Корпоративный венчур сбился
с курса

Традиционно под венчурным капиталом подразумевают инвестиции, распределяющие капиталы среди стартапов, большинство из которых прогорит, но некоторые выстрелят и финансовая отдача от них с лихвой покроет потери. Таков бизнес венчурных капиталистов. Не всем известно, однако, что более 40 лет параллельно существует и другая модель — корпоративные венчурные фонды. Здесь инвестиции в стартапы — обычно смежных отраслей — делают крупные компании. Считается, что традиционные венчурные инвесторы ориентированы на финансовую отдачу, а корпоративные — на стратегические результаты. Крупной компании трудно успеть за всеми инновациями, и она поддерживает стартапы, чтобы получить доступ к их разработкам, а самые перспективные — выкупить полностью.

По крайней мере, так было задумано, и последние пять лет эта модель доказала свою эффективность. С 2011 по 2015 год число корпоративных венчурных фондов в США выросло с 1068 до 1501, а объем их инвестиций между 2012 и 2015 годом увеличился вчетверо и превысил $75 млрд. Однако, чем больше компаний вступало в игру, тем более заметным становилось смещение их целей: теперь их венчурные фонды работают ради финансовой отдачи — так же, как традиционные венчурные компании. 

Два исследователя из Массачусетского технологического института — аспирант Майкл Рольфс и профессор Алекс «Сэнди» Пентланд — изучали этот сдвиг, проводя глубинные интервью с руководителями 16 корпоративных венчурных фондов: их расспрашивали о целях, оргструктуре, стейкхолдерах, методах контроля, поощрения и компенсации, а также о критериях успеха. 14 подразделений из 16 заявили, что их основная мотивация не финансовая — но чем глубже копали Рольфс и Пентланд, тем больше натыкались на «явные проблемы соответствия деятельности заявленным целям». По их мнению, «многие фирмы управляют своими инвестиционными командами весьма непоследовательно».

Половина компаний, например, оценивают успешность своих фондов по финансовым показателям — как правило, рассчитывая чистый доход или внутреннюю норму прибыли. Более 40% компаний учитывают финансовые результаты при аттестации и привязывают к ним вознаграждение сотрудников. На первый взгляд, в этом есть смысл: цифры понятны всем, и хотя задачи венчурных фондов главным образом стратегические, их стремление получить доход вполне объяснимо. Но его нельзя ставить во главу угла. «Многие руководители сами признавали, что финансовые показатели здесь малопригодны», — вспоминает Рольфс.

Есть и другие признаки непонимания миссии корпоративного венчура. Четверть компаний не участвовала в работе совета директоров стартапов из своего портфолио, тем самым упуская шанс разобраться в их рынках и повлиять на дальнейшее развитие. Примерно 70% указали, что не заинтересованы в покупке финансируемых проектов и почти все регулярно делают инвестиции в партнерстве с себе подобными (так называемые синдицированные сделки). Это уменьшает риски и потенциально повышает финансовую отдачу, но зачастую снижает уровень контроля над происходящим.

После проведения интервью исследователи присвоили каждой из изученных фирм рейтинг от 1 до 4, где четверка означала, что цели, действия и ключевые показатели производительности компании точно соотнесены с ее заявленной миссией, а единица говорит о «серьезных проблемах и практически полной непоследовательности». Средний показатель для 16 фирм составил 2,6, то есть конфликт между целями и действиями есть, но  умеренный. Когда исследователи стали смотреть, какие факторы влияют на рейтинг фирм, оказалось, что главное — это возраст венчурного фонда. Чем он старше, тем в среднем больше отклоняется от заявленной миссии: корпоративные венчурные фонды, созданные более десяти лет назад, оказались на четверть менее последовательными, чем те, кому не исполнилось и пяти. Исследователи предполагают, что причиной могли стать, например, изменения в культуре или политике компании, а также смена поколений управленцев. И еще: венчурные фонды компаний из регулируемых отраслей (таких, как энергетика или финансы) больше отклонялись от стратегии, чем менее зарегулированные — например, софтверные фирмы и розничные продавцы. Возможно, это связано с тем, что чем ниже барьеры для входа в отрасль, тем больше возможностей для выбора объекта инвестиций.

Перекос в сторону финансовых целей — распространенная проблема, но как ее решить, пока неясно. «Позже мы надеемся дать конкретные советы как фирмам, которые только создают у себя венчурные подразделения, так и тем, кто хочет исправить работу имеющихся», — говорит Майкл Рольфс.

Ученые считают, что изменения потребуют активной вовлеченности гендиректора: он должен постоянно подчеркивать, что корпоративный венчурный фонд — это в первую очередь стратегический инвестор. Исследователи также говорят, что бизнесу нужно учиться измерять неденежную отдачу от инвестиций в стартапы. «Компании понимают, что здесь надо применять другие критерии оценки, но не знают, чем заменить привычные финансовые метрики», — поясняет Рольфс.

Идея на практике

«Никто не знает, как оценивать стратегические инвестиции»

С момента запуска в 2013 году фонд GE Ventures инвестировал в сто с лишним стартапов — и уже в 2015 году журнал Global Corporate Venturing признал его лидером среди подобных организаций. Директор по рискам и инвестициям Дэвид Мэйхью рассказал HBR о том, что помогает его организации не терять фокус.

Вот несколько выдержек из этого разговора.

Как совместить стремление к быстрой финансовой отдаче с инвестициями в будущее? Мы очень придирчиво отбираем отрасли для инвестиций — а внутри каждой из выбранных ищем только те компании, которые важны для стратегического развития бизнеса GE. Эти ограничения уже помогают нам сосредоточиться на будущем. Но стратегия не может полностью определять выбор цели. Если совсем не обращать внимания на финансы, недолго и разориться.

Что вы делаете, чтобы поддержать рост компаний в вашем портфолио? Мы пристально следим за ними и этим не похожи на большинство корпораций, которые, по сути, просто выписывают чек и надеются, что дело пойдет. Мы помогаем им адаптировать продукты и услуги для дальнейшего тестирования и использования в GE. Мы ищем для них дистрибуторов, даем им возможность работать с нашими центрами НИОКР и знакомим с разными подразделениями и приглашаем их пройти курс по менеджменту в нашем Кротонвилльском учебном центре. Масштабы закупок GE позволяют приобретать необходимые материалы со скидками. Мы выделяем им стажеров за свой счет. В общей сложности можно насчитать больше десятка видов помощи — и большинство из них вы больше нигде не найдете.

Как вы измеряете создаваемую стратегическую выгоду? Это вопрос номер один для всей индустрии. Финансовую отдачу подсчитать легко, но никто еще не придумал, как измерить выгоду стратегических инвестиций — причем в динамике. Мы используем чек-лист. Продает ли стартап продукцию GE? Продает ли GE продукцию стартапу? Ведется ли совместная разработка продуктов или услуг? Повышает ли это партнерство эффективность работы GE (снижая затраты или улучшая продукцию)? Большинство из стартапов, в которые мы инвестируем, соответствует одному или более из этих требований.