Почему предприниматели должны мыслить
как ученые

Предприятия, работающие на основе научного подхода, приносят больше доходов, чем те, которые его не применяли, а также с большей долей вероятности отказывались от нежизнеспособных идей, что так необходимо для молодых компаний на ранних этапах развития, свидетельствуют исследования.

Ключом к успеху является сосредоточение внимания не на идеях, а на результатах экспериментов, которые должны дать представление о потребительском спросе и болевых точках отрасли. Такой подход помог стартапу Odense, специализирующемуся на технологии отслеживания выбросов углекислого газа, найти свою успешную модель ведения бизнеса. Первой идеей компании была пиринговая аренда оборудования, а второй – платформа для аренды электромобилей. Если бы не научный подход, “в итоге мы бы получили продукт, который был бы нежизнеспособен”, – рассказывал соучредитель Оденс Козимо Чеккини.

Не существует надежной стратегии для создания процветающего стартапа. Предприниматели запускают успешные бизнесы, используя такие платформы, как Business Model Canvas, the Balanced Scorecard и другие. Но в недавнем исследовании, проведенном с участием молодых компаний в Европе, один из методов зарекомендовал себя как неизменно повышающий эффективность. Фирмы, использующие такой научный подход для формулирования, тестирования и корректировки гипотез, получали больший доход в сравнении с компаниями из контрольной группы, и с большей вероятностью отказывались от нежизнеспособных идей, что является насущной необходимостью для начинающих компаний на ранних этапах развития. Также среди организаций, оказавшихся наиболее доходными в ходе эксперимента, были особенно заметны различия. Среди 25% лучших стартапов, использующих научный метод, в ходе эксперимента было заработано в среднем на 28 000 евро больше, чем у контрольных компаний, а среди 5% наилучших было заработано на 492 000 евро больше.

“Мы начали это исследование с вопроса о том, почему так много стартапов терпят неудачу?” - говорит Альфонсо Гамбарделла, профессор корпоративного управления в Университете Боккони и один из авторов исследования. “Обсудив проблему, мы поняли, что многие предприниматели не очень хорошо прогнозировали процесс своего бизнеса, и когда приходило время принимать важные решения, им становилось очень сложно”.

Для исследования Гамбарделла и его коллеги привлекли 759 стартапов с помощью рекламы в социальных сетях, информационных бюллетенях и журналах, а также на мероприятиях. Участники-предприниматели прошли обучение различным стратегическим подходам, а также методам сбора фактических данных, таким как качественные интервью, опросы и A/B-тестирование. Ключевое различие между контрольной и экспериментальной группами состояло в том, что последнюю также обучали использованию научного метода при применении основ и методик. Эти знания требовали от предпринимателей разрабатывать теоретическую часть предлагаемого ими стартапа, а затем проверять ее с помощью тщательных экспериментов. Участники контрольной группы, с другой стороны, были вольны применять любые концепции и методы так, как им заблагорассудится.

В течение нескольких месяцев большие команды научных сотрудников собирали данные о компаниях и регулярно опрашивали участников по телефону. Одним из стартапов, который они исследовали, была компания Мимито, занимающаяся сервисом совместного использования электромобилей. Компания провела эксперимент, чтобы проверить свою гипотезу о том, предпочитают ли студенты колледжа, спешащие с одного занятия на другое, ездить на мопедах, а не ходить пешком. Установив десятки таких велосредств возле городского кампуса, Мимито обнаружила, что молодежь пользуется ими не чаще, чем пожилые люди. Скорее всего, человек любого возраста — особенно тот, у кого был непредсказуемый график поездок в рабочее время, — брал мопеды, проезжая через кампус. Предприниматели вернулись к теоретической части и на основе данных, собранных в ходе эксперимента, определили, что чаще всего в таких транспортных средствах нуждаются молодые специалисты, а особенно юристы, поскольку они постоянно спешат на встречи с клиентами и обратно в офис. После этого компания переориентировалась на эту демографическую группу.

Опыт Мимото подтверждает высказывание Гамбарделлы о том, что на самом деле не так важно, с чего начинают основатели, ибо они будут постоянно проверять реальные возможности своей идеи. Экспериментирование позволяет им корректировать, изменять или полностью пересматривать свои подходы гораздо раньше, чем это было бы возможно без использования научных методов. Такая трансформация - обычное дело для начинающих компаний. YouTube начинался как сайт знакомств перед тем, как превратиться в видеохостинг. Также и PayPal изначально была компанией, занимающейся интернет-безопасностью. Ключом к успешной трансформации становится сосредоточение внимания не на оригинальных теориях, а на ответах, которые предприниматель получает в результате своих экспериментов. Эти выводы должны давать представление о потребительском спросе, болевых точках отрасли и, в конечном счете, о жизнеспособности выбранной тактики.

“Во время нашего исследования некоторые фирмы изменили свой курс, и это не обязательно плохой шаг, потому что большинство из них сделали это на самой ранней стадии”, - говорит Гамбарделла.

Освоить научный метод несложно. Предприниматели могут легко применять его, выполняя следующие шаги:

Сначала сформулируйте свою основную гипотезу. Основатель Mimoto думал, что студенты колледжа охотно будут брать напрокат мопеды, чтобы быстрее добираться на занятия. Только четко сформулировав эту гипотезу, а затем понаблюдав за тем, как и кем использовались такие транспортные средства, расставленные вокруг кампуса, предприниматель смог понять, что он ошибался.

Начните с идеи, которая, как подсказывает вам интуиция, наиболее жизнеспособна. “С чего-то нужно начинать”, - говорит Гамбарделла. “Но у вас должны быть другие потенциальные теории, которые вы можете использовать, если поймете, что ваша первая не работает”.

Определите критические показатели, лежащие в основе гипотез, и исследуйте их. Леонардо Дель Веккио, производитель очков и основатель Luxottica, поступил именно так, когда выдвинул теорию о том, как развивать компанию (хотя на тотмомент она уже не была начинающей). Он утверждал, что очки могут стать не просто средством коррекции зрения — они могут стать элементом моды. Он полагал, что некоторые люди будут готовы переплачивать за стильные очки, а отдельные из них приобретут более одной пары, составляя целый гардероб. Прежде чем реализовывать свою гипотезу на практике, он хотел изучить две неясности: способна ли Luxottica вообще производить модные очки? И может ли она перейти от рынка, контролируемого независимыми розничными торговцами, к подходу, ориентированному непосредственно на потребителя? Дель Веккио полагал, что возможно и то, и другое.

Чтобы устранить эту неопределенность, Luxottica заключила партнерские отношения с модными домами, такими как Armani, для разработки дизайна, который сразу же увеличил спрос. Компания начала инвестировать в прямой маркетинг, чтобы проверить свою способность продавать напрямую потребителям, а не оптикам. На сегодняшний день EssilorLuxottica, как ее называют в настоящее время, является крупнейшей в мире компанией по производству очков, стоимость которой превышает 95 миллиардов долларов.

Можно воспользоваться методом мозгового штурма, чтобы выявить неопределенности, связанные с вашей гипотезой, но вам следует сосредоточиться на нескольких главных — допустим, трех — факторах в ваших экспериментах.

Уточняйте свои теории и проверяйте их снова, но уже на более глобальном уровне. Когда Мимито обнаружила, что ее теория неосуществима, она разработала новую с привлечением молодых специалистов. Но компания не была убеждена, что новая концепция будет работать в реальном мире только потому, что она сработала в эксперименте. Мимито протестировала ее вновь, уже установив десятки мопедов в условиях города. Компания повторно применила научный метод к своей новой теории, пока полностью не убедилась в ее жизнеспособности.

“Предприниматели, которые применяют научный метод, не являются провидцами. Они осознают, что их теории могут быть ошибочными. И когда бизнесмены видят это, они модифицируют свои концепции и снова проверяют. Если ни одна из них не оказывается успешной, они закрывают стартап”, - говорит Гамбарделла.

Даже если в конечном итоге вам придется закрыть бизнес, не волнуйтесь. “Несколько неудач – залог будущего успеха”, - говорит Гамбарделла.