Как предпринимателям
сменить курс

В 1908 году норвежский путешественник Руаль Амундсен планировал экспедицию на Северный полюс. Он пригласил ученых, вооруженных приборами и инструментами, получил грант парламента Норвегии и убедил покровителей вложить в затею огромные деньги. Амундсен взял в пользование 400-тонную трехмачтовую шхуну «Фрам» и нанял людей, готовых рискнуть жизнью и отправиться в путешествие по заточенному во льдах Берингову проливу. Жители Норвегии ликовали и поддерживали Амундсена, представляя, как он водрузит флаг их страны на доселе неизведанную глыбу льда. Но как раз перед отплытием Амундсмену сообщили, что американцы Роберт Пири и Фредерик Кук отправились на полюс раньше него. Что теперь делать?

Положение, в котором оказался Амундсмен, до боли знакомо предпринимателям. Запуск амбициозного проекта требует огромных сил и столь же огромной поддержки. Нужно привлечь капитал и персонал. Чтобы завоевать доверие, проект должен освещаться в СМИ. А воплотить все это получится, только если у проекта есть зажигательный план. Рассказ о нем обычно строится вокруг проблемы и ее решения, вокруг цели и формулы ее ­достижения, подчеркивающей таланты руководящего состава. Этот рассказ увлекает и убеждает. Если повезет, он привлечет инвесторов, сотрудников, партнеров и, в конце концов, потребителей. Но иногда новатор понимает, что совершил ошибку: план оказался неправильным и он потратил деньги, силы и время многих людей на идею, которая не сработала. Тогда нужно менять курс.

В теории смена курса идет бизнесу на пользу. Путь к успеху редко бывает прямым. Корнелиус Вандербильт перешел от пароходного дела к железнодорожному, Уильям Ригли — от разрыхлителя теста к жевательной резинке. Twitter запускался как программа для обмена короткими сообщениями между сотрудниками компании, Yelp сперва был сервисом автоматической рассылки электронных писем, а YouTube задумывался как сайт знакомств. Исследования показывают, что у предпринимателей, которые меняют сферу деятельности компаний (пусть даже не один раз), в итоге меньше провалов, так как они таким образом экономят ресурсы и продолжают изучать потребителей, партнеров по бизнесу и новые технологии.

Но переориентация, если ее провести неправильно, может повлечь за собой неприятности, если ее воспримут как молчаливое признание несовершенств изначального плана, в который основатели когда-то верили всей душой. Смена курса может разозлить заинтересованных лиц и заставить их усомниться в последовательности действий и компетенции предпринимателя. Нужно подробно ­объяснить инвесторам, сотрудникам, журналистам и покупателям, почему все пошло не так и что будет дальше. Их нужно убедить остаться и подождать.

Как и ученые, предприниматели формируют и проверяют гипотезы, чтобы найти эффективные решения. Именно так они запускают лин-стартапы, которые впоследствии вырастают в компании. Но предпринимателям следует брать пример и с опытных политиков, умеющих справляться с разномастной аудиторией и убеждать ее в том, что пришла пора отойти от исходных целей. Во время неразберихи, вызванной пандемией COVID-19, такие умения, скорее всего, окажутся еще важнее. Многие компании, у которых до эпидемии было все хорошо, сейчас терпят убытки и в спешке ищут новые бизнес-модели и стратегии. При кризисе на первых порах есть много возможностей для запуска стартапа: например, что-то, отвечающее лозунгу «оставайтесь дома», но как только требования к социальной дистанции смягчатся, эта ниша закроется. Остается только гадать, как пандемия повлияет на потребительское поведение в долгосрочной перспективе. Выживут те компании, которые смогут быстро адаптироваться и сохранить лояльную аудиторию.

Как же предпринимателям этого добиться? За последние годы мы опросили сотни основателей компаний, директоров по инновациям, аналитиков рынка и финансовых журналистов. Мы проанализировали десятки пресс-релизов, аналитических отчетов и публикаций в СМИ о компаниях (в основном из ИТ-сектора), которым удалось или не удалось прийти к успеху. Наше исследование показало, что существует определенный набор приемов, которые помогут заручиться поддержкой партнеров и клиентов во время серьезных изменений.

ПИТЧ

Широкая панорама

Чтобы с самого начала заручиться доверием, особенно своих инвесторов, предпринимателю нужен уникальный и четкий план, который решает конкретную задачу или проблему потребителей. В нем должны присутствовать четко сформированный концепт продукта, перспективы роста и выхода на прибыль. Но здесь появляется загвоздка. В стремлении найти поддержку своей идее предприниматели часто загоняют себя в угол: чем конкретнее их планы, тем с большей вероятностью что-то пойдет не так. Чтобы избежать такой ситуации, как показывает наше исследование, грамотный предприниматель должен создать широкий нарратив, центром которого будет идея, а не конкретное решение. В таком случае останется пространство для маневров в будущем.

Это значит, что на начальном этапе основателям необходимо бороться с соблазном слишком точно описать продукт или его функциональные характеристики. Как и в хороших политических кампаниях, лучшие агитационные речи предпринимателей — те, что вызывают эмоциональный отклик и фокусируются на высшей цели. Такие речи не прорисовывают дорожную карту, но обещают привести в светлое будущее — однако не в ущерб доверию к способностям и упорству предпринимателя. Удивительно, но масштабные абстрактные замыслы сильнее увлекают аудиторию — люди видят в них то, что хотят увидеть. Исследования политологов показывают, что электорат поддерживает кандидатов с амбициозными планами, которые каждый может понимать по-своему (что к тому же уберегает от обвинений в «переобувании»). Наш анализ доказал, что предприниматели, которые, общаясь со стейкхолдерами, способны воодушевить их своим видением, обеспечивают себе более сильную поддержку, а своим компаниям — более высокую стоимость.

Наши коллеги из школы бизнеса часто ругают лидеров за не слишком определенные или банальные формулировки концепций и видения. Но если начинающий стартапер подчеркивает пусть и общеизвестные, но популярные в массах принципы своего бизнеса, ему легче будет не растерять приверженцев во времена перемен. Давайте вспомним ранние годы Netflix. Основатель компании Рид Хастингс предвидел, что сервис рано или поздно перейдет на видеостриминг, и заявлял, что цель компании — стать лучшим и доступным каждому сервисом для домашнего просмотра видео. На деле же в то время Netflix занималась прокатом DVD-дисков по почте. Когда компания перешла на цифровой формат, она по-прежнему следовала своей изначальной амбициозной цели. Даже название компании (net — с англ. сеть) подходило для ее нового формата. По словам Хастингса, он хотел быть готовым к спросу на потоковое видео, когда технологии до него дорастут, поэтому и назвал компанию Netflix.

Но иногда, чтобы удовлетворить спрос спонсоров на уникальность, предприниматели заявляют о себе слишком громко еще до того, как прояснится положение дел. И когда они меняют курс компании, их репутация страдает: они выглядят непоследовательными, непонятными или даже беспринципными. Взглянем на пример Magic Leap, пионера в сфере дополненной реальности. Компания представила свой продукт как высококачественную игровую гарнитуру, которая крепится на голову. Слоганы компании отвечали концепции: «Освободите свой разум», «Посетите магическую Вселенную». Оказалось, однако, что переход к дополненной реальности со стороны и производителей, и потребителей идет медленнее ожидаемого, руководство начало искать другие рынки сбыта и предложило правительству контракт на поставку гарнитуры в армию. Контракт Magic Leap не получила, зато новостное агентство Quartz в своей колонке высмеяло компанию за попытку переключиться с «удивительных технологий для потребителей» на «смертельное оружие». О масштабном переходе на приложения для бизнеса компания объявила в апреле 2020 года, а в июле наняла нового гендиректора из Microsoft.

СМЕНА КУРСА

Постоянство цели

Человеческий разум не терпит противоречий. Наше исследование показывает, что людям не нравятся необъяснимые повороты сюжета. Непоследовательные действия какой-либо организации вызывают недоверие и нежелание ее поддерживать. Но если организация формулирует свою цель достаточно широко, ей, скорее всего, не придется объявлять всему свету о резкой смене курса: возможно, все уложится в изначально озвученную концепцию. Если же это не так и в глазах стейкхолдеров новая стратегия слабо связана с провозглашенной ранее целью, основатели компаний должны четко объяснить эту связь.

Когда Стеф Кори и Джен Рубио, соосновательницы стартапа по производству чемоданов Away, поняли, что первые чемоданы не будут готовы к Рождеству (как они прежде обещали инвесторам, покупателям, журналистам и всем вокруг), они кинулись создавать иллюстрированное подарочное издание о путешествиях. И хотя в комплекте с книгой шел сертификат, который подлежал обмену на чемодан в следующем году, такой шаг мог показаться радикальным отклонением от плана и разочаровать стейкхолдеров. Но основательницам все же удалось сохранить доверие и поддержку людей, когда они объяснили, что это шаг в направлении высшей цели — построить бренд стиля жизни для путешествий. Чемоданы были ключевым элементом бренда, но и книга сработала. Инвесторов удалось убедить. И журналистов тоже. В колонках некоторых СМИ с советами по рождественским подаркам хвалили чемоданы, которые еще даже не были произведены. За несколько недель было продано две тысячи книг (а значит, предзаказано столько же чемоданов), и основательницы запустили производство второй серии. (В июле 2020 года Кори покинула пост гендиректора.)

Тактика увязывания работает еще лучше, если высшая цель отвечает серьезному запросу социума. Как показывает исследование, объявление о высокой миссии своего бизнеса страхует от нападок при смене курса. Две компании, которые мы хорошо изучили, подтверждают эту мысль. Обе начали с нишевых сервисов, в которых пользователи могли копировать транзакции опытных инвесторов. Идея заключалась в привлечении инвесторов на сайты, выявлении самых талантливых из них и использовании их стратегий себе на выгоду. Обе компании запустились примерно в одно время (с разницей менее чем в полгода), их стартовые капиталы также были примерно равны, а команды были схожи по уровню образования и опыта. Впоследствии обе компании совершили поворот, начав предлагать инвестиционные услуги: потенциально каждая могла бы предложить компьютерный сервис, заменяющий финансового советника. В реальности же одна компания стала лидером в секторе программных услуг по инвестициям, управляя капиталом в $1 млрд, а другая была вынуждена продать активы и закрыться. После тщательного сравнительного анализа мы пришли к выводу что судьбы компаний сложились по-разному из-за отличий в их обращениях к своим сторонникам. Успешная компания никогда не отходила от своей главной миссии — демократизировать финансы, даже когда меняла стратегию. Ее гендиректор позиционировал изменения в бизнес-плане как еще один способ достичь прежней цели, которой были привержены инвесторы и клиенты.

А компания, потерпевшая крах, преподносила каждое нововведение как путь к новой цели, меняя лозунги как перчатки: от «сделаем информацию об инвестициях прозрачной» к «инвестиции для общества» и «надежный консультант по инвестициям». Что хуже всего, в отличие от конкурента, который предупреждал о предстоящих изменениях заранее, гендиректор и руководство этой компании практически не общались с людьми, которых затронут нововведения. Это посеяло сомнения в том, что перемены были мудрым шагом. Говоря с нами после краха своей компании, гендиректор указал на проблемы с посылом и коммуникацией как на главную причину, по которой не удалось удержать круг заинтересованных лиц. «После того как сменишь курс, новая позиция компании может привести в замешательство клиентов и партнеров, которых привлекла ваша первоначальная позиция», — объяснил он.

Непонимание со стороны ключевых стейкхолдеров погубило и Anki, производителя игрушечных роботов, который перестал существовать после того, как в 2019 году у него неожиданно провалился раунд финансирования. Компания была основана в 2010-м тремя выпускниками кафедры робототехники Университета Карнеги — Меллона. Anki привлекла почти $200 млн инвестиций от крупных инвесторов, среди которых был венчурный фонд Andreessen Horowitz. Изначально сооснователи стремились «привнести искусственный интеллект и роботов в повседневную жизнь [потребителей]». Троица создала привлекательную историю о том, как ИИ изменил работу предприятий, но не повседневную жизнь людей. Они представили инвесторам четкий план, по которому компания планировала начать с производства игрушек, а затем прийти к развлекательным продуктам для более широкой аудитории. Некоторые из них были приняты на ура и стали хитами в сетевых магазинах игрушек. Однако к 2018 году стало понятно, что технологии Anki не позволяют производить ценные именно для детей продукты. Основатели решили отойти от категории товаров для домашнего пользования и игрушек нового поколения. Совсем скоро против компании ополчились стейк­холдеры: сотрудники начали жаловаться на отсутствие четкого видения у руководства, а инвесторы перестали верить в ее долгосрочные перспективы. Руководству не удалось провести параллель между изначальными целями компании и ее новой стратегией и привлечь инвесторов. Крупная сделка по финансированию сорвалась, и Anki пришлось закрыться.

Отойти от конкретной провозглашенной цели без потерь для своей репутации и доверия инвесторов трудно, но возможно. Главный прием — не отменять ключевой посыл, а пересмотреть и расширить его. Посмотрим на пример американской компании 3D Robotics (3DR). В начале 2010-х это был быстрорастущий стартап по производству дронов. В компании было 350 сотрудников и почти $100 млн финансирования от Qualcomm Ventures, Ричарда Брэнсона и других инвесторов. Но к 2015 году 3DR стала проигрывать конкурентам, которые предлагали дроны дешевле и качественнее. Что еще хуже, из-за непредвиденных проблем в производстве компании пришлось задержать запуск флагманского дрона, а когда он наконец вышел, в нем обнаружились неполадки. Рождественские продажи были плохими, денег не хватало, и сотрудники начали увольняться. Все были раздосадованы, особенно инвесторы.

В последней попытке сохранить компанию на плаву генеральный директор Крис Андерсон, бывший главный редактор журнала Wired, провел масштабную реорганизацию и переключился на разработку программного обеспечения для дронов и оказание услуг другим предприятиям. Сначала такой радикальный шаг всех огорошил, и некоторые СМИ предрекли компании полный крах. Андерсон тоже признал, что недооценивал конкурентов, особенно DJI, лидера в этом секторе. Тем не менее Андерсону удалось развеять сомнения инвесторов и убедить их, что компания продолжит намеченный путь, пусть и серьезно изменив стратегию. Как? В сущности он всех заверил, что разработка программного обеспечения идеально вписывается в миссию компании. Это партнеры поняли ее неправильно: 3DR никогда не была о дронах — она была о расширении границ интернета до небес. Не так важно, для бизнеса или для человека, с помощью дронов или как-то иначе. Некоторые инвесторы прониклись его идеей, и, несмотря на тернистый путь, 3DR удалось привлечь еще $80 млн для новых разработок.

ПОСЛЕДСТВИЯ

Скорость и смирение

Новые предприятия должны действовать быстро, чтобы не пропустить пролетающие мимо возможности. Ограниченные ресурсы и время зачастую не позволяют действовать более осторожно — например, постепенно переходя от существующего продукта или рынка к чему-то другому. Но резкая перезагрузка может оттолкнуть ваших клиентов и акционеров.

Эмпатия и извинения помогут смягчить реакцию людей на замену нарратива. Партнеры (а особенно сотрудники и первые покупатели, которых, скорее всего, изменения не обрадуют) гораздо охотнее останутся с компанией, если им четко объяснят, что для них означают перемены и насколько руководство компании озабочено их проблемами. Казалось бы, «действуйте разумно» — это очевидная рекомендация, но многим руководителям действительно нужно об этом напоминать. Предприниматели слишком часто думают, что извинение — это признак слабости или что лояльная аудитория потеряет в них веру, если они извинятся за перемены. Они боятся потерять поддержку и так верят в идею экономичного стартапа, что могут просто совершить переворот, так и не сообщив об этом стейкхолдерам. Вместо того чтобы подготовить аудиторию к изменениям, они проводят их внезапно. И только когда окружение начинает реагировать — причем иногда довольно резко, — они начинают извиняться. Но эти извинения запоздали, и теперь приходится защищаться.

