Время верблюдов: почему сейчас стартапы не должны действовать
как единороги

Мир изменился. Из-за пандемии COVID-19 и последовавшей за ней глобальной рецессии бизнес-лидеры, инноваторы, предприниматели и инвесторы предрекают затяжной период чрезвычайно сложных условий на мировом рынке. Как стартапам и инноваторам всех мастей выжить в таких условиях? Многие из них просто не готовы.

Особенно сложно в нынешней ситуации придется Кремниевой долине, где преобладающей бизнес-моделью стало выращивание так называемых «компаний-единорогов», то есть стартапов стоимостью более $1 млрд. Традиционно такой результат достигается за счет быстрого роста. Однако сейчас проблема в том, что стратегия «рост любой ценой», которой исключительно хорошо владеют игроки Кремниевой долины, работает только в контексте рынка с устойчивой тенденцией к повышению цен и при самых оптимальных условиях.

Но посмотрите на то, что я называю фронтиром: это бизнес-экосистемы за пределами пузыря Долины, где стартапы имеют меньший доступ к финансовым ресурсам или квалифицированному человеческому капиталу и где (особенно это касается развивающихся рынков) они более восприимчивы к суровым и непредсказуемым макроэкономическим потрясениям. В данном случае выручит не единорог, верблюд — куда лучший символ. Верблюды способны долгое время обходиться без пищи, выдерживают палящую жару и хорошо адаптируются к экстремальным изменениям климата. Они способны выжить и благополучно существовать даже в самых суровых регионах Земли.

Стартапы-верблюды могут преподать компаниям всех отраслей и секторов ценные уроки о том, как пережить кризис, а также выстоять и даже вырасти в неблагоприятных условиях, пусть эта метафора и не такая яркая, как в случае с единорогами. Для своих целей они используют три стратегии: умеренный рост, выстраивание долгосрочных перспектив и внедрение диверсификации в бизнес-модель.

Баланс вместо трат

Верблюды не гонятся за «блиц-масштабированием», то есть за стремительным наращиванием бизнеса, при котором скорость приоритетнее эффективности. Они не менее амбициозны, чем любая компания Кремниевой долины, но при этом верблюды выбирают более умеренный путь роста. Этот сбалансированный подход состоит из трех ключевых элементов.

Правильное ценообразование с самого начала. Во-первых, предприниматели, работающие на развивающихся рынках, не склонны предлагать бесплатные или субсидируемые продукты, чтобы поддержать рост клиентов, что предполагало бы высокую скорость расходования (или так называемого «сжигания») средств. Вместо этого они с самого начала берут со своих клиентов плату, адекватную ценности предлагаемых продуктов. Верблюды понимают, что цена не препятствие для роста. Напротив, это одна из черт продукта, отражающая его качество и положение на рынке.

Управление расходами на протяжении всего жизненного цикла. В то же время верблюды управляют затратами на протяжении всего жизненного цикла своих компаний и следят за долгосрочной кривой роста. Мэтт Глотцбах, генеральный директор Quizlet, компании в сфере онлайн-обучения, рассматривает эту стратегию с точки зрения затрат на приобретение и расходов на ключевой элемент бизнеса — людей. «Надо стремиться к тому, чтобы ваш бизнес мог переживать как взлеты, так и падения. Для меня устойчивость имеет два условия: первое — применение метода юнит-экономики для оценки стоимости привлечения клиентов, а второе — сколько вы готовы инвестировать в персонал, опережая кривую доходов, чтобы стимулировать рост. Мы тщательно просчитываем свои решения по этим двум параметрам и стараемся сделать так, чтобы при правильности инвестиций компания выросла, а при ошибочном решении — не сильно пострадала», — объясняет он.

Смена траектории. Управление ростом на протяжении всего жизненного цикла компании помогает стартапам переживать тяжелые испытания в долгосрочной перспективе. Денежная траектория типичного стартапа Кремниевой долины подразумевает глубокую «долину смерти» — ту часть графика, что отражает большие убытки перед выходом в прибыльность. Путь стартапов на фронтирных рынках выглядит иначе. Конечно, верблюды не отказываются от роста и венчурного капитала, однако их траектория масштабирования и связанные с ней темпы расходования средств выглядят менее экстремально. В некоторых случаях такие верблюды, как, например, Grubhub, растут контролируемыми рывками и решают нажать на газ и инвестировать (часто за счет привлечения венчурного капитала), только когда этого требует открывшаяся возможность. После такого рывка устойчивость (а часто и прибыльность) остаются достижимы при первой необходимости. Разница в том, что верблюды оставляют за собой возможность изменить траекторию роста и вернуться к устойчивому бизнесу.

Верблюды созданы для долгих переходов

Основатели компаний на фронтирных рынках понимают, что создание предприятия не краткосрочная задача. Со многими из таких компаний прорывы случаются не сразу, а по прошествии какого-то времени. Их основная стратегия — выживание. Это дает время построить работающую бизнес-модель, создать продукт, который находит отклик на рынке, и разработать производство, которое затем можно масштабировать. Конкуренция в их жизни тоже есть. Но соревнование идет за то, кто проживет дольше всех, а не за то, кто первым выйдет на рынок.

Quizlet недавно привлекла $30 млн в раунде серии С, в результате чего в мае этого года компания достигла стоимостной планки в $1 млрд. Компания долго не привлекала финансирование и лишь в 2015 году взяла всего $12 млн инвестиций в серии А — впервые за десять лет своего существования. Они шли к этому постепенно, работая в соответствии с философией медленного, но устойчивого роста. Глотцбах признался мне, что темп Quizlet спас компанию от разрушения. «Я действительно считаю, что если бы Quizlet собрала большую сумму денег на раннем этапе своего жизненного цикла, возможно, ничего бы не получилось. Есть риск, что чрезмерный рост и завышенные ожидания, спровоцированные вливанием денег на раннем этапе, не позволят компании ускорить развитие настолько, чтобы эти же ожидания оправдать. Как и многие другие стартапы, мы бы пообещали слишком много и не смогли бы выполнить своих обязательств», — сказал он. Видение долгосрочной перспективы имеет решающее значение для успешного управления соотношением риска и доходности.

Широта и глубина для устойчивости

Стартапы, работающие во фронтирных условиях, сталкиваются с уникальными ограничениями, которые часто играют им на руку в трудные времена. Поскольку предприниматели часто по необходимости создают стартапы на небольших рынках, объема которых недостаточно для развития и поддержки предприятия, они вынуждены с самого начала создавать глобальные компании с фокусом сразу на многие рынки по всему миру. Например, Frontier Car Group, популярная платформа для торговли подержанными автомобилями, первоначально была запущена сразу на пяти рынках, каждый из которых стал региональным центром. В одних странах продукт стал популярным, в других — нет, и закрывая платформу на тех рынках, где не было видно отдачи, компания извлекла множество ценных уроков. Однако если бы компания с самого начала вложила все свои ресурсы в одну неверно выбранную страну, сегодня ее могло бы уже не быть.

Также, поскольку на фронтирных рынках не существует разнообразной инфраструктуры и экосистемы смежных продуктов и услуг, предпринимателям часто приходится копать глубже остальных и выстраивать полный набор поддерживающих структур. Они создают несколько направлений бизнеса и линеек продуктов и предлагают экосистему услуг с первого дня работы. Когда один из элементов замедляет свое развитие, другие это компенсируют. Возьмем, к примеру, Guiabolso, онлайн-платформу «Персональный финансовый менеджер», которая помогает клиентам из Бразилии оценить свое финансовое положение, чтобы научиться лучше им управлять (аналог Mint.com в США). В отличие от коллег в более развитых экосистемах, Guiabolso пришлось создать собственную связующую среду там, где раньше ее в принципе не существовало, разработать систему, позволяющую оценить кредитоспособность без надежной национальной инфраструктуры кредитного скоринга и запустить свой продуктовый маркетплейс, чтобы клиенты могли максимально эффективно применять полученные финансовые знания.

Конечно, предприниматели не могут и не должны слишком расширяться и углубляться в своей портфельной стратегии. Создавать стартап — чрезвычайно сложное занятие, и распыление усилий по многим фронтам — прямой путь к посредственности в каждом из них. Успешные верблюды, наоборот, тратят ресурсы только на ту деятельность, которая сама себя подкрепляет (уроки, извлеченные из успехов и неудач, поддерживают бизнес в целом) и балансирует (одна часть бизнеса естественным образом хеджирует другую).

Умеренный рост, ориентация на долгосрочную перспективу, а также углубление и диверсификация в целях обеспечения устойчивости бизнеса позволяют верблюдам не только пережить рыночные потрясения, но и расти и процветать во все времена. Благодаря такой стратегии невзгоды превращаются в удачные возможности. В процессе подготовки к предстоящим испытаниям стоит искать ответы не в замкнутом пузыре Кремниевой долины, но в деятельности верблюдов на фронтирных рынках, которые давно знают, какое решение — правильное.