Как выстоять в кризис, не меняя курса | Большие Идеи

? Стартапы
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как выстоять в кризис, не
меняя курса

Советы стартапам, которые хотят уцелеть на меняющемся рынке

Авторы: Дэниэл Айзенберг , Алессандро Ди Фиоре

Как выстоять в кризис, не меняя курса
Johner Images/Getty Images

читайте также

Если будущее не сулит вам ничего хорошего, перепишите свое прошлое

Розабет Мосс Кантер

Пять главных слагаемых лидерства

Дэниел Гоулман

Как работают с вовлеченностью в «Полюсе»: от запроса на изменения до результата

Начальники не всегда понимают, что делают их сотрудники. Как им помочь?

Арджун Нараян,  Картик Хосанагар,  Раджат Дас,  Рохан Нараяна Мурти,  Скотт Дьюк Коминерс,  Сурадж Шринивасан,  Тарун Ханна

В начале 2020 года, когда мир столкнулся с новым коронавирусом COVID-19, ситуация для стартапов резко изменилась, и все признали важность стратегической гибкости. Эксперты (в том числе и мы сами) единогласно советовали: чтобы выжить (и тем более добиться успеха), стартап должен резко сократить расходы и искать новые рынки и бизнес-модели. Руководители калифорнийского фонда технологических инвестиций Sequoia Capital, назвав COVID-19 главным черным лебедем 2020 года, еще в марте в публикации на платформе Medium написали: «Никто никогда не жалеет, что быстро и решительно подстроился под изменившиеся обстоятельства». 

Но проекты, которые мы хорошо знаем лично благодаря своим инвестициям (Айзенберг — миноритарный акционер стартапов Guesty, X24 Factory и Camp) или знакомствам, — то есть множество стартапов с большим капиталом в сильно пострадавших от пандемии сферах, например, гостиничном бизнесе, туризме и на рынке мебели — действовали иначе. Они отказались от стратегической гибкости ради стабильности, не стали подстраивать продукт под рынок и строго придерживались курса, изменяя только мелочи. Вот некоторые из этих фирм:

TravelPerk, онлайн-оператор деловых поездок из Барселоны, собравший $140 млн капитала на посевной стадии и стадии развития.

X24 Factory, агрегатор европейских интернет-магазинов домашней мебели из Берлина, получивший $13 млн от европейских частных инвесторов и фондов.

Guesty, глобальная платформа из Тель-Авива по автоматизации и управлению объявлениями о краткосрочной аренде на Airbnb и похожих сайтах, собравшая более $60 млн после выпуска из Y Combinator.

На их рынках творился хаос, но TravelPerk, X24 Factory и Guesty сознательно решили не менять направление. Они сохранили свои стратегии, бизнес-модели и команды с минимальными корректировками. Но не менять курс не значит бездействовать. У всех стартапов, которые не стали менять стратегию, мы нашли общие черты. Все они замедлились, проверили свою концепцию, избавились от излишеств, следили за данными и испытали свои слабости — а если уж меняли курс, то резко и решительно.

Сразу сбросьте скорость. Предприниматели всегда несутся вперед с бешеной скоростью — и эти компании не были исключением. Но когда их рынки начали рушиться, они не стали резко давить на тормоза, а просто сбавили газ. Они прислушались к покупателям, оценили состояние рынка, начали экономить ресурсы и получили возможность изменить направление — если сочтут это нужным.

Можно привести аналогию из мира животных. Гепард, самое быстрое животное на суше, преследуя жертву, обычно развивает скорость лишь в половину максимально возможной, почти никогда не приближаясь к пределу (110 км/ч). Ученые считают, что это позволяет хищнику сохранять силы и быстро менять направление, если жертва вдруг повернет в сторону.

Эти стартапы поступили так же. Ави Меир, CEO и сооснователь TravelPerk, рассказывает: «Мы стали принимать решения медленнее, потому что попали в чрезвычайную ситуацию. У нас почти не было информации. Худшее, что мы могли сделать, — это впасть в панику». Меир хотел, чтобы команда помнила о долгосрочных целях стартапа и избегала поспешных решений, которые бы отдалили TravelPerk от этих целей.

Проверьте свою главную идею. Замедлившись, предприниматели еще раз постарались убедиться, что правильно оценивают свой будущий рынок.

Амиад Сото, CEO и сооснователь Guesty, попросил совет директоров и менеджеров предсказать будущее на несколько месяцев вперед и пришел к выводу, что по большому счету для Guesty ничего не изменилось: «Во время пандемии люди по-прежнему ездят в отпуск и снимают жилье — изменились только детали. Во-первых, намного важнее теперь чистота и безопасность, а, во-вторых, долгосрочные аренды станут намного популярнее краткосрочных, и спрос на них возрастет. Наша задача осталась прежней: помогать компаниям по управлению недвижимостью добиваться успеха», — размышляет Сото.

У сохранения курса есть и другие преимущества, добавляет Меир: «Наши конкуренты, у которых было больше ресурсов, действовали слишком быстро». Пока конкуренты сокращали штат, TravelPerk переманили часть их клиентов: «потому что мы сохранили отдел продаж и работы с клиентами, а остальные поторопились урезать расходы», — говорит Меир. Он не сомневался, что стоит и дальше инвестировать в своих сотрудников, потому что был уверен, что главная концепция компании не изменилась.

Избавьтесь от лишнего, но сохраните главное. Замедление означает в том числе и сокращение объема работы — но только не основной работы. Это противоречит новой модной идее, что нужно экономить на всем и сокращать платежную ведомость быстрее и сильнее, чем это кажется необходимым. Да, стоит воспользоваться падением цен и договориться о новых условиях с арендодателями и поставщиками. Но постарайтесь снижать расходы на оплату труда как можно меньше — и в первую очередь не через увольнения и неоплачиваемые отпуска, а за счет управления эффективностью. Меир отметил: «Мы избавляемся от жира, а наши конкуренты — от мышц и костей», — поэтому TravelPerk сохраняет свою силу и гибкость.

Постоянно отслеживайте новые данные. Уже через несколько дней после начала локдауна в X24 Factory обнаружили, что спрос на мебель упал на 40%. CEO и основатель компании Миро Морцинек вспоминает: «Мы не стали паниковать, а сначала во всех подробностях изучили новые данные. Мы проанализировали ситуацию в Италии, чтобы представить себе худший возможный сценарий на нашем главном рынке, в Германии. Мы изучили рынок труда и узнали, кто из наших поставщиков уволил своих сотрудников. Мы посмотрели, как пандемия ударила по другим вертикалям — например, автомобильному и туристическому бизнесу». Сначала Морцинеку показалось, что повторяется рецессия 2008 года, но он продолжал ежечасно анализировать данные: «Во вторые выходные после начала локдауна мы увидели неожиданный резкий подъем спроса». Оказалось, что из-за локдауна люди стали больше заниматься домашним ремонтом и больше времени проводили на участках. Рост продаж садовой мебели с избытком компенсировал падение в других категориях, поэтому X24 Factory пришлось «только немного изменить рекламу».

Проверяйте свои слабости и готовьтесь. Нужно подробнее изучить не только рынок, но и свои внутренние слабости. Вы сможете сохранить курс только в том случае, если после внешнего стресса ваша организация не погрузится в хаос. «11 марта я провел внезапные “учения” — отправил всех работать из дома, чтобы посмотреть, какие возникнут проблемы», — вспоминает Ави Меир из TravelPerk. Раньше никто в компании не работал удаленно, и сложности возникли сразу. В домашних офисах не было кондиционеров, поэтому сотрудникам приходилось открывать окна и слушать уличный шум. Кроме того, им мешало плохое интернет-соединение и отсутствие офисных кресел. Меир собрал команду и решил эту проблему: он как раз успел оборудовать 500 домашних офисов к тем выходным, когда в Испании ввели полный карантин.

Когда и если вы все же меняете курс, действуйте как можно резче. Вернемся к примеру с гепардом. Он не только самый быстрый из млекопитающих, но и самый ловкий: он меняет направление и темп движения быстрее, чем тренированные лошади для поло, и ускоряется резче, чем гончие собаки. И когда он разворачивается, делает он это решительно и стремительно, взрывая землю когтями и гибко перестраивая корпус в погоне за добычей.

Офлайн-компании пострадали от COVID-19 сильнее всех, но Бен Кауфман, сооснователь и CEO стартапа по организации семейного отдыха Camp, резко, как гепард, поменял направление. В феврале он понял, что самоизоляцию скоро введут и в США, и к середине марта уже закрыл все пять своих новых дорогих «магазинов семейного отдыха» и отправил в неоплачиваемый отпуск 130 сотрудников. Всего после нескольких дней обсуждений Кауфман и Аманда Рапозо (директор программ Camp) решили воссоздать атмосферу семейного отдыха в домашней обстановке и предложили новую услугу — дни рождения в Zoom. Уже через несколько месяцев эта услуга, наряду с еще несколькими цифровыми продуктами, приносила компании больше прибыли, чем ожидалось до пандемии. В Camp даже заключили несколько крупных сделок с Walmart и другими ритейлерами, чтобы включить их бренды в свой уникальный онлайн-продукт.

Если не менять курс и продолжать двигаться в выбранном направлении, это может окупиться — конечно, в правильных условиях. Для наших стартапов эта стратегия оказалась победной. «Впервые с момента основания X24 Factory приносит значительную прибыль», — отмечает Морцинек. TravelPerk приобретает новых клиентов и наращивает долю рынка — проекту удалось вдвое превзойти июльский прогноз, а у Guesty значительно увеличилось количество долгосрочных аренд. Поэтому, когда начнется кризис, не поддавайтесь спонтанным реакциям и задумайтесь, что будет полезнее всего именно для вашей компании в вашей конкретной ситуации. Возможно, будет разумно отказаться от сценария сокращений и стратегических перемен.