Еще один пример — другая компания, тоже производитель дронов. Пример того, как не надо делать. Airwave была основана в 2011 году и привлекла от инвесторов (среди которых Kleiner Perkins, Andreessen Horowitz и GV) более $100 млн на разработку платформы на автопилоте для сбора данных с воздуха. Позже руководители стартапа поняли, что в проекте есть узкое место — обработка и доставка больших массивов данных. Тогда они просто переключились на разработки облачного ПО. Партнеры, покупатели и сотрудники были шокированы резкой и неожиданной сменой сферы деятельности компании и обрушились на руководство с критикой за невнимание к ним, призывая к объяснениям и прозрачности. Генеральный директор Airwave ушел с поста в следующем году, а в 2018-м стартап исчерпал свои финансовые ресурсы и был вынужден закрыться.

Давайте сравним этот пример с тем, как проходила трансформация компании Glitch в Slack. В 2012 году Glitch была не самой успешной онлайн-видеоигрой, в основе которой лежала коллаборация игроков. Но когда основатели поняли, что ее технология обмена сообщениями между пользователями будет полезным инструментом для компаний, они решили перейти к бизнесу с б?льшим потенциалом. В отличие от команды Airwave, создатели Glitch выразили сожаление, понимая, что изменения повлияют на партнеров. Они выступили с простым (хоть и немного драматичным) публичным извинением, в котором говорилось, что игре не удалось привлечь достаточное количество пользователей. Руководство просило прощения у тех, кто заплатил за игру, и благодарило их за поддержку. Вся информация о закрытии и возврате средств была доступна. Руководство сообщило, что будет разрабатывать новый продукт для обмена сообщениями. Сильнее всего создатели беспокоились о сотрудниках, которые потеряют работу. Обращение было честным, полезным и отвечало на все вопросы аудитории. Короче говоря, оно было добрым к людям. Компания объявила о своем решении и двинулась вперед. В итоге трансформация Glitch не вызвала серьезной негативной реакции — как нередко бывает, если пользователи чувствуют, что о них забыли, — и новый бизнес запустился с финансированием в $17 млн от Accel Partners и Andreessen Horowitz, которые были и инвесторами Glitch.

Хотя предметом нашего исследования были стартапы, эти принципы можно применить к большим компаниям, когда те решают переключиться на иную бизнес-модель. Подумайте, насколько легче было Марку Бениоффу перестраивать свой бизнес Salesforce в широких рамках «демократизации цифровой трансформации». Или об аплодисментах, которые получила Microsoft, когда в 2013 году объявила о переходе к облачным сервисам — ведь целью компании было «модернизировать рабочее пространство». Netflix тоже продолжила получать выгоду от своей тактики. Примирительная позиция — это важный шаг для сохранения клиентов и веры акционеров в компанию после ее перехода от аренды DVD-дисков к стриминговому сервису.

Хорошие руководители всегда понимали, что логичные коммуникации особенно важны во времена неопределенности. Пандемия COVID-19 меняет не только потребительские привычки и поведение, но и целые индустрии. Бизнесы разного размера сталкиваются с необходимостью переориентации. То, как они объяснят и оправдают переосмысление стратегий, сыграет огромную роль в дальнейшем существовании бизнеса. Исследователь Руаль Амундсмен понял это. Когда он услышал, что кто-то обогнал его на пути к Северному полюсу, он решил изменить курс — буквально. Дорога или пункт назначения не так важны, сказал он норвежцам. С самого начала его миссией было научное открытие. И он остался верен этой цели. Амундсмен стал героем, первым человеком, который достиг Южного полюса.