инновации и были проданы по низкой цене. Очень сложно перенести набор навыков основателя на человека, пришедшего со стороны.

Действительно ли венчурные компании умеют находить отличные компании?

Исследования показывают, что существует очень высокая корреляция между ведущими венчурными компаниями и устойчивой доходностью. Эти компании хороши в своем деле, но мы считаем, что лишь малая часть их успеха объясняется их умом. Успех также связан с постоянным потоком сделок. Это рынок капитала, ориентированный на покупателя. И лучшие предприниматели хотят привлекать деньги у ведущих фирм, потому что им нужен положительный сигнальный эффект, который особенно важен для привлечения лучших талантов. Как следствие, у большинства фирм второго и третьего эшелонов нет возможности финансировать великие компании. Неважно, насколько хорош отборщик. Он никогда не увидит сделку.

Вы сделали несколько удачных ставок на Twitter, Facebook*, Skype и другие компании. Есть ли такая ставка, которую вы упустили и о чем теперь жалеете?

Square [сервис электронных платежей] — наша большая идея фикс. Мы пропускали все раунды и почти каждый раз жалели об этом. Но на сегодняшний день мы гордимся своими результатами. Наш первый фонд уже принес двукратную прибыль, и еще много компаний находятся на стадии становления, что позволило нам очень быстро привлечь другие фонды.

Вы много занимаетесь благотворительной деятельностью. Думает ли новое поколение инвесторов о социальных инвестициях?

Нет. [Смеется]

Вот вам и мои надежды на следующее поколение.

У многих молодых предпринимателей есть социальная миссия или благотворительная программа. Они начинают рано. Чего нельзя сказать об инвесторах.

Версия этой статьи была опубликована в майском номере Harvard Business Review за 2013 год.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